 |
Рекомендации в применении инновационных методов и способов управления
|
|
|
|
C денежными вознаграждениями понятно - это чаще всего премия за хорошо выполненную работу. Кстати, психологи уверяют, что лучше, если финансовое поощрение носит индивидуальный характер, т. е. предпочтительней не озвучивать сумму премии перед всеми сотрудникам, а пригласить человека в кабинет и, поблагодарив за работу, премировать его.
«Кнут и пряник» - система мотивации работников, широко распространенная во все времена - и в эпоху царей, и в коммунистический период. И сегодня она актуальна как никогда. Правда, в настоящий момент руководители предприятий понимают: мало вовремя платить зарплату и выдавать премии, очень важно еще и реагировать на индивидуальные потребности человека. Многие крупные организации стали использовать в своей кадровой политике не денежное поощрение своих сотрудников. Используя не денежные способы мотивации, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Не денежные способы мотивации более разнообразны, сложны и интересны. По словам специалистов, работники, особенно женщины, очень ценят теплый микроклимат в коллективе. Совместные праздники, общие хобби, яркие неформальные лидеры, «добрый и великодушный» начальник - все это факторы, воодушевляющие сотрудников на работу.
Следующий не денежный способ мотивации - создание имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках. К примеру, сегодня часто можно услышать следующие высказывания о своей работе: «Ну, хоть у нас зарплата не большая, зато кормят обедами, и путевки летом, и больничные оплачивают». И люди старшего возраста держатся за госпредприятия, где зарплата в десятки раз ниже рыночной, но до пенсии точно доработаешь. И если дешевле осуществлять соцобеспечение, чем платить большую зарплату, это можно принять на вооружение. Честолюбивых и властолюбивых сотрудников очень сильно мотивирует возможность доминирования. Также обещание получить повышение по должности заставляет многих сотрудников позабыть о финансовой стороне и стремиться к достижению цели, особенно если есть соперники. Но не стоит забывать - методы не денежной мотивации оправдывают себя только в том случае, если работники получают гарантированный заработок, позволяющий обеспечить удовлетворение физиологических потребностей. Пытаться заставить человека бороться за титул или благодарность от руководства, если он знает, что ему завтра будет нечем расплатиться за аренду квартиры - малоэффективно.
|
|
|
Подчиненные допускают ошибки и нарушения в работе. Каждому руководителю приходится сталкиваться с этим. По Трудовому Кодексу воздействий на нерадивых сотрудников немного: порицание, выговор, лишение премии, предупреждение об увольнение и увольнение.
На практике работодатели полагают, что небольшие денежные взыскания более эффективны и положительно влияют на отношения к работе всего коллектива. Сторонники финансовых наказаний вводят систему штрафов на предприятиях - за опоздания, частые отлучки, отпрашивания и т. д. Однако хочется отметить, что в присутствии всего коллектива наказывать работника не следует. Ведь важно, чтобы сотрудник больше не нарушал то или иное правило. А наказание в присутствии коллег ведет скорее к обиде на руководство и к отвращению к работе.
Должна существовать система поощрения. Персонал получает адекватную заработную плату в виде окладной части, при этом существует система получения процента от выполненной работы и перевыполнения плана. Параметры измерения эффективности сотрудника ясны и понятны каждому. Предлагаю по итогам квартала производить награждение лучшего сотрудника ценным подарком и размещать фотографию на стенде «Золотой актив МУП «Водоканал». Кроме того, после ежегодно проводимой аттестации персонала, по результатам которой необходимо внедрить увеличение окладной части сотрудника с вручением индивидуальной премии. Дух соревнования повысит качество обслуживания и работы с клиентом в целом, что в первую очередь повлияет на эффективность деятельности организации.
|
|
|
Без высококлассных специалистов и управленцев организация не может двигаться вперед. Это истина, которая не нуждается в доказательствах. Но как достичь того, чтобы корпоративное обучение было максимально эффективным? Выход один, - оно должно иметь не эпизодический, а системный характер. Системный подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы организации по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы.
В каком же случае схему обучения персонала можно считать системой? Только тогда, когда в компании выдерживается четкая последовательность действий: Первый этап - анализ, определение потребностей в обучении. На этой стадии необходимо понять, кого учить и чему учить. Второй этап - непосредственно обучение. Третий этап - мониторинг, отслеживание эффективности обучения. Задача этого этапа - понять, в какой степени сотрудники используют знания и навыки, которые они получили в результате тренингов.
Любому обучению предшествует оценка персонала, которая выявляет не столько соответствие того или иного сотрудника занимаемой должности, сколько потребность в развитии умений и навыков, способности к восприятию новых знаний. Таким образом, определяются конкретные направления деятельности, создаются индивидуальные планы развития сотрудников.
