 |
Примеры типичных ошибок руководителей с области организации контроля
|
|
|
|
Руководители разных организаций наступают на одни и те же грабли при построении системы контроля.
Перечень наиболее распространенных ошибок с примерами.
• Практически полное отсутствие контроля или ситуативный, эпизодический контроль
Начальник отдела продаж компании по продаже канцелярских товаров, полностью доверяя своим менеджерам, практически не контролировал их работу. Каждый менеджер самостоятельно устанавливал себе план, сам его выполнял (или не выполнял). Начальник же основные усилия тратил на анализ рынка и построение различных статистических зависимостей. Примечательно, что с менеджерами он своими выводами не делился, а докладывал их только руководству. Таким образом, менеджеры даже не учитывали этот анализ в своей работе. В такой ситуации каждый из них устанавливал себе такие цели, которые его больше устраивали. По сути, сотрудники были индивидуальными предпринимателями. Так как система мотивации была увязана на объем продаж, каждый из менеджеров зарабатывал столько, сколько хотел он сам, а не столько, сколько нужно было компании.
Другой пример. Руководитель небольшой сервисной компании по натуре был интроверт, предпочитал больше работать с бумагами, чем с людьми. Процесс общения ему был в тягость, и он старался меньше контактировать с подчиненными. Иногда, проходя по залу, и видя какое-то нарушение, он делал замечания сотрудникам. Но специально никого не контролировал, если уж только кто нечаянно под руку подвернется. Сотрудники, изучив нрав руководителя, просто старались не попадаться ему на глаза и тем самым избегали контроля. Выход в этой ситуации нашелся во введении письменных отчетов исполнителей о проделанной работе. Руководитель по-прежнему мало общался с подчиненными, однако стал лучше представлять себе положение дел. К тому же эта мера тонизирующе подействовала на сотрудников, они стали работать более производительно.
|
|
|
• Текущий и стратегический контроль не увязаны между собой.
В одной компании довольно четко отслеживалось выполнение текущих поручений, однако годовые и квартальные планы проверялись эпизодически. В итоге и руководитель, и подчиненные забывали о каких-то задачах и имели постоянные «хвосты». Сроки выполнения важных дел переносились из месяца в месяц. Решение было найдено довольно простое: был введен специальный график, когда руководитель встречался с каждым подчиненным и тот отчитывался по своему долгосрочному плану.
• Пристальное внимание к мелочам в сочетании с игнорированием важных вопросов, в итоге перекос в приоритетах и дезориентация исполнителей (что важно, а что менее важно).
Руководитель крупной торговой компании любил лично разбираться во всех делах фирмы. Так, он часами мог обсуждать на совещании вопрос о том, какую мебель закупить, какие подарки сделать партнерам к новому году, лично проверял работу уборщиц и т.д. В то же время, он все время откладывал обсуждение маркетинговой стратегии, ссылаясь на то, что сейчас не время и эти вопросы так просто не решают, не проверял, разработал ли отдел продаж систему скидок, не успевал изучить предложенные консультантами и клиентским отделом стандарты качественного обслуживания клиентов. Тем временем продажи компании падали, руководитель распекал подчиненных и не мог понять, в чем собственно дело.
Другой пример. Руководство компании было «помешано» на трудовой дисциплине. Приход на работу и уход с работы строго фиксировались. По каждому факту опоздания было разбирательство, объяснительные записки и штрафы. За регулярные опоздания могли и уволить. Все выезды из офиса фиксировались в журнале местных командировок и строго проверялись. Больше в компании практически ничего не контролировалось. Постепенно сотрудники поняли, что самое главное – отсиживать на работе положенное время. Они подстроились и стали именно отсиживать. Производственные показатели стали постепенно ухудшаться.
|
|
|
• Контроль не только своего уровня подчинения, но и всех подряд. В итоге снижается роль руководителей среднего звена, они превращаются в ненужную прослойку.
Крупная компания по выпуску сувенирной продукции очень быстро набирала обороты и разрасталась. За 5 лет она выросла с пяти человек до 200. Однако руководитель продолжал контролировать практически весь персонал. На это уходило все его время, весь день был расписан с 9 утра до 9 вечера и состоял практически полностью из встреч с подчиненными и контроля их работы. В какой-то момент руководитель понял, что так дальше жить нельзя. Была проведена реструктуризация, появились руководители двух уровней: высшего и среднего звена. Напрямую первому лицу теперь подчинялось всего семь человек. Однако потребовалось около полугода, чтобы руководитель прекратил попытки контролировать подчиненных, минуя их непосредственных руководителей. Например, он мог вызвать дизайнера и заставить его продемонстрировать все свои работы за прошедший месяц. Естественно, что в таких условиях авторитет руководителей среднего звена падал, им было очень сложно поддерживать дисциплину в своих отделах. Когда директор это понял, он прекратил свои поползновения на чужую территорию, и в итоге выиграли все. У директора появилось время думать о развитии бизнеса, а руководители отделов стали добиваться лучших результатов по выполнению планов.
• Контролируется только процесс, а результат не отслеживается.
Например, руководитель отдела телефонных продаж контролирует, сколько звонков в день делают его сотрудники, однако не уделяет внимание тому, сколько сотрудники делают заказов. В итоге смещаются цели, вместо ориентации на заключение сделок, сотрудники заботятся о большем количестве звонков.
• Контроль без каких-либо значимых санкций
Если по результатам контроля выявлено несоответствие требуемому уровню, то за этим должны последовать определенные выводы. Если же починенные видят, что независимо от того, выполняют они поручения или нет, это ни на что не влияет, то они начинают просто игнорировать контроль. «Ну не сделал, не успел, ну и что».
|
|
|
Система контроля
Для того, чтобы построить именно систему контроля, нужно с одной стороны, регламентировать процесс контроля, придать ему планомерность, задать четкие правила, с другой стороны, использовать все адекватные ситуации виды (предварительный, текущий и заключительный) и инструменты контроля. Если система контроля не отлажена, резко увеличивается процент невыполненных решений.
Наиболее распространенные причины невыполнения решений следующие:
• Решение не понято исполнителем, другими словами не был задействован предварительный контроль, и руководитель не проверил понимание задания.
• Исполнитель не обладает достаточными знаниями, умения или навыками для выполнения задания. В таком случае либо неверно выбран исполнитель, либо на стадии предварительного контроля не выявлено, что исполнитель не обладает нужной квалификацией и ему требуется дополнительный инструктаж или обучение.
• Исполнитель не хочет выполнять задание. В таком случае либо мы имеем дело с сознательным саботажем, либо исполнителю невыгодно выполнение задания. В обоих случаях дело в мотивации (в недостатке карающих мер в первом случае, и в недостатке стимулирующих мер во втором случае). Все это тоже должно быть выявлено либо на этапе предварительного контроля, либо в ходе текущего контроля.
• Исполнитель забыл о задании. Значит, мы имеет дело с полным отсутствием контроля.
• Бывает, что задание в принципе невозможно выполнить, для этого нет необходимых ресурсов. В таком случае причины невыполнения уже не в контроле, в системе планирования.
Система контроля позволяет вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения: временных, финансовых, компетентности, полномочий; неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию.
|
|
|
Чтобы быть эффективной система контроля должна быть неразрывно связана с системой планирования. Сначала определяются задачи, а затем контролируется их выполнение. Если не будет четких целей и задач, то контроль превращается в простой надзор.
Подведем итог. Без контроля в управлении не обойтись. Однако, чтобы контроль действительно приносил ощутимые результаты, нужно приложить немало усилий. Построение системы контроля в организации задача сложная, комплексная. На ее решение у организаций обычно уходит не один год. Чтобы исправить все ошибки в системе контроля требуется не только время, но и терпение, а иногда и мужество. Но усилия окупаются: действующая система контроля предупреждает возникновение кризисов, обеспечивает полное владение ситуацией, а в случае успехов мобилизует на новые достижения.
Методы контроля.
Под методом контроля понимают подход к контрольной деятельности, посредством которого можно эффективно проконтролировать или оказать влияние на действия в конкретной ситуации.
Выделяют пять значимых подходов к контролю: прямой (жесткий) контроль, диагностический контроль, контроль посредством границ, контроль на базе культурных ценностей (убеждений) и интерактивный контроль.
Прежде чем перейдем к подробной характеристике этих подходов, обратим внимание на то, что по мере роста изменчивости и неопределенности внешней и внутренней среды само качество управленческой деятельности возрастает, и в ход идут все более «тонкие» методы и инструменты управления. В этой эволюционной цепочке выделяют: управление по заданиям, управление по процессу, управление по правилам, управлении по целям и управление по ценностям.
