Дислокация зданий и сооружений

Каждой организации приходится принимать решения относительно дислокации ее зданий и сооружений. К примеру, банк планирует открытие нового офиса, торговая компания — определяет места для новых магазинов, производитель хочет постро­ить склад. В данном случае менеджмент должен тщательно взвесить все «за» и «про­тив», что позволит избежать лишних затрат и непредвиденных трудностей. Напри­мер, сотрудникам штаб-квартиры корпорации Modulate за 7 лет пришлось пережить шесть переездов и все потому, что ее менеджмент никак не мог сформулировать предъявляемые к офисным зданиям требования.

Часть 6. Контроль

им, Л, Якокки Лихайского университета в 1991 г. и получила широкое признание, превра­тившись в движение Форум предприятий подвижного производства, объединяющего более 100 компаний (включая. AT&T, General Motors и IBM, а также университеты, правитель­ственные учреждения и профсоюзы. Концепция основывается на высочайшем уровне нн-формащ-юнно-техпологическоп) развития США, позволяющем применять подвижные техно­логии в различных производственных процессах. На смену экономии от масштабов приходит экономия, определяемая сфера ми деятельности, когда источниками конкурентных преиму­ществ становятся гибкость;; способность выполнять множество различных задач и быстрое

...

' •

.:.....ч. -.. •-.-•.
крашения расходов,: • •

I I

Самый общий подход к выбору места новой дислокации — анализ «затраты-выгоды». Например, менеджеры штаб-квартиры банка могут определить четыре варианта ее местоположения. Затраты, ассоциируемые с каждым местом размеще­ния, определяют стоимость земли (покупки или аренды), затраты на переезд и сто­имость строительства, включая определяемые законом зональные тарифы, коды зданий, особенности земельного участка и размер площадки для парковки автомо­билей. Налоги, коммунальные услуги, разного рода ренты и издержки на техниче­ское обслуживание сооружений — еще одна группа определяющих затраты факто­ров, которая должна быть рассмотрена заранее. Каждое возможное месторасполо-

Глава 22. Управление производственными операциями...________ 689

жение здания банка будет определяться некими выгодами, в качестве которых рас­сматриваются доступность для клиентов, дислокация главных конкурентов, общее ка­чество рабочих условий, а также близость ресторанов и магазинов, которые, возмож­но, окажутся достаточно притягательными и для работников банка, и для клиентов.

Оценив все потенциальные преимущества в стоимостной форме, менеджеры бан­ка могут исчислить соотношение выгод и затрат для каждого варианта размещения офиса и выбрать тот из них, для которого это отношение оказалось наибольшим.

Очевидно, что решения относительно недвижимости в регионах должны прини­маться с учетом мнений местного менеджмента, но слишком часто стратегические решения принимаются руководством компании самостоятельно. В приложении Б приводится описание некоторых методов принятия решений о дислокации (линей­ное программирование, платежная матрица, анализ дерева целей).

Выбор местоположения сооружений имеет большое значение для глобальных корпораций, которые должны принимать во внимание такие базирующиеся на рас­четах затрат переменные, как транспорт, валютные курсы и расходы на оплату труда. Немаловажными факторами являются уровни профессионализма потенциальных сотрудников, развитости региональных инфраструктур и рынков.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ

Под планированием производственных мощностей понимается определение и ис­пользование способности организации производить продукцию или предоставлять услуги в объемах, наиболее полно соответствующих потребительскому спросу. Если, например, менеджмент банка прогнозирует, что численность его клиентов увели­чится в следующем году на 20 %, планирование производственной мощности долж­но представлять собой процедуру, посредством которой будет обеспечен достаточ­ный для удовлетворения возросшего спроса объем банковских операций.

Как правило, организации рассматривают несколько возможностей повышения производственных мощностей. Одна из них состоит в увеличении числа рабочих смен и найме дополнительной рабочей силы, вторая — во введении сверхурочных работ, третья — в обращении ко внешним источникам или субподрядчикам (см. гл. 19), четвертый путь — в установке дополнительного оборудования. В сущности, каждый из предложенных вариантов позволяет организации удовлетворить возра­стающий спрос без изменения мощностей основного производства.

Например, компания Cooper Tire & Rubber ежедневно производит 531 тыс. авто­мобильных шин. В случае необходимости расширения производственных мощнос­тей организация предпочитает постепенное их наращивание путем переоснащения уже функционирующих заводов вместо строительства новых. Плановая модерниза­ция позволила за 5 лет расширить производство на 40 %. Возведение новых заводов осуществляется только после тщательного исследования спроса на их будущую про­дукцию. Найм дополнительной рабочей силы для работы во вторую смену или сверхурочные работы позволяют добиться повышения производственных мощнос­тей и избежать долгосрочных рисков.

Инвестиции в новое строительство более рискованны, но позволяют решить про­блему долгосрочных потребностей в производственных мощностях. Тщательное пла-

Часть 6. Контроль

нирование позволяет Cooper поддерживать на высоком уровне показатели прибыль­ности и оказывает положительное влияние на репутацию корпорации. Согласно ежегодному рейтингу наиболее привлекательных корпораций США журнала «Fortune», в своей отрасли Cooper стабильно удерживает второе место, уступая только Rubbermaind.

