 |
Взаимосвязь контроля с другими функциями управления
|
|
|
|
Контроль является функцией процесса управления, его важнейшей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:
организационные — объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
масштабы контроля — количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
контрольная информация — объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
затраты на контроль — средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.
В настоящее время, когда организациям все сложнее предсказать, как будут развиваться дальнейшие события, актуальнее процесс управления рассматривать не как строгую последовательность планирования, организовывания, мотивации и контроля, а как переплетение этих функций из-за ускорения их взаимодействия и постоянной корректировки решений в рамках каждой функции (рис. 1.1а и 1.1б). При этом контроль всегда выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности и создает базу для нового управленческого цикла.
| Планирование |
| Организовывание |
| Мотивация |
| Контроль |
| Обратная связь |
|
|
|
Рис. 1.1а. Последовательное представление управленческого процесса
| Планирование G |
| ОрганизовываниеG |
| МотивацияG |
| КонтрольG |
Рис. 1.1б. Параллельно-последовательное представление
управленческого процесса
Контроль как функция управления предполагает тесную взаимосвязь с планированием, мотивацией и организацией рабочего процесса.
Взаимодействие контроля и планирования выражается в том, что запланированные результаты выступают в роли стандартов или критериев для осуществления контроля. Информация, полученная на заключительной стадии процесса контроля, является входным ресурсом при планировании.
Связь контроля с планированием проявляется в формулировании целей и конечных показателей, которые прописываются в планах предприятия. Периоды продолжительности контроля и планирования, как правило, должны совпадать, а сам контроль должен делиться на три вида: стратегический, тактический и оперативный.
Функция организовывания, задавая организационный каркас, тем самым определяет степень централизации/децентрализации контрольной деятельности и основной объект контроля. Взаимосвязь контроля с функцией организации помогает в решении проблемы централизации, децентрализации, а также способствует установлению объекта и субъекта контроля. При этом объекты и субъекты контроля, т.е. персонал и различные подразделения компании должны быть четко прописаны в различных положениях и должностных инструкциях.
В линейно-функциональной структуре в качестве такого объекта выступают конкретные функции: маркетинг, производство, сбыт, персонал, финансы и т.д.; в дивизиональной структуре – процесс наращивания добавленной стоимости; в проектной и матричной структурах – проект; в сетевой структуре – объединяющая участников задача. Контроль параметров эффективности организационной деятельности формирует информационную базу для принятия решений о совершенствовании организовывания, в частности о реструктуризации или о сохранении действующей структуры.
|
|
|
Также результаты контроля являются неотъемлемым условием мотивации персонала. Результат и степень достижения цели способствует удовлетворению сотрудников своим трудом и их стремлению повторить то поведение, которое породило это чувство. Поэтому эффективность мотивации сотрудников зависит от эффективности контроля.
Взаимодействие контроля и мотивации прямо влияет на исполнительскую дисциплину в организации. Если существует прозрачная и четкая связь между вознаграждением и контрольными параметрами, качественно и количественно измеряющими выполнение задачи, то вероятность получения запланированного результата резко возрастает. Для этого необходимо производить тщательный отбор индикаторов.
6. Принципы контроля
Принципы контроля формируют идеологическую и методологическую базу осуществления контрольной деятельности. Они составляют фундамент для разработки системы контроля для любой организации. В их состав входят следующие принципы.
Принцип связи контроля с функциями управления. Этот принцип утверждает контроль как неотъемлемую часть управленческой деятельности и тем самым отвергает попытки преуменьшить или преувеличить его роль. То есть контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам, это обязательный компонент процесса управления. Роль контроля возрастает при недостатке ответственного отношения к работе, при слабой мотивации и квалификации сотрудников. В такой ситуации контроль помогает оперативно обнаруживать ошибки и их устранять. Если же подчиненные качественно выполняют работу, то прямой жесткий контроль, как правило, приводит к снижению трудовой мотивации.
Принцип объективности. Контроль выполняет функции повышения эффективности тогда, когда оценки и решения, принятые на его основе, воспринимаются работниками как объективные и обоснованные. Этот принцип не допускает «использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности, когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника». Для этого необходимо строить контроль на базе использования объективных показателей, понятных, информативных и принятых членами коллектива как отражающих действительность.
|
|
|
Принцип учета специфики деятельности. Здесь подчеркивается необходимость соответствия системы контроля характеристикам деятельности конкретной организации, направленности ее стратегии и сложности окружения (среды контроля).
Принцип гибкости контроля. Система контроля должна приспосабливаться к происходящим изменениям, что должно находить отражение в самих стандартах, с которыми сопоставляют фактические результаты, и критериях принятия решений.
Принцип ориентации на стандарты предполагает, что критерии результативности и эффективности работы должны быть выражены количественно, а качественные показатели должны быть четкими и однозначными при интерпретации.
Принцип активности контроля означает, что контрольная деятельность осуществляться на постоянной основе и своевременно. В этом случае усиливается возможность устранять отклонения прежде, чем они примут значительные масштабы.
Принцип экономичности означает, что преимущества от использования системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. Ориентируясь на реперные точки, а не отслеживая все до мелочей, руководитель тем самым минимизирует временные и материальные затраты на осуществление контроля и при этом держит «руку на пульсе» ситуации.
Принцип учета человеческого фактора. Данный принцип не противоречит принципу объективности, скорее, он его дополняет, обращая внимание на то, что учет личностных характеристик как самого руководителя, так и подчиненных при его осуществлении и при разработке решения делает систему контроля более релевантной и ситуативной и тем самым более эффективной.
Наряду с этим организации устанавливают правила осуществления контрольной деятельности в рамках созданной системы контроля.
|
|
|
Этапы процесса контроля
Этапы:
1) определение и реализация стандартов и нормативов
2) измерение результатов
3) сравнение достигнутых результатов с запланированными
4) проведение корректировки
1 этап: определение и реализация стандартов и нормативов:
На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или обобщенно как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина — это важная точка отсчета для каждой организации.
Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предна значении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод о том, что стандарты могут и должны пересматриваться, и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, предопределяющие будущее состояние организации.
Необходимо сформировать четкие количественные и качественные показатели, стандарты и нормативы.
Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.
Не все показатели легко выразить в виде количественных (объем прибыли, объем выпускаемой продукции). В жизни любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как создание благоприятного климата в коллективе, удовлетворенность клиентов, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т.п.
|
|
|
Есть косвенные способы задания этих показателей. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние морального климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой — по динамике увольнений и т.п. Тогда стандарты приобретут количественное измерение (например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4»). Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и не имеющих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.
Субъективный характер подобных целевых установок усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изменений.
Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Оптимальным считается вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.
Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.
2 этап: измерение результатов
Включает в себя измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.
На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса — выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.
3 этап: сравнение достигнутых результатов с запланированными
Включает в себя определение масштабов допустимых отклонений, измерение результатов, оценка результатов.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это третий этап контроля.
На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.
На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.
Масштаб допустимых отклонений – задание границ деятельности в пределах которых отклонения достигнутых результатов от запланированных не должны вызывать озабоченность и применение специальных корректирующих мер.
Масштабы допустимых отклонений:
§ узкий (задается очень детализированный набор показателей и стандартов)
§ широкий (задается расширенный набор критических показателей и не устанавливаются конкретные. Например, показатели прибыли, доли рынка, производства).
Когда мы задаем слишком широкий масштаб допустимых отклонений, то мы можем упустить важные аспекты деятельности организации. Если же задаем слишком узкий масштаб, то очень много времени и ресурсов тратиться на проведение контрольно-измерительных процедур.
Задача менеджмента – найти оптимальный для данной организации масштаб допустимых отклонений.
4 этап: проведение корректировки
Принятие необходимых корректирующих действий — это четвертый этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:
- положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т.д.;
- отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;
- нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется.
Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени.
На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Если достигнутые результаты расходятся с запланированными в худшую сторону, то необходима корректировка.
2 способа:
§ пересмотр факторов, условий, которые привели к отклонениям от запланированного результата.
§ пересмотр стандартов, нормативов
Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Используется метод Парето и диаграмма Ишикавы.
Метод Парето: закон 20/80 (20% клиентов обеспечивают 80% прибыли)
20% факторов на 80% влияют на отклонение от запланированных показателей по качеству и количеству.
Можем выявить основные причины, которые, например, могут повлиять на срыв качества или количества продукции.
Сначала формируем список факторов.
Факторы:
1) некачественное сырье
2) несвоевременность поступления сырья на рабочие места
3) плохое состояние оборудования
4) низкая квалификация рабочих
Затем выявляем процентное влияние того или иного фактора на отклонение.
Потом выделяем 2-3 фактора, которые получают больший процент (эти факторы определяют 80% отклонений).