Предполагая зависимость методов контроля от идеологии управленческой деятельности, характеристик среды организации, а также от уровня профессионализма руководителей и подчиненных, можем констатировать, что вначале осваивается прямой (жесткий) контроль, затем диагностический контроль, контроль посредством границ и, далее, контроль посредством убеждений (рис. 2).
Управление по заданиям предполагает, что руководитель дает задание своим подчиненным (что именно, когда и как сделать) и строго (жестко) контролирует исполнение. Сами исполнители при этом не знают целей своей работы и отвечают только за порученную операцию. Исполнительство здесь – единственная ценность, и инициатива исключается.
| У. по заданиям и процессам (жесткий контроль) |
| У. по правилам (диагностический контроль) |
| У. по целям (контроль посредством границ) |
| У. по ценностям (контроль посредством убеждений) |
| Механистический контроль |
| Органический контроль |
| Однопетлевое обучение (однопетлевой контроль) |
| Двупетлевое обучение (двупетлевой контроль) |
|
|
|
Рис. 2. Эволюция подходов к управлению и контролю
Управление по процессу строитсяна описании руководителемпоследовательности операций какого-то рабочего процесса, обучении подчиненного точному исполнению и применении санкций за отклонение от операционных стандартов. Согласование же разных процессов (по срокам, ресурсам и последовательности), а также их оценку руководство берет на себя.
Управление по правилам базируется на некоторомнаборе правил труда и взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями. Здесь ответственность за операции, процессы и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил. При этом подразумевается, что и операции, и процессы, и правила хорошо разработаны руководством с участием исполнителей и адекватно усвоены как теми, так и другими. Здесь руководством активно применяется диагностический контроль (контроль отклонений), позволяющий осуществлять мониторинг деятельности и корректировку отклонений от установленных стандартов и целей.
Диагностический контроль наиболее эффективен, если, во-первых, существует четкое представление о том, каких результатов (целей) надо достичь и, во-вторых, есть возможность измерения результативности деятельности и оказания влияния на достижение желаемых результатов. Здесь активно используются внутренние отчеты об отклонениях как механизм обратной связи, необходимый для принятия корректирующих решений. Величина вознаграждения определяется уровнем эффективности исполнения работника. Важно, чтобы система стимулирования была вытроена так, чтобы работники любых рангов обращали внимание на возможность отклонений и самостоятельно принимали превентивные меры до вмешательства руководства.
Управление по целям означает, что работникам и подразделениям
задаются только результаты работы (система ключевых показателей
эффективности (key performance indicators, KPI)) и требуемые от них продукты деятельности; при этом руководство не только поручает исполнителям достижение результатов, но и доверяет совершенствование их по своему усмотрению (пересмотр целей). В качестве основы для осуществления контрольной деятельности здесь используется система ограничений, которая означает совокупность желательных и нежелательных с точки зрения организации действий и результатов. В этих рамках исполнитель волен принимать самостоятельные решения; сам процесс достижения цели и поведение исполнителя не являются более объектами контроля, только результат. Для направления действий сотрудников в «нужное русло» могут устанавливаться и применяться: физические (система пропусков, компьютерные пароли и т.д.) и административные (установление верхнего предела расходования средств и т.д.) ограничения; предварительные проверки готовности, наличия ресурсов, планов действий и т.д.; уровень ответственности за недопустимые действия; подстраховка, предполагающая возможность привлечения к выполнению работы других сотрудников в случае необходимости.
Управление по ценностям может быть определено как самостоятельное выдвижение сотрудниками целей организации, базирующееся на глубоком знании и понимании ценностей своей организации. Речь идет о том, что если менеджеры проникаются культурой компании, и, исходя из нее, обращаются с клиентами, конкурентами и контрагентами, правильные цели и требуемый стиль поведения в каждой ситуации будут для них очевидными. Поэтому нет необходимости задавать цели сверху, если есть ориентиры, которые позволяют сформировать саморегулирующееся поведение у сотрудников. Контроль посредством убеждений базируются на двух основных составляющих: во-первых, на подборе кадров, ответственном за то, чтобы в компанию попадали только те люди, которые отвечают наиважнейшим критериям компетентности, мотивированности и соответствия их представлений и устремлений ценностям организации; во-вторых, на взаимном контроле, благодаря которому коллектив может поощрять правильное, то есть принятое и разделяемое, поведение сотрудников, а также оказывать социальное давление на руководителей, ожидая от них совершения определенных действий.
