 |
Экономическая оценка разрабатываемой программы лояльности
|
|
|
|
потребительский лояльность розничный клиент
В предыдущей главе мы разработали программу лояльности. Теперь нам необходимо составить бюджет для реализации предложенных мероприятий и определить экономическую отдачу.
Бюджет будет включать в себя следующие статьи:
) расходы на предоставление скидок:
Согласно отчёту о прибылях и убытках (см. приложение 2), выручка от продаж за 2008 год составила 165 563 000 рублей. На основе таблицы начисления баллов (см. табл. 3.4), рассчитаем усредненный вариант, который может реализоваться.
Если разделить выручку от продаж за 2008 год на среднюю сумму покупки (400 рублей), мы получим количество человек, каждому из которых присваивается по четыре балла за покупку.
563 000 / 400 = 413 907,5 (3.1).
907,5 * 4 балла = 1 655 630 - количество баллов (3.2).
Т.к. 1 балл равен 1 рублю, следовательно, 1 655 630 рублей - потеря ЗАО «Хозторг» в прибыли и бонусная скидка составляет 1% от продаж.
Рассчитаем средний размер предоставляемой по программе лояльности скидки:
% + 5% + 5% + 1% / 4 = 4,5% (3.3).
) расходы на организацию ежемесячных розыгрышей призов при покупке на сумму более 1000 рублей (призы - продукция ЗАО «Хозторг»).
Здесь выделяются три категории призов:
. Первая категория - три приза, каждый приз по 1000 рублей.
. Вторая категория - семь призов, каждый приз по 500 рублей.
. Третья категория - двадцать призов, каждый приз по 250 рублей.
Таким образом, общая стоимость всех призов составляет 11500 рублей.
*1000+7*500+20*250=11500 рублей (3.4).
) расходы на бонусную программу:
· Расходы на создание ламинированных карт.
На начальном этапе проведения бонусной программы планируется выпустить 30000 ламинированных карт. Стоимость одной карты составляет 3 рубля. Следовательно, общая сумма затрат ЗАО «Хозторг» на приобретение данных карт составляет 90000 рублей. В свою очередь ЗАО «Хозторг» будет продавать изготовленные карты своим покупателям по цене 30 рублей за одну штуку.
|
|
|
· Расходы на создание бланков информации.
Так как количество выпускаемых ламинированных карт составляет 30000 штук, следовательно, необходимо и такое же количество бланков. Целесообразным будет выпустить данных бланков чуть больше, а именно - 35000 штук. Стоимость одного бланка информации составляет 2 рубля, следовательно, общие затраты на выпуск бланков составят 70 000 рублей. Оставшиеся бланки можно использовать как рекламную информацию на стендах торговых точек, либо опустить в почту.
Таким образом, общие расходы на внедрение программы лояльности составят:
500 + 90 000 + 70 000 + 1 655 630 = 1 827 130 рублей (3.5).
Таблица 3.5 Затраты на внедрение программы лояльности для ЗАО Оптово-розничная компания «Хозторг»
| № | Статья расходов | Сумма Расходов, руб. |
| 1 | Расходы на организацию ежемесячных розыгрышей призов | 11 500 |
| 2 | Приобретение ламинированных карт | 90 000 |
| 3 | Затраты на выпуск бланков информации | 70 000 |
| 4 | Расходы на предоставление скидок по программе лояльности | 1 655 630 |
| Итого: | 1 827 130 |
Рассчитаем экономическую отдачу от введения в компании программы лояльности.
Как показывает практика, при снижении цены на 1% стоимости товара, объем продаж в розничной торговли увеличивается в среднем на 11%. Исходя из современных рыночных условий и специфики продаж в г.Архангельске, предполагаем, что предлагаемая программа лояльности в пессимистичном варианте приведет при средней скидке 4,5% к увеличению продаж на 15%. Следовательно, выручка за первый год работы программы составит:
563*1,15 = 190 397,45 тыс. руб. (3.6).
Соотношение себестоимости и выручки примем на том же уровне, что и в 2008 году, т.е. 74,31%.
Тогда, себестоимость продукции составит:
|
|
|
397,45*0,7431 = 141 484,34 тыс. руб. (3.7).
Валовая прибыль составит:
397,45 - 141 484,34 = 48 913,11 тыс. руб. (3.8).
Чтобы вычислить прибыль от продаж необходимо из валовой прибыли вычесть коммерческие расходы, в том числе, расходы на внедрение программы лояльности. Прибыль от продаж составит:
913,11 - 37 598 - 1 827,13 = 9 487,98 тыс. (3.9).
Также ЗАО Оптово-розничная компания «Хозторг» получит дополнительную выгоду от продажи ламинированных карт клиентам в размере:
000 * 30 = 900 000 рублей (3.10).
Общая ожидаемая прибыль от введения программы лояльности составит:
487,98 + 900 = 10 387,98 тыс. руб. (3.11).