Диаграмма Ишикавы:
| качество материалов |
| уровень квалификации |
| уровень качества |
| Каждая диагональ – причина отклонения |
Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
В процессе осуществления контроля возникают социально-экономические, поведенческие проблемы контроля.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Поведенческие проблемы контроля:
1) демонстрация поведения, ориентированного на контроль. Сотрудники, зная основные приоритетные показатели, по которым осуществляется контроль, будут демонстрировать желательные формы поведения в рамках заданных приоритетных показателей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Возможные негативные последствия: поведение, ориентированное на контроль и получение непригодной информации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто выступают побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
2) проблема принципал-агент
Принципал – владелец. Агент – доверенное лицо (управляющий).
(Возможность агента манипулировать информацией. Подчиненный предоставляет ту информацию, которая будет положительно оценена принципалом).
Возможные решения этой проблемы:
§ ужесточение процедур контроля (ввести жесткие правила, стандарты, процедуры)
§ конкуренция между агентами за вознаграждение
Создание конкуренции на рабочем месте управляющего предполагает заключение с управляющими контракта, согласно которому размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от соотношения результатов его работы с результатами работы менеджеров других подразделений. В отличие от обычной ситуации вознаграждается не достижение агентом заданного принципалом уровня (например, выработки), а достижение наивысшего относительно остальных агентов уровня. Идея конкуренции агентов позволяет использовать самих агентов для взаимного контроля над действиями друг друга. Ведь если наибольшее вознаграждение достается только агенту, достигшему наилучших относительных показателей в достижении поставленным принципалом задач, агенты начинают ревниво следить за успехами других — успех окружающих означает снижение шансов на собственный успех.
§ конкуренция между подразделениями за дополнительное вознаграждение
§ ротация принципала и агента – командный подход
8. Основные рекомендации для осуществления контроля:
1) установление приемлемых для сотрудников стандартов и нормативов (нужно, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс установления стандартов и выработки целевых нормативов в ходе двустороннего общения – управление по целям).
2) избежание чрезмерно детализированного контроля (нельзя перегружать подчиненных излишне сложными процедурами)
3) установление жестких, но достижимых стандартов
4) обязательные вознаграждения за достижение поставленных стандартов
5) стратегическая направленность контроля (стандарты должны быть увязаны с принятой стратегией организации)
6) сбор информации, которая может быть использована для осуществления корректирующих действий
7) соответствие критериев и процедур контроля контролируемому виду деятельности
8) простота и экономичность контроля
9) гибкость процедур и стандартов контроля (если изменяются параметры внешней среды, то нужно вводить изменения в показатели измерения)
2 подхода к осуществлению контроля:
1. бюрократический (централизованный)
§ традиционная форма контроля, контроль “сверху-вниз”
§ четкое выделение статусных позиций (руководитель – подчиненный)
§ строится на основе властных полномочий в организации
§ детализированные правила и процедуры
§ четкие стандарты и нормативы
§ отсутствие вовлеченности подчиненных в процесс выработки контролируемых показателей.
2. самоконтроль (децентрализованный)
§ тотальное управление качеством
§ каждый сотрудник организации на любом рабочем месте оказывается вовлеченным в управление услугами
§ поддержание неформальных отношений в группах и командах
§ использование групповых методов работы (кружки качества)
§ широкое делегирование полномочий на нужный уровень управления.
Чтобы организационная система контроля была действительно эффективным подспорьем в деле управления временем, следует придерживаться следующих правил контроля:
1. Контроль будет эффективен только при создании целостной системы контроля, включающей в себя как минимум четыре компонента (пересекающихся с гранями контроля; см. раздел 5.6): субъекты контроля (кто контролирует?), объекты контроля (кого контролируют?), предмет контроля (что контролируют?), а также методы и технологии контроля (как контролируют)? Все элементы системы контроля и правила функционирования самой системы должны быть формализованы, то есть зафиксированы документально в описаниях технологий, должностных инструкциях и др.
2. С точки зрения психологической стороны контроля, у всех одушевленных участников системы контроля должно быть понимание того, что контроль — это «нормальная» рутинная функция организации. Всегда существует искушение (со стороны субъектов контроля) превратить его в инструмент тотальной слежки и психологического террора. В тоже самое время потенциальные субъекты контроля всячески противятся внедрению системы контроля в деятельность организации, отчасти справедливо опасаясь ужесточения требований по отношению к своей работе. Внедрение (или реинжиниринг) системы контроля в организации — весьма деликатная инновационная задача, требующая постепенных изменений и осторожных решений.
3. «Хорошая» система контроля предполагает не односторонние воздействия, а диалог, способ обратной связи. Способы контроля должны обеспечивать полноценный обмен информацией, на основе которого подчиненные работают точнее, а менеджер решает управленческие задачи более оперативно.