«Ассортимент» образовательных мероприятий может быть очень широким. Для высшего и среднего менеджмента наиболее актуальны тренинги, семинары, проводимые внешними консультантами, специалистами в определенных областях, например, в технологиях управления, экономике, консалтинге. Основная роль должна отводится созданию внутрифирменных учебных программ и тренингов, которые позволяют вновь пришедшим сотрудникам как можно скорее адаптироваться в коллективе и начать продуктивно работать. Это необходимо для того, чтобы работники прониклись общим духом клиентоориентированности.
|
|
|
Провести тренинг и дать работникам знания недостаточно. Важно выяснить, как применяются эти знания на практике. Мониторинг ежедневной деятельности - ключевой момент системного подхода к обучению персонала. Эта задача ложится на плечи непосредственных руководителей, линейных менеджеров. Только наблюдая за работой подчиненных, можно определить, что они делают хорошо, а что им надо «подтянуть». Так формируется очередной «запрос» на обучение, корректируется тренинг-план конкретного работника. Человека учат именно тому, что необходимо лично для него на данном участке работы. Итак, предлагаю в течение года бесплатно обучать лучших сотрудников, повышая уровень обслуживания клиентов в целом и одновременно поощряя стремление сотрудника расти профессионально. Необходимо, чтобы руководство МУП «Водоканал» придерживалось открытого стиля менеджмента: любой сотрудник должен иметь представление о стратегии, основных задачах, которые стоят как перед всей организацией, так и перед каждым отделением. Очень важна обратная связь: сотрудники вправе знать о результатах своего труда и организации в целом. Компания и весь ее менеджерский состав заинтересованы в развитии своих сотрудников и должны создать для этого максимум возможностей.
Выводы. Рейтинг сотрудников может служить основанием для дополнительных форм денежного и не денежного подкрепления желательных способов организационного поведения. Денежное подкрепление в МУП «Водоканал» может осуществляться при помощи добавочных бонусов, выплачиваемых лидерам рейтинга. Вместе с тем особое значение должно придаваться именно не денежным способам стимулирования. Их применение должно вызвать живой интерес работников и привести к повышению эффективности системы мотивирующих оценок в целом. Именно не денежные формы подкрепления могут послужить одним из психологических механизмов перехода работников компании на новые формы организационного поведения, более эффективные и результативные. Причем их результативность может измеряться не только увеличением количественных показателей - «прибыльности» сотрудника, но и улучшением качества обслуживания клиентов.
|
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Повышение качества жизни граждан России - ключевой вопрос государственной политики. Акцент на повышении доступности и качества здравоохранения, образования, комфортного жилья - не новые темы. Заявленные Президентом социальные инициативы являются продолжением курса на инвестиции в человека. Эти инициативы развивают проводимый экономический курс, определяют конкретные первоочередные шаги в сфере здравоохранения, образования, жилищной политики.
Реализация идеи социальной ответственности требует нового осмысления основополагающих рыночных принципов. Несмотря на то что название явно указывает на стремление определить отношение менеджмента к социальным проблемам, очевидно, что требуется изменить взгляды собственников на данные вопросы. Принцип социальной ответственности естественным образом предполагает расходование части денежных средств, которые могут быть распределены между собственниками, на социальные нужды, что в определенной степени нарушает принцип максимизации прибыли. Необходимо сформировать веские доказательства влияния социальных процессов, происходящих за пределами организации, на ее деятельность.
Экономика социальной ответственности подчас также свидетельствует против расходования средств на социальные цели: в ряде стран отсутствуют механизмы, позволяющие учитывать большинство средств, израсходованных на подобные цели, при налогообложении прибыли, в связи с чем каждая «социальная» денежная единица стоит гораздо больше, чем обычные расходы; не существует льгот, стимулирующих социальные расходы. Однако даже в тех странах, налоговая система которых социально ориентирована, на повестку дня выходит проблема перенесения социальных издержек предприятия на потребителей их продукции. Как правило, цены таких предприятий оказываются выше цен конкурентов, не несущих подобных издержек, и конкурентоспособность их продукции снижается.
Внедрение в управленческую практику системы управления человеческими ресурсами связано с изменением акцентов при определении стратегии инновационного организационного развития и реализации социальных технологий управления человеческими ресурсами, направленных на снижение социальных рисков, разрешение социальных конфликтов, на активное взаимодействие с внешней социальной средой организации.
|
|
|
Недооценка системы управления человеческими ресурсами сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, ослабляет социальную направленность управленческой деятельности, что не позволяет создавать эффективную систему управления организацией в целом и реализовывать стратегии организационного развития, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой. В последнее время становится все более очевидным, что невозможно повысить организационную эффективность, оставаясь в рамках прежней системы управления кадрами. Необходимо кардинально изменить отношение к данной социальной сфере управления организацией, выработать новые социальные технологии управления человеческими ресурсами, организовать широкомасштабное обучение навыкам их использования на практике.