Определим процент прироста прибыли от продаж:
(10 387,98 - 4 930) / 4 930 = 1,1 или 110% (3.12).
Заметим, что данная прибыль впоследствии будет облагаться налогами, а также за счет этой прибыли будут покрываться операционные и прочие неучтенные расходы, предсказать которые на данный момент не представляется возможным.
Таким образом, мы видим, что предложенная программа лояльности полностью окупается в первый год своего внедрения даже несмотря на то, что расчет проводился по среднему варианту, а не по оптимистичному прогнозу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания работы мы выяснили, что разработка программа лояльности, а главное правильно проведённое (организованное) исследование потребительского удовлетворения способствует повышению имиджа компании, привлечению новых клиентов и сохранение существующих.
В наши дни широко признано, что удерживать существующих клиентов требует меньших затрат и гораздо более выгодно, чем искать новых, и поэтому сохранение клиентов стало одной из главных целей большинства компаний. Для исследуемой нами компании в современных рыночных условиях становится особенно актуальным решение данных задач.
Мы выяснили, что несмотря на активное использование понятия «лояльность» в литературе до сих пор нет единого мнения, что стоит под этим подразумевать. В научной среде принято выделять следующие виды лояльности:
. Лояльность к монополии.
Если у клиента недостаточно или совсем нет выбора, его "лояльность" не имеет ничего общего с преданностью, потому что она вынуждена и часто вызывает недовольство.
. Лояльность из-за трудности перехода.
Есть поставщики, которые находятся в конкурентной ситуации, но лишь номинально. Клиент может уйти к другому поставщику только "в теории", поскольку затраты, сложность или беспокойство, связанное с таким переходом, слишком велики. В таких случаях потребители прибегают к смене поставщика лишь в качестве крайнего средства.
|
|
|
. Лояльность в силу заинтересованности.
Стратегия укрепления лояльности с помощью программы накопления льгот для постоянных клиентов наиболее популярна в последние годы. Она, возможно, оказывает некоторый эффект на потребителей, которые тратят не свои деньги.
. Лояльность в силу привычки.
Многие компании с большой долей постоянных клиентов иногда испытывают ложное чувство уверенности, хотя на самом деле истинная приверженность к определенному поставщику может быть в этом случае очень низкой. Если появится новый объект, который удобнее, современнее или дешевле, прежний поставщик может обнаружить, что прежний высокий уровень постоянства клиентов не имел под собой никакой прочной основы.
. Приверженность.
Истинная потребительская лояльность включает нечто большее, чем просто повторные покупки. Она должна содержать позитивную приверженность клиента к поставщику, и высокая степень этой приверженности отличает по-настоящему лояльных клиентов. Приверженность используют при измерении потребительской удовлетворенности для сегментации клиентской базы и выявления групп клиентов, чья лояльность находится в зоне риска. Клиенты в различных сегментах лояльности по-разному воспринимают деятельность компании и соответственно требуют применения различных стратегий.
Исследование удовлетворенности потребителей можно проводить различными способами. Нами были рассмотрены следующие подходы:
. Способы исследования удовлетворённости по Д. Аакеру:
наблюдение за моделями покупательского поведения;
учет затрат на переключение;
удовлетворение;
хорошее отношение к бренду;
приверженность.
. Метод когнитивного диссонанса.
. Коэффициент потребительских предпочтений.
Разработка программы лояльности происходит в несколько этапов, которые легли в основу наших предложений. Перечислим этапы.
|
|
|
Первый этап заключается в творческой разработке перечня возможных привилегий, определенных потребностями целевых групп. На данном этапе не учитывается стоимость и практичность привилегий программы.
Второй этап предполагает проведение небольшого предварительного исследования полученного перечня, цель которого - выделить из предложенных выгод более и менее интересные.
Третий этап - это широкомасштабный опрос клиентов с целью выявления привилегий, которые сильнее других мотивируют клиентов, определение их ценности и оценка ожидаемого результата их использования.
Анализируемая нами ЗАО Оптово-розничная компания «Хозторг» имеет серьезные проблемы, связанные с ассортиментом предлагаемых товаров, а также с ценами, которые на них установлены. Отчасти это можно объяснить отсутствием четкого определения целевой аудитории, т.к. компания активно работает как с оптовыми, так и с розничными клиентами, в основном предпенсионного и пенсионного возраста.
Нами было проведено исследование удовлетворенности деловых и розничных покупателей, которые показали следующее:
Исследование оптовых потребителей.
. Большую часть оптовых покупателей составляют коммерческие предприятия, далее идут государственные предприятия, менее всего составляют индивидуальные предприниматели.
. Значительная доля оптовых клиентов удовлетворена качеством работы по претензиям, что, в свою очередь, характеризует ЗАО «Хозторг» с положительной стороны.
|
|
|