4. Фундамент для системы контроля — система организационных коммуникаций. Невозможно спроектировать и эффективно использовать систему контроля, если в организации отсутствует разветвленная и слаженно функционирующая система организационных коммуникаций. Эффективность контроля во многом зависит от скорости поступления и полноты управленческой информации; если же контроль будет «слепым», то, скорее всего, он будет и «жестоким» (см. п. 2).
5. Любой контроль ориентирован на унификацию и стандартизацию. Однако, в противовес насаждению единообразия, «хорошая» система контроля должна допускать индивидуальные методы работы и поощрять их, если они эффективны. Если контроль не будет достаточно гибким, то рано или поздно он превратится в фактор «удушения» любых инноваций и будет препятствовать организационному развитию. Разумеется, любой индивидуальный стиль работы, с позиции существующей системы контроля воспринимаемый как отклонение, должен быть проверен на эффективность и санкционирован руководством.
В дополнение к перечисленным правилам контроля приведем семь ошибок контроля, чаще всего встречающихся в практике управления:
1. Контроль является «однобоким», то есть осуществляется только в отношении негативных ситуаций работы — срывов сроков, отступлений от стандартов качества, аварий, перерасходов ресурсов и т. п. Такой контроль стимулирует негативную мотивацию труда, что ведет к страху, уклонению от ответственности и к скрытому саботажу со стороны работников.
2. Контроль является тотальным и мелочным, то есть контролируется каждая мелкая деталь в поведении сотрудников, в том числе и непосредственно не относящаяся к выполнению трудовых обязанностей (например, как сотрудники проводят свое свободное время где-нибудь в курилке). Самое забавное, что до определенной степени тотальный контроль достаточно эффективен, позволяя добиться очень высокой дисциплины и исполнительности. Однако со временем подобное вое-питание сотрудников-«роботов» неизбежно приводит к безответственности, к потере инициативы и творческого подхода к делу.
3. Контроль является скрытым, то есть в организации нет очевидных, понятных и известных всем сотрудникам процедур контроля. Для скрытого контроля также характерно наличие двойных или противоречивых стандартов деятельности, что часто превращает контроль в манипулятивный инструмент власти внутри организации. При скрытом контроле также возможна путаница с распределением ролей и полномочий участников (субъектов и объектов) системы контроля. Скрытый контроль ведет к недоверию, к ухудшению психологического климата в организации, конфликтам, распаду коллектива.
4. Контроль используется неравномерно, то есть какое-либо подразделение в организации контролируется тщательно и регулярно, на деятельность остальных руководство взирает сквозь пальцы. В некоторых случаях неравномерность контроля оправдана, например, особой важностью контролируемого направления деятельности или объективной нехваткой ресурсов для осуществления такого же по интенсивности контроля в других подразделениях. Однако неравномерный контроль имеет очень негативные психологические последствия, провоцируя раскол в коллективе.
5. Отсутствие контроля в каком-либо из подразделений или по отношению к каким-либо сотрудникам. Как ни странно, но такой крайний вариант неравномерного контроля также встречается. Чаще всего отсутствие контроля указывает на психологическую слабость, отсутствие лидерского потенциала или даже на управленческую некомпетентность менеджера.
6. Избыточный контроль над отдельными сотрудниками указывает на психологические проблемы в межличностных отношениях между конкретными людьми (руководителем и подчиненным). Подобная пристрастность может сильно вредить делу, так как контроль в данном случае явно используется предвзято, для «сведения счетов». Избыточный контроль в очень редких случаях может быть и оправданным, например, если речь идет о контроле над малоопытным сотрудником, которому делегировано выполнение ответственной задачи.
7. Контроль не имеет последствий, то есть по выявленным неудачам или успехам не принимается никаких управленческих решений. Иногда такая ситуация возникает при субъективном понимании руководителем контроля лишь как механизма обратной связи. Такой менеджер всего лишь получает «информацию для размышлений», но никак на нее не реагирует. К этой же ошибке контроля можно отнести все ситуации, когда контроль инициирует принятие либо крайне незначительных реальных мер, либо меры, не затрагивающих соответствующих сотрудников (объектов контроля).
Также добавим, что контроль, с одной стороны, должен быть полноценно функционирующим механизмом управления организацией, а с другой стороны, он должен быть тесно связан с существующей в организации системой мотивации труда. Любые «выдающиеся» успехи или неудачи, выявленные посредством итогового контроля, в обязательном порядке должны быть включены в мотивационную систему (то есть должны поощряться или наказываться).
|
|
|
