Тотальное управление качеством (Total Quality Management, TQM) и операционный контроль.

Под тотальным управлением качеством следует понимать такой метод управления и контроля, который предполагает вовлечение всей организации в процесс достижения стандартов качеств.

У понятия качества много определений, при этом известные теоретики в этой сфере, такие, как Э. Деминг, Дж. Джуран и Ф. Кросби объясняют суть термина как «удовлетворение запросов потребителей» и «совершенство». Это означает, что TQM делает упор на предварительный контроль, определяя стандарты по цене, функциональным характеристикам продукта (услуги), доставке, надежности, ассортименту и скорости реакции на запросы потребителей, и способствует выполнению работы всеми сотрудниками в соответствии с этими стандартами [6].

Управление качеством имеет экономический смысл, поскольку между качеством и эффективностью производства продукта (услуг) существует прямая зависимость (рис. 3). При высоком качестве продукции (кривая 1) издержки возрастают в периоды освоения и наладки продукции, а затем плавно увеличиваются по мере физического износа. А низкое качество продукции (кривая 2) увеличивает издержки не только на поддержание работоспособности продукции, но и на создание имиджа организации [10].

Рис.3. Изменение издержек во времени в зависимости от качества продукции

Японцы, наиболее активно применяющие TQM, создали новую философию «кайдзен», означающую всестороннее совершенствование продукта и компании путем участия всех сотрудников в поиске способов улучшения своей работы. Ими также был предложен метод контроля «точно-во-время» (just-in-time), при котором производство компонентов, прием материалов, частичная сборка разрешены только при необходимости произвести конкретное количество конечной продукции.

В настоящее время в целях признания особой значимости качества для конкурентоспособности компаний развитые страны учредили награды за достижение весомых результатов в этой области: Deming Application Prize (Япония, 1951), Malkolm Baldridge National Quality Award (США, 1987 г.), European Quality Award (Европейского фонда по управлению качеством, 1992 г.) [6]. Наличие таких наград создает компании имя, повышает ее статус, переводит ее в разряд «эталона». В 1996 г. в России также была учреждена премия правительства РФ в области качества, критерии которой гармонизируют с европейской моделью премии.

Чтобы достичь согласованности в производственном процессе, в организации должна быть создана такая инфраструктура, которая бы доводила необходимые стандарты качества до всех работников. Для этого применяются управленческие системы, помогающие планировать, осуществлять мониторинг и контролировать все этапы этой деятельности. К таким системам в частности относят ISO 9000, базирующуюся на восьми принципах TQM: ориентация организации на потребителя; роль руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное совершенствование; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Поскольку производственная деятельность компании является ключевой в процессе получения добавленной стоимости, то операционный контроль, нацеленный на отслеживание качества производимой продукции во время исполнения и после завершения технологической операции, выступает в роли основы TQM любой компании.

В РФ принято говорить о техническом контроле [8], включающем входной контроль материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий, поступающих со стороны; операционный контроль, выполняемый в ходе технологического процесса; контроль технологического процесса на соответствие его установленным требованиям; приемочный контроль готовой продукции.

По форме все эти виды контроля и измерений могут быть активными, осуществляемыми техническими средствами, встроенными в технологическое оборудование; плановыми, проводимыми по графику; летучими, организуемыми без заранее определенных сроков; инспекционными, проводимыми в целях проверки качества операционного или приемочного контроля.

При выборе технических средств контроля предпочтительными являются средства неразрушающего контроля. Особо ответственные и дорогостоящие детали и сборочные единицы охватываются сплошным пооперационным контролем с применением уникальных контрольно-измерительных средств, например голографических, лазерных и т.п.

Технический и операционный контроль проводится отделами технического контроля (ОТК), начальник которого имеет право прекращать приемку продукции, запрещать использование в производстве предметов и средств труда, не соответствующих требованиям, останавливать выпуск продукции в подразделениях, не соблюдающих технологическую дисциплину. Улучшению контроля качества продукции способствовало введение самоконтроля исполнителей, предоставление им права личного клейма.

