 |
Управление себестоимостью продукции
|
|
|
|
Затраты на производство и реализацию (ЗПР) продукции являются одним из самых значимых экономических показателей организации. Ими необходимо управлять – систематически выполнять работу по прогнозированию, нормированию, планированию, учету, анализу, контролю и регулированию затрат. Традиционно такая управленческая деятельность получила название «управление себестоимостью продукции». Однако следует учитывать, что себестоимость это только часть ЗПР продукции и более корректно говорить про управление затратами на производство и реализацию – УЗПР. В данном пункте под себестоимостью будем понимать затраты на производство и реализацию единицы продукции.
Цель УЗПР – обеспечить достижение запланированных финансовых результатов (прибыли от реализации продукции).
Для целей управления затраты подразделяются на три группы:
1) для расчета себестоимости и оценки запасов – отслеживают затраты на отдельные операции и виды продукции (прямые и косвенные, основные и накладные, производственные и внепроизводственные);
2) для планирования и принятия решения – устанавливают зависимость между величиной расходов и влияющими на них факторами (переменные и условно-постоянные, устранимые и неустранимые, приростные (инкрементные) и предельные (маржинальные);
3) для осуществления контроля и регулирования – устанавливают взаимосвязи расходов и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование средств (группировка по центрам ответственности, регулируемые и нерегулируемые, контролируемые и неконтролируемые, эффективные и неэффективные).
Отечественные и зарубежные методы учета и управления затратами. На принципе «различной себестоимости для различных целей» основаны нормативный метод, методы стандарт-кост и директ-костинг, учет по центрам ответственности.
|
|
|
Учет по нормативным затратам – отдельные затраты учитываются по текущим нормам по нормативной калькуляции, обособленно фиксируются фактические отклонения от норм с указанием места возникновения, причин и виновников, учитываются изменения, вносимые в нормы затрат, в результате организационно-технических мероприятий и определяется их влияние на себестоимость. Фактическая себестоимость рассматривается как сумма затрат по текущим нормам, величин отклонения норм и изменения норм.
Методы стандарт-кост – себестоимость устанавливается как нормативная, а отклонения списываются на финансовый результат.
Учет неполной себестоимости – в себестоимость включаются только затраты, связанные с производством (только прямые, либо только производственные, либо только переменные), а остальные затраты общей суммой возмещаются из выручки.
Система учета и планирования себестоимости только в части переменных затрат, или система директ-костинг (верибл-костинг), возникла как альтернатива трудоемкого распределения косвенных и комплексных статей затрат, поскольку сложно выявить непосредственную связь между видом затрат и видом продукции. На системе директ-костинг основана система управления организацией – контроллинг. Себестоимость определяется по прямым затратам, которые непосредственно относятся на конкретные изделия, а остальные затратыпокрываются в общей сумме из выручки. Разница между выручкой и прямыми затратами называется «сумма покрытия», или «маржинальный доход».
Соотношение цены, полной и усеченной себестоимости представлено на рисунке 21.5.
Рисунок 21.5 – Система директ-костинг
Усеченная себестоимость используется и в концепции минимально допустимого уровня издержек, которая основана на понятиях: безубыточный объем производства, точка безубыточности, график безубыточности.
|
|
|
Выделенные в зависимости от динамики затрат с изменением объема производства условно-постоянные и переменные издержки в сумме дают общие издержки, которые отражаются на графике наклонной прямой.
Ситуация, когда общие издержки производства равны величине выручки от реализации продукции (порог рентабельности), графически представлена точкой пересечения линии выручки и линии общих затрат – точкой безубыточности (рисунок 21.6).
Рисунок 21.6 – График безубыточности
Координата точки безубыточности по оси ординат отражает объем реализации в натуральном выражении, при котором прибыль равна нулю.
Координата точки по оси абсцисс отражает пороговую выручку, размер которой позволяет достичь уровня порога рентабельности.
Выделяют зону прибыли и зону убытков.
Разница между фактической и пороговой выручкой позволяет определить запас финансовой прочности организации.
Математически расчет координат точки безубыточности описывается следующими уравнениями.
Введем обозначения: Ц – цена, ОР – объем реализации, ОРб – безубыточный объем реализации, Зпер – удельные переменные затраты, Зпост – совокупные постоянные затраты, Пр – прибыль.
Прибыль равна нулю, если выручка равна общим издержкам:
Пр= 0, Ц × ОРб = Зпост + Зпер × ОРб.
Тогда безубыточный объем реализации ОРб = Зпост / (Ц – Зпер), а пороговая выручка Вп = Ц × ОРб.
Следует отметить, что разница между ценой и удельными переменными затратами является маржинальным доходом (МД) на единицу продукции:
МД = ОР × (Ц – Зпер) = Зпост + Пр.
Таким образом, у организации появляется потенциальная возможность влиять на валовой доход и прибыль путем изменения структуры себестоимости и объемов производства и реализации. Такая возможность получила название производственный леверидж (рычаг).
Эффект производственного левериджа (ЭПЛ) отражает степень влияния постоянных затрат на прибыль при изменении объемов производства и рассчитывается отношением маржинального дохода к прибыли:
ЭПЛ = ОP × (Ц – Зпер) / Пр = (Пр + Зпост) / Пр = 1 + Зпост / Пр.
Высокое значение эффекта производственного левериджа означает потенциально высокий риск убытков.
|
|
|
Учет по центрам ответственности (ЦО) предполагает отнесение на каждый центр только тех затрат, на которые руководитель может повлиять.
В зависимости от специфики и структуры бизнеса и от функций, выполняемых подразделениями, выделяют следующие центры ответственности (таблица 21.2).
Таблица 21.2 – Классификация центров ответственности
| Характеристики | Виды центров ответственности | ||||
| ЦнЗ | ЦуЗ | ЦД | ЦП | ЦИ | |
| Показатели, контролируе мые руководством ЦО | Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг) | Затраты | Доход от продаж, маржинальная прибыль | Прибыль | Прибыль на вложенный капитал |
| Показатели, контролируе мые центральным аппаратом управления | Объем и структура выпускаемой продукции | Бюджет операционных расходов | Ассортимент, бюджет операционных расходов | Инвестиции и источники финансирования | Крупные инвестиции и источники финансирования |
| Контрагенты | Внутренние подразделения | Внутренние подразделения, открытый рынок | Открытый рынок | ||
| Пример подразделений | Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок | Административные и функциональные службы | Отдел сбыта, коммерческая дирекция | Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица | Независимая компания, дочерняя компания, филиал |
Центр нормативных затрат (ЦнЗ) – руководитель отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок).
Центр управленческих затрат (ЦуЗ) – руководитель подразделений, с деятельностью которых связаны косвенные затратыорганизации, ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (бухгалтерия, охрана).
Центр доходов (ЦД) – обычно руководители подразделений, реализующих продукцию, работы и услуги, несет ответственность за размер выручки компании.
Центр прибыли (ЦП) – руководители подразделений, реализующих один или несколько проектов, обладают полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании, контроль осуществляется над доходами и расходами.
Центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.
Для расчета затрат по центрам ответственности используется матрица затрат, строки которой – центры ответственности, а столбцы – виды продукции.
|
|
|