Интерактивный контроль в основном нацелен не на исполнительскую деятельность, а на контроль внешних процессов и стратегии. Система интерактивного контроля основана на предположении о непрерывном развитии окружающей среды. Она фокусирует внимание на поиске новой информации, сопоставлении возникающих возможностей и угроз, выявлении новых тенденций, проведении экспериментов, и на этой информационной базе определяется необходимость изменения текущей стратегии.
К разновидностям систем интерактивного контроля можно отнести бизнес-интеллидженс, то есть сбор и просеивание огромного количества данных, обработку важных сведений и представление их в виде информации – как внутренней (об операциях компании), так и внешней (сведения о рынке), – на основании которых руководство может действовать и изменять стратегии. Составной частью бизнес-интеллидженс может выступать конкурентная разведка, нацеленная на исследование действий конкурентов для вскрытия их замыслов и нахождения их слабых мест.
Бенчмаркинг, основанный на заимствовании лучшего опыта, является еще одним примером системы интерактивного контроля. Он способствует значительному и долговременному улучшению производительности, благодаря внедрению самых современных методик и решений в разных областях функциональной и производственной деятельности.
Интерактивный контроль делает необходимым проведение собраний, заседаний, совещаний, на которых руководители совместно с исполнителями обсуждают значение изменяющихся условий для организации, результатом чего выступает согласованный план действий, разработанный в ответ на произошедшие изменения.
Помимо совещаний здесь могут использоваться встречи один на один между начальником и подчиненным. Как показывает практика, такие встречи усиливают обмен информацией и являются отличным инструментом взаимного обучения. Их периодичность зависит от подготовленности исполнителя, его опыта решения конкретных задач и от частоты изменений обстановки на его участке работы.
В зависимости от рычага воздействия, который лежит в основе контроля, выделяют методы принуждения, побуждения и убеждения. Соответственно различают административно-организационный, экономический и социально-психологический контроль. Контроль в данном контексте представляет собой способ, посредством которого устанавливаются границы допустимого организационного поведения сотрудника.
Административно-организационный контроль базируется на приказах, постановлениях, распоряжениях, инструктаже, командах и рекомендациях, например, на положении о предприятии, уставе фирмы, внутрифирменных стандартах, правилах планирования, учета и т.д. Все они носят директивный характер, обязательны для исполнения и обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы сотрудников.
Экономический контроль основан на воздействии системы стимулирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя и нацелена на управление производительностью труда.
Социально-психологический контроль устанавливается благодаря применению морального поощрения, внушения, личного примера, регулированию межличностных и межгрупповых отношений, а также поддержанию морального климата в коллективе.
Комплексные методы контроля
Рассмотрим ряд комплексных методов контроля, которые современные организации активно используют в практике контрольной деятельности.
Бюджетирование представляет собой метод внутрифирменного финансово-экономического планирования и контроля. Основы были заложены еще в начале XX века, в эпоху индустриализации, когда главная проблема управления была связана с учетом и оценкой финансовых ресурсов для организации производства и, соответственно, компании были озабочены ростом производительности труда за счет экономного расходования средств. Бюджетирование помогает распределять ресурсы сверху вниз, задавать и контролировать исполнение поставленных финансовых целей и еще более укреплять централизованную и иерархическую систему управления. Бюджеты ориентировали руководителей на защиту средств акционеров и гарантировали, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат.
Эффективно действующая система бюджетов обеспечивает «прозрачность» деятельности предприятия – дает четкое представление об образовании и расходовании финансовых ресурсов и, более того, позволяет этими ресурсами управлять. Бюджеты в данном случае представляют собой финансовые планы образования и расходования финансовых ресурсов, разрабатываемые как финансовыми, так и нефинансовыми службами и утверждаемые руководством предприятия.
Организация системы бюджетов на каждом предприятии специфична, так как зависит от целей предприятия, его организационной и финансовой структур. В то же время в основу закладываются определенные принципы, значимые не только в отношении бюджетной системы на уровне предприятия, но и на государственном уровне. Знание этих принципов позволяет использовать методологию бюджетирования и не упустить важных организационных деталей.
Общий бюджет, включающий в себя набор отдельных бюджетов, не является стандартизированным, не определяется государственными органами, как это делается в отношении бухгалтерского учета. Структура общего бюджета и процесс бюджетирования зависят от особенностей функционирования организации и являются ее коммерческой тайной, как процедуры и регламент управленческого учета. Однако есть общие составляющие данной технологии, наличие которых позволяет предотвратить недочеты будущей системы, ее ограниченность.
|
|
|
