Производственные операции и оказание услуг

На первый взгляд представляется, что такие термины, как производство и операции могут применяться исключительно в отношении предприятий производственной сферы, понятие операционного менеджмента применимо ко всем организациям.

Рис. 22.1. Организация как система операционного менеджмента К примеру, темпы роста сферы услуг в Северной Америке в три раза превышают темпы роста сферы производства, число компаний сферы услуг уже превышает число всех остальных коммерческих фирм. Методы и приемы операционного ме­неджмента применяются и в предоставлении услуг, и в «чистом» производстве. Раз­личия между операциями в сфере услуг и производстве представлены в табл. 22.1.

Производственные организации выпускают материальные блага. К ним отно­сятся и Ford Motor (производство автомобилей), и Levi Strauss (выпуск одежды). В отличие от них организации сферы услуг предоставляют клиентам нематери­альные блага, например медицинские, образовательные или транспортные услуги. К услугам относится также и торговля различными материальными благами. Тор­гующая организация не производит, а лишь продает товары, обслуживая таким образом посетителей.

Чем отличается предоставление услуг от производства материальных благ? Во-первых, потребитель услуг вовлекается в реальный производственный процесс ². Для того чтобы хирург получил возможность предоставить свои услуги, необходи­мо личное присутствие пациента на операционном столе, трудно вообразить, что, совершенствуя свой образ, вы ограничитесь лишь советами брадобрея или мастера стильных причесок. Все то же самое справедливо для услуг больниц, ресторанов и банков. Во-вторых, каждый имеет возможность создать запасы материальных благ, в то время как отправить на склад нематериальные услуги вам вряд ли удастся. Продукция производственных организаций (одежда, продукты питания, автомо­били, видеомагнитофоны) может накапливаться на предприятиях, в системе рас­пределения, в розничной торговле. Но мастер причесок при всем желании не спосо­бен помыть, остричь и уложить волосы заранее и, дожидаясь клиента, «оставить их

 

Таблица 22.1. Характеристики производственных организаций и компаний

сферы услуг

Производственные организации

Организации сферы услуг

Производство материальных благ Возможность создания запасов товаров Непосредственное измерение качества Стандартизация выпуска Производственный процесс удален от потребителя Местонахождение производственных сооружений имеет незначительное влияние на успех бизнеса Интенсивное использование капитала

Предоставление нематериальных благ

Процесс производства одновременно является процессом потребления

Воспринимаемое качество с трудом поддается измерению

Выпуск ориентируется на потребителя Потребитель участвует в производствен­ном процессе

Примеры Авиакомпании Отели Юридические фирмы

Местоположение производственных сооружений является определяющим для успеха фирмы Интенсивное использование труда

Примеры

Производство автомобилей Металлургические комбинаты Заводы по производству прохладитель­ных напитков

Источники: Richard L. Daft, Organizational Theory and Design, St. Paul, Minn.: West, 1995, 131; Byron J. Finch and Richard L. Luebbe, Operations Management, Fort Worth, Texas: The Fryden Press, 1995, 50.

на верхней полке». Услуга должна быть организована и предоставлена клиенту имен­но тогда, когда он этого хочет.

Несмотря на различия между производственными фирмами и компаниями сфе­ры услуг, встающие перед ними операционные проблемы во многом схожи. Во-первых, и те и другие организации обязаны руководствоваться календарными гра­фиками. Медицинская клиника планирует графики приемов таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать время и врачей, и пациентов. Во-вторых, и производственные организации, и компании сферы услуг должны получать ра; личные материалы и оборудование. В-третьих, оба типа фирм обязаны заботиться о качестве и продуктивности. В силу значительного сходства операционных про блем инструмент и приемы операционного менеджмента могут и должны приме­няться в организациях услуг в той же мере, что и в производственных компания?

ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ

Многие операционные менеджеры, окунаясь в «океан» повседневных проблем ряют из вида то обстоятельство, что наилучший метод контроля — стратегичес планирование. Чем больше операционные менеджеры заняты деталями процес производства, тем сильнее становится их «близорукость», не позволяющая оц

нить огромное «полотно» проблем управления запасами, недопоставки деталей и сезонных колебаний. Нет никакого сомнения, что одна из неоспоримых причин успеха японских компаний — вовлечение операционных менеджеров в стратеги­ческое управление. Основное условие эффективного управления операциями — осознание менеджером операционной стратегии.

Операционная стратегия предполагает признание значения управления опера­циями в организационном успехе и вовлечение ответственных за его осуществле­ние менеджеров в процесс стратегического планирования организации ³. На рис. 22.2 представлены основные стадии развития операционной стратегии.

Многие компании находятся на стадии 1, когда бизнес-стратегия разрабатывает­ся без учета операционных возможностей, когда приоритетами операционного от­дела выступают единственно издержки на рабочую силу и операционная произво­дительность. К примеру, один из основных поставщиков электронных приборов был вынужден постоянно обновлять набор товарных линий. Но принятая в опера­ционном отделе высокопроизводительная система обработки материалов не отвеча­ла требуемому уровню многообразия, оказалась неприспособленной к постоянным изменениям. В том, что компании не удалось достичь стратегических целей, были обвинены операционные менеджеры, хотя в процессе формулирования стратегии возможности производственного подразделения даже не рассматривались.

На стадии 2 операционный отдел участвует в постановке целей в соответствии с принятой в отрасли практикой. Организация старается идти в ногу с современны­ми приемами операционного менеджмента, рассматривает капиталовложения, кон­троль качества или управление запасами как способы поддержания конкурентоспо­собности.

Источник: R. С. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manu­facturing, New York: Wiley, 1984.

Рис. 22.2. Основные стадии развития операционной стратегии

Часть 6. Контроль

Глава 22. Управление производственными операциями..._____ 681

 

На стадии 3 активность операционных менеджеров возрастает. Операционная стратегия сочетается со стратегией компании, операционный отдел разрабатывает направленные на повышение конкурентоспособности новые подходы и производствен­ные технологии. Например, использование компьютерных операционных бизнес-сис­тем и автоматизации трудовых процессов позволяет улучшить координацию направ­ленных на преодоление функциональных и географических границ и узких мест усилий, отказаться от устаревших, замедляющих производство и способствующих возраста­нию затрат процедур. В компании Aetna Health Plans автоматизация трудовых процес­сов позволила добиться сокращения числа этапов обработки заявок с 27 до 5. С одним из примеров эффективной операционной стратегии компании General Electric вы мо­жет познакомиться во вставке «Движущие силы управленческой революции».

Достижение наивысшего уровня операционной стратегии (стадия 4) означает, что операционные менеджеры берут на себя ответственность за разработку и вне­дрение новых технологий, стремятся к наиболее эффективным поставкам продук­ции и предоставлению услуг. Операции становятся одним из основных источников конкурентных преимуществ, производственный отдел самостоятельно разраба­тывает новые стратегические концепции, превращается в основную силу планиро­вания общих направлений развития компании. Производственные операции гене­рируют новые виды продукции и процессы, непосредственно воздействующие на стратегию организации.

Перешедшие на стадию 3 или 4 организации оказываются значительно более кон­курентоспособными, чем компании, полагающиеся преимущественно на маркетинг и финансовые стратегии, поскольку потребителей привлекают прежде всего луч­шие цены, качество, эксплуатационные характеристики товаров, условия поставки или стремление выполнить все предъявляемые клиентами требования.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: