 |
Стадия роста инкубатора бизнеса
|
|
|
|
а) Формирование системы взаимоотношений
На стадии формирования инкубатора его генеральный директор активно работает с малыми фирмами до их поселения в инкубаторе в качестве клиентов. На большее у него не хватает ни сил, ни времени.
На стадии роста, когда, наконец, инкубатор (или его большая часть) заполнен малыми фирмами, у генерального директора появляется возможность уделить внимание своим подопечным, вникнуть в проблемы и найти возможности их решения. При этом генеральный директор и его команда предпочитают, как правило, не давать прямых советов, касающихся управления малой фирмой, а стараются обеспечить клиентам доступ к профессиональным консультантам. То есть они выступают в роли защитников интересов малых фирм инкубатора в их отношениях с консультантами. Довольно быстро становится ясно, что отсутствие вопросов у клиентов не означает хорошего положения дел. Менеджеры малых фирм подчас не способны разглядеть проблемы, запуская их. Наиболее тревожным сигналом оказывается возникшая вдруг неспособность малой фирмы платить арендную плату. В последнем случае генеральный директор инкубатора может прибегнуть к давлению на фирму, заставляя ее открыть всю финансовую информацию под угрозой разрыва контракта и выселения из инкубатора. Это, разумеется, предполагает, что генеральный директор и его команда – профессионалы в своем деле, владеющие наукой менеджмента, финансовыми вопросами и т.д.
Но как бы хорошо ни была подготовлена генеральная дирекция в профессиональном плане, она не может охватить всего многообразия проблем, особенно узкоспециальных вопросов, интересующих взрослеющие фирмы инкубатора. Поэтому требуется создавать сеть взаимоотношений с деловыми, финансовыми, научными кругами, привлекая их в качестве внешних консультантов. В ходе этого укрепляются связи инкубатора с органами власти и управления, банками, консалтинговыми фирмами, высшими учебными заведениями, крупными корпорациями и т.д. И дальнейшее развитие инкубатора напрямую зависит от разветвленности этой сети. Наиболее продвинутые в этом отношении инкубаторы имеют в среднем:
|
|
|
− по крайней мере 3-х консультантов по 15 направлениям деятельности;
− сотрудников университетов и студентов, желающих работать с малыми фирмами клиентами инкубатора;
− фирмы услуг (инжиниринг, консалтинг и т.п.), размещенные в инкубаторе на условиях весьма льготной аренды взамен на льготную стоимость их консультаций для малых фирм инкубатора;
− отношения с государственными и общественными организациями, которые поддерживают малый бизнес, в том числе реализующими программы конверсии военных технологий в частный сектор;
− добровольцев из числа бизнесменов и отставников-пенсионеров, желающих работать с малыми фирмами;
− представителей крупных корпораций, которые проводят несколько свободных часов в неделю с малыми фирмами инкубатора в надежде на «улов» перспективных сделок того или иного рода.
Формирование такой системы имеет своим результатом не только повышение качества консультирования малых фирм, но способствует росту престижа инкубатора. Генеральному директору уже не приходится выискивать клиентов. Они сами идут в инкубатор. На первый план выступают критерии отбора, и создаются предпосылки для выбора перспективных клиентов, их селекции.
б) Возникновение синергии (сотрудничество)
Второй характерной чертой стадии роста инкубатора является формирование взаимоотношений сотрудничества и взаимопонимания между его клиентскими фирмами. Возникновению таких взаимоотношений способствует не только межличностное общение менеджеров различных фирм, но и политика генерального директора инкубатора, который старается подобрать таких клиентов, которые бы не конкурировали, но дополняли друг друга. Фирмы не только помогают своим соседям, делятся оборудованием, знаниями и опытом, но создают совместные предприятия, торгуют между собой. Для поддержки подобной активности возникают и новые услуги инкубатора:
|
|
|
− электронная сеть с базой данных о необходимых фирмам комплектующих и т. п., а также о предлагаемых ими на продажу товарах и услугах;
− распространение среди клиентов информации о новых поселенцах;
− вечеринки, совместные обеды, спортивные соревнования, выезды за город и т.д.;
− прямое посредничество между клиентскими фирмами.
в) Политика управления инкубатором
По мере развития инкубатора, роста его клиентских фирм на первый план выдвигается вопрос о выпуске фирм из инкубатора. Выше уже говорилось о синергии, атмосфере единения, которая формируется в инкубаторе. Можно представить, насколько трудно вырвать людей, привыкших к благоприятному окружению, из этой атмосферы, заставить их покинуть инкубатор. А делать это необходимо, поскольку инкубатор должен выполнять функцию воспроизводства предпринимательства. Часть фирм покидает инкубатор самостоятельно, почувствовав собственную силу, другим становится просто тесно в стенах инкубатора, но многим достаточно удобно и нет причин искать чего-либо лучшего.
Регулирование взаимоотношений между клиентскими фирмами и дирекцией инкубатора осуществляется путем реализации гибкой политики установления уровня арендной платы и сроков аренды, а также на основе критериев зрелости фирмы. Подход к каждой фирме должен быть индивидуальным. Так, арендная плата в первый год обычно на 30% ниже рыночной, на второй – на 15% ниже, на третий – равна рыночной. Отметим, что если инкубатор имеет высокий престиж, если предприниматели конкурируют между собой за право поселиться под его крышей, то на четвертый год арендная плата может быть на 15% выше рыночной и т.д. (Бывает, что инкубатор сразу строится как высококачественное, может быть даже роскошное, место для организации собственного дела. Тогда арендная плата с самого начала может быть выше рыночной, но для инфраструктуры поддержки и развития малого бизнеса это не характерно).
|
|
|
Практика показывает, что для становления малой фирмы необходимо 2-3 года. В случае поддержки фирмой высоких технологий этот срок может составить 3-6 лет. Поэтому срок аренды обычно определяется в 2-3 года с последующим продлением еще на год. Это фиксированный срок аренды. Далее договор перезаключается ежемесячно или ежеквартально, что дает инкубатору простор для маневров. Но всегда и во всём подход индивидуален. Некоторым фирмам может быть позволено остаться в инкубаторе навсегда. Это так называемые «якорные фирмы». Как правило, это сильные в финансовом отношении компании, которым не делается никаких поблажек и задача которых – быть гарантированным источником арендной платы, а также дохода от доли инкубатора в капитале этой фирмы, если таковая доля имеется. Важно, чтобы «якорная фирма» не разрослась, словно опухоль, и не поглотила другие фирмы вместе с инкубатором. Баланс интересов всегда должен выдерживаться очень строго.
|
|
|
