Тренинг и системное мышление

Из вышесказанного со всей очевидностью следует, что тренер должен смотреть на вещи широко, в макроперспективе, и должен подходить к тренингу как к составной части организационной системы (рис. 1.3). Но что такое система? Бакли (Buckley, 1968) видит в системе «целое, функционирующее как целое в силу взаимозависимости его частей». Таким образом, взаимозависимость, или взаимодействие, составных частей является важнейшей характеристикой систем и организаций. Кроме того, системы имеют ряд других характеристик, и эти характе­ристики в схематичной форме представили Френч и Белл (French, Bell, 1978). Рис. 1.5 показывает, что система получает входы от источ­ников во внешней среде. Трансформирующий механизм преобразует эти входы в выходы, поступающие к потребителям. Система может включать в себя механизмы обратной связи, которые регулируют ее выходы или вызывают изменения в их характере.

Организация как целое может быть описана в терминах теории систем, и точно так же можно охарактеризовать составные части орга­низации, например тренинг, рекрутмент и т. п.

Рассматривая тренинг как подсистему организации, скажем, что эта подсистема получает персонал, материалы и информацию от дру­гих функциональных подсистем, таких, например, как служба марке­тинга, или от произведенной вовне обратной связи. Трансформиру­ющий механизм в этой подсистеме тренинга вырабатывает выходы, к каковым относятся приобретаемые учениками знания, умения и уста­новки. Потребители, т. е. другие подсистемы организации, должны обеспечить систему тренинга соответствующей обратной связью. Дан­ная модель представляет «открытую» систему, которая требует от тренера проактивного подхода. «Закрытая» система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды и не выходят за пределы круга на рис. 1.5.

В прошлом тренинг часто являл собой «закрытую» систему, что делало его нечувствительным к потребностям организации. Чтобы эффективно работать в «открытой» системе, тренеры должны пони­мать потребности других подсистем и организаций и чутко реагиро­вать на их изменение, перестраивая содержание и форму проведения тренинга. Так, например, запуск в производство нового продукта мо­жет потребовать от торговых представителей и новых знаний, и но­вых умений.

Тренинг и внутренняя среда организации

В своей работе тренер должен учитывать не только прямые, за­планированные результаты, но также возможные побочные эффекты тренинга, которые могут сказаться на поведении работников. Курс тренинга с использованием опросников, консультаций и т. п. может пробудить высокие ожидания у учеников, и если по возвращении на рабочие места ученики обнаружат, что их ожидания не оправдывают­ся, они будут разочарованы. Такого рода опыт может породить у них негативное отношение к тренингу, и это отношение станет одним из входов в последующих тренингах. Мы вовсе не ставим своей целью наложить запрет на те или иные формы проведения тренинга, мы про­сто хотим подчеркнуть, что тренерам следует помнить о существова­нии контекстуальных факторов, способных ограничить применение приобретаемых учениками знаний и умений, и что эти факторы обя­зательно должны быть учтены при разработке программы тренинга.

Все части организации реагируют на входы, поступающие из дру­гих подсистем и внешней среды, по-своему, в зависимости от выпол­няемых ими функций. Отсюда следует, что каждая специализирован­ная служба вырабатывает собственный, специфический подход в рамках общей структуры организации. Служба тренинга не является исключением, она тоже выработала свой подход, о котором мы пого­ворим в следующей главе.

Глава 2

СИСТЕМАТИЧНЫЙ

ПОДХОД К ТРЕНИНГУ

Определения «системный» и «систематичный» широко используют­ся для описания того подхода, в рамках которого тренеры осуществ­ляют свои функции. Это вызвало некоторую путаницу, и нередко встает вопрос, насколько идентичными являются эти термины.

Основываясь на теории систем, Аткинс (Atkins, 1983) показывает различия между понятиями. Он пишет, что термин «системный под­ход» допускает двоякую интерпретацию. Его применяют для описа­ния подхода, при котором тренинг выступает как подсистема, взаи­модействующая с другими подсистемами, от которых зависят выжи­вание и рост организации. Именно в таком контексте мы рассуждали о тренинге в конце предыдущей главы. Данный подход позволяет взгля­нуть на функцию тренинга в масштабе всей системы или организации в целом. Он дает возможность принять более широкое и, возможно, иное видение факторов, влияний и проблем и оценить их воздействие не только на службу тренинга, но и на все части системы.

Термин «системный подход» нередко интерпретируют и как логи­ческую взаимосвязь между отдельными стадиями в общем процессе исследования объектов тренинга (training needs), планирования, реа­лизации и валидизации тренинга. По мнению Аткинса, акцент на логичности и последовательности планов и действий делает более уместным определение «систематичный».

Чтобы у вас не сложилось впечатление, что системный подход и систематичный подход — две совершенно разные вещи, сразу же ого-

Систематичный подход к тренингу

 

воримся, что они нисколько не противоречат друг другу и могут быть применены на разных уровнях. Системный подход применяется на организационном уровне для определения общей цели, функции и возможных сфер приложения тренинга. Систематичный подход ха­рактеризует повседневную работу отдела обучения.

Предлагаемая нами модель систематичного подхода — это всего лишь рабочий инструмент, и поэтому можно ожидать, что каждый тренер разработает собственную модель, такую, которая будет удоб­на ему как человеку и как работнику отдела обучения, ответствен­ному за разработку и реализацию учебных программ. Внимательно проанализировав эти модели, мы убедимся, что они, имея разный формат, содержат, в сущности, одни и те же виды деятельности. Не­зависимо от формата модели, все индивидуальные вариации будут, скорее всего, вращаться вокруг четырех основных стадий, представ­ленных в самом общем виде на рис. 2.1.

Следующая модель (рис. 2.2) разработана авторами на основе их собственного профессионального опыта. Не следует воспринимать ее как окончательную модель, пригодную для всех тренеров; это скорее практическое руководство, призванное Помочь разобраться во всех сложностях тренинга. На примере этой модели можно также показать руководителям организации, каким должен быть процесс эффектив­ного тренинга.

Разработать программу тренинга

Оценить эффектив­ность тренинга

Исследо­вать объекты тренинга

Провести тренинг

Рис. 2.1. Базовая модель систематичного подхода к тренингу

 

Глава 2

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: