 |
Таблица 3.1 – Основные мероприятия совершенствования планирования СПК «Нива-2003»
|
|
|
|
Таблица 3. 1 – Основные мероприятия совершенствования планирования СПК «Нива-2003»
| Наименование | Срок проведения | Ответственный исполнитель | Сумма затрат, тыс руб. |
| Внедрение программных средств по финансовому планированию | Июнь 2021 года | Менеджер по продажам | 48, 4 |
| Снижение затрат на реализацию за счет экономии электроэнергии | Июля 2021 года | Коммерческий директор | - |
| Установка банкоматов ведущих банков, а также систем приема электронных платежей | Август 2021 года | Банковские сотрудники | - |
| Режим работы | Круглосуточный | Директор | |
| Переподготовка и обучение персонала | Июнь-сентябрь 2021 года | Менеджер по кадров | |
| Создание на базе основных магазинов службы доставки (круглосуточно) | Сентябрь 2021 года | Коммерческий директор | 120, 4 |
| Итого затрат на реформирование | х | х | 2013, 3 |
Источник: собственная разработка на основании Приложений А, Б.
Переход на круглосуточный режим работы является наиболее затратным. Так фактически фонд заработной платы придется увеличить в полтора раза, однако это повысит значительно объем реализации и будет способствовать увеличению постоянных покупателей. Все эти мероприятия не мыслимы без грамотного и опытного персонала, поэтому организации необходимо провести обучение сотрудников. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о достаточно высокой степени планируемой эффективности деятельности СПК «Нива-2003» в 2021 году.
С целью оптимизации планирования, на наш взгляд, могут быть предложены следующие меры: организация специальных финансовых служб в организациях системы организации; возврат к практике составления целой системы взаимосвязанных перспектив и текущих планов; расширение использования инструментов оперативного планирования, например платежного календаря; отказ от целенаправленных методов планирования.
|
|
|
Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.
Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.
Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.
Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:
1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров;
2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;
3 позиция - последователь;
4 позиция - первопроходец.
У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно - работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.
СПК «Нива-2003» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.
В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.
В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.
Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:
|
|
|
цели предприятия;
состояние рынка, положение предприятия на нем;
стратегии конкурентов;
технология производства;
потенциал предприятия;
выпускаемый на предприятии товар и его особенности;
конкурентные преимущества;
доля рынка, привлекательность рынка;
стадии жизненного цикла продукта;
издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.
Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.
Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т. е. стратегия развития.
Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.
В данное время положение СПК «Нива-2003» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Для использования стратегии стабилизации предлагается снизить себестоимость продукции предприятия.
|
|
|