К основным методам операционного контроля относят статистические методы, которые позволяют анализировать факторы, влияющие на качество, наблюдать и регулировать процесс технологических операций и проводить оценку качества продукции он-лайн. Например, фактические значения параметров качества деталей (точности, шероховатости, физико-механические свойств материалов) после выполнения каждой операции должны находиться в пределах полей допусков на установленные параметры. Оперативная информация о ходе процесса подвергается тщательному анализу, и в случае наличия отклонений деталь может быть забракована, а процесс остановлен для выяснения и устранения причин отклонений. В качестве примера приведем ОАО «ИЖ-Авто», активно использующее принципы TQM [11]. Операционный контроль осуществляется на каждом технологическом этапе (табл. 1)

Таблица 1

Операционный контроль в ОАО «Иж-Авто»

В настоящее время во всем мире получила широкое распространение концепция бережливого производства (Lean Production), рожденная на основе философии TQM и «кайдзен» и впервые примененная в Toyota Motor Corporation в 1943 г. Она означает такую организацию производства, при которой исключены или сведены к минимуму действия, не создающие дополнительной потребительской ценности. Основной принцип бережливого производства гласит: «определи, кто твой клиент, точно опиши его, поговори с ним, пойми, что он ценит в твоем продукте и в том, что ты только собираешься для него сделать». Моменты создания ценности в организации занимают в зависимости от отрасли тысячные доли процента или единицы процентов, все остальное – потери (ненужные транспортировки, простои, ненужные движения людей, избыточные запасы, перепроизводство, лишние этапы переработки, переделка и брак), которые следует устранить [2].

Тесно связан с этой концепцией подход шести сигма, нацеленный на полное устранение брака в любом бизнес-процессе. Одна сигма (стандартное отклонение) соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что означает выпуск продукции без дефектов только в 30,854%. Концепция шести сигма нацеливает организацию на создание такого производственного процесса, при котором брак составлял бы всего 3,4 случая на миллион возможных, что является символом совершенного производства. При этом, большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма, то есть допускают в бизнес-процессах слишком большой брак, выступающий причиной потерь до 25% общих доходов [12].

Система сбалансированных показателей, ССП (Balanced Scorecard, BSC) – это метод управления и контроля реализации стратегии. По мнению авторов данной системы, профессоров Р.Каплана и Д.Нортона, в отличие от традиционных инструментов реализации стратегии, в частности бюджетирования, ССП переводит стратегию в операциональные термины и позволяет ее донести до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности.

Логика построения ССП заключается в том, что если компания хочет реализовать заявленную стратегию и увеличить свой финансовый результат, то ей необходимо эффективнее работать с клиентом и лучше понимать его потребности (модель поведения клиента). А это в свою очередь требует усиления качества операционных и вспомогательных процессов организации, что невозможно осуществить без развития персонала. Таким образом, ССП в соответствии с классической схемой включает в себя индикаторы по четырем проекциям деятельности компании: финансы, рынок (клиенты, маркетинг), внутренние процессы, инновации и персонал.

ССП является своеобразным средством мониторинга и инструментом как текущего, так и долгосрочного планирования и контроля деятельности организации: на основе индивидуально разработанных ключевых показателей, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации разработанных стратегий. При этом уделяется внимание как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. Их общее количество, как правило, не превышает 25-30 показателей, а структура их распределения по проекциям такова: финансовые показатели – 5-7; отношения с потребителями – 5-7; внутренние бизнес-процессы – 8-9; инновации и персонал – 5-7.

Система сбалансированных показателей ярко демонстрирует взаимосвязь между выше описанными комплексными методами контроля, поскольку для ее эффективной работы необходима информация, генерируемая остальными системами.

TQM полностью согласуется с принципами системы BSC: инициативы, направленные на повышение качества, рост эффективности бизнес-процессов и взаимоотношений с клиентами, могут быть отражены во внутренней и клиентской составляющей. Те компании, которые уже разработали программы комплексного управления качеством, могут продолжать их реализацию в рамках стратегической схемы BSC.