В условиях динамических социальных изменений в управлении организацией все большую значимость приобретают инновационные социальные технологии. Одним из условий формирования эффективной системы управления в организации является изменение в социальных методах управления человеческими ресурсами. Организационное пространство предстает своеобразным динамичным полем взаимодействий, событий, социальных измерений, в связи с этим при разработке системы управления человеческими ресурсами принципиально важна контекстуализация, привязка к сложной системе социальных координат, включающей в себя как позиции социального пространства, так и позиции конкретной организации, ее внешней социальной среды. Применение социальных технологий управления человеческими ресурсами обеспечивает дополнительные возможности исключения деструктивных процессов в организации и инновационного развития. Цель управления человеческими ресурсами должна определяться исходя из потребностей и возможностей организации как самоорганизующейся системы, необходимости содействия в раскрытии соответствующего человеческого потенциала и согласования интенсивности и направления динамики локальных организационных процессов с изменениями в социальной среде.
Для успешной работы предприятия необходимо создать условия труда, в которых работник мог бы чувствовать себя комфортно, это должно быть учтено руководством предприятия. В МУП «Ухтаводоканал» существует ряд социальных программ. Все они закреплены в Коллективном договоре между работодателем и объединенной профсоюзной организацией, что, несомненно, существенно укрепляет взаимоотношения между руководством и коллективом, которые с уверенностью можно определить как социальное партнерство. Конечно, особенно теплое отношение к пенсионерам и ветеранам, бывшим работникам завода. Также предприятие оказывает материальную поддержку своим сотрудникам, попавшим в трудную ситуацию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 15 декабря 2001г. «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации».// Собрание законодательства. - 2001.- №51.
2. Федеральный закон от 15 декабря 2001г. «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации».// Собрание законодательства. - 2001.- №51.
3. Федеральный закон от 17 декабря 2001г. «О трудовых пенсиях в Российской Федерации».// Собрание законодательства. - 2001.- №52(часть I).
4. Федеральный закон от 29 декабря 2007г. «Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию». // Собрание законодательства РФ.- 2008.- №1(ч.1).
. Федеральный закон от 19 мая 1995г. «О государственных пособиях гражданам, имеющим детей». // Собрание законодательства РФ.- 1995.- №21.
. Федеральный закон от 29 декабря 2007г. «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей». // Собрание законодательства РФ.- 2008.- №1(ч.1).
7. Постановление Правительства РФ от 3 ноября 2004г. «Об утверждении порядка назначения и выплаты ежемесячных компенсационных выплат отдельным категориям граждан».//Собрание законодательства РФ, 2004.- №29.
. Инструкция о составе фонда заработной платы и выплат социального характера. Утверждена постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 24.11.2006 г. № 116.
. Годовая финансовая отчетность МУП «Водоканал» г.Ухта за 2008 - 2009 гг.
. Положение об оплате труда и премирования работников МУП «Водоканал» г. Ухта.
. Пояснительная записка к отчёту о производственно-хозяйственной деятельности МУП «Водоканал» г. Ухта за 2008 -2009 гг.
. Барышников Н.П. Заработная плата. Учет оплаты труда. Расчет среднего заработка. Среднесписочная численность работников. - 5-е издание, перераб. и доп. - М.: Филмен, 2006.
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007.
14. Владимиров Л.П. Экономика труда. - М.: Дагиков и К, 2006.
. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2006.
16. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма-инфра-М, 2008.
17. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда. - М.: «МИК», 2007.
. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2006.
. Кочеткова А.И. Основы управления предприятием. - М.: Дело, 2007.
. Менеджмент организации <http://www.aup.ru/books/m98/> // Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ <http://www.tsure.ru/>, 2007.
. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2000.
. Скобелкин В.Н. Трудовые правоотношения. - М., 2007.
. Шепель В.М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски. - М.: Финансы и статистика, 2005.
24. Бабич А. Социальные программы предприятий // Экономист.- 2008.- № 2.
. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // ФПА АКДИ «Экономика и жизнь». - 2007. - №157.
26. Ермолаев С.Н. Современные формы оплаты труда //Человек и труд.-2007.- №4.
27. Кабалина В.И., Сидорина Т.Ю. Предприятие - город // Мир России.-2007.- № 1-2.
28. Комаров Е.И. Социальная политика как инструмент делового менеджмента // Управление персоналом 2008.-№ 6.
. Мельников О.Н. Социально-экономическая ответственность управления творческой энергией личности //Российское предпринимательство.- 2006. - № 4.
. Провкин И.Ю. Мотивация и стимулирование труда // Человек и труд.-2005. №5.
. Розанова А. Парадоксы и противоречия управления // Управление персоналом.- 2006.- №1.
. Юрасов И. Мониторинг адаптивности промышленных рабочих // Управление персоналом. 2007. - № 14.
ПРИЛОЖЕНИЕ
|
|
|