Но основные проблемы связаны не с дефицитом, а с избытком производствен­ных мощностей, замершими в портах супертанкерами транспортных компаний, про­стаивающими нефтеперерабатывающими заводами, закрытыми заводами компа­ний электронной промышленности, заполненными на 10 % отелями или ожидающими посетителей аттракционами в парках. Одна из основных задач операционного ме­неджмента — наращивание производственных мощностей до необходимого уров­ня, не допуская его превышения.

Глава 22. Управление производственными операциями...________ 691

водство стоит немалых денег. Много лет назад благополучие фирмы оценивалось по объемам ее запасов, ныне озабоченные сокращением издержек компании отно­сятся к запасам как к непродуктивным активам, ибо вложенные в них денежные средства могли бы использоваться на более перспективных направлениях. Прекрас­но понимают взаимосвязи между запасами и конкурентным ценообразованием та­кие «могучие розничные торговцы», как американские Wal-Mart, Toys 'R' Us, Home Depot или Circuit City. Созданные на уровне произведений искусства информаци­онные системы позволяют им осуществлять очень жесткий контроль над запасами, обеспечивая поддержание производственных мощностей в точном соответствии с потребительским спросом. В каких-либо избыточных запасах необходимость про­сто отсутствует.

Прекрасно описывает современное отношение к запасам японская аналогия с подводными камнями (см. рис. 22.4). Воды речного потока — это запасы организа­ции. Чем выше уровень воды, тем меньше менеджеры беспокоятся о подводных

 

Управление запасами

Значительная часть операционного менеджмента связана с управлением запасами. Запасы — это товары, которые организации стремятся всегда «держать под рукой» для использования в производственном процессе. Принято выделять три типа запа­сов — готовые товары на складе, заготовки производственного процесса и сырые материалы.

Запасы готовой продукции включают в себя полностью прошедшие производ­ственный процесс, но пока не реализованные товары. К ним относятся новые авто­мобили на заводской площадке, гамбургеры и картофель-фри, ожидающие своих потребителей в кафе McDonald's. Запасы готовой продукции — весьма дорогое удовольствие для организации, ибо в них вложены и труд, и другие необходимые для производства товаров ресурсы.

Запасы незавершенного производства включают в себя материалы и комплек­тующие, проходящие одну за другой стадии производственного процесса, но пока не ставшие готовой продукцией. Запасы незавершенного производства автомобиль­ного завода включают в себя ожидающие установки на «отведенные им места» дви­гатели, колеса с надетыми на них шинами и приборные панели. В кафе быстрого питания к незавершенному производству относятся обжаривающийся во фритюр-ницах картофель и гамбургеры в гриле.

Материальные запасы включают в себя основные статьи ресурсных потоков. Это самые дешевые запасы, поскольку организация еще не инвестировала в них затраты на оплату труда. На автозаводе к материалам относятся сталь, электропроводка, стекла, краска, в кафе быстрого питания — порционное мясо, булочки, сырой картофель.

ЗНАЧЕНИЕ ЗАПАСОВ

Управление запасами имеет жизненно важное значение для любой организации, поскольку хранение и готовой продукции, и материалов, и незавершенное произ-

Источник: R. J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, New York: The Free Press, 1982.

Рис. 22.4. Крупные запасы скрывают проблемы операционного менеджмента

Часть 6. Контроль

Глава 22. Управление производственными операциями..._______________ 693

 

камнях (т. е. связанных с ними проблемах). В операционном менеджменте к ним относятся проблемы планирования, заводской планировки, дизайна продукции и ее качества. Когда уровень воды спадает, менеджерам прекрасно видны опасные скалы, которые они должны как-то обходить, т. е. со всей очевидностью обнаружива­ются проблемы производственного процесса (ошибки в его проектировании и управ­лении). Следовательно, их необходимо разрешать. Превосходным можно считать опе­рационный менеджмент, позволяющий поддерживать запасы на определенном абсолютном минимуме.

Специализирующийся в области управления запасами консультант Эд Хард ре­комендует придерживаться следующей заповеди:

Наилучший критерий оценки эффективности производственной операции — за­пасы. Если их много, то, вероятнее всего, вы работаете не так хорошо, как могли бы. Каждая проблема, каждый поворот гайки отражаются на объеме запасов. И материалы, и незавершенное производство должны быть там, где должно, в надлежащем количестве и в надлежащее время. Слишком много или слишком скоро означает, что инвестированные в запасы деньги израсходованы зря. Слиш­ком мало или слишком поздно — и производственный процесс оказывается в состоянии ожидания дополнительных запасов ^е.

Далее мы рассмотрим специфические приемы управления запасами. К важней­шим из них относятся обеспечение экономичного размера заказа, планирование потребности в материалах, планирование производственных ресурсов и системы поставок точно вовремя.

ЭКОНОМИЧНЫЙ РАЗМЕР ЗАКАЗА

Базисные решения относительно минимизации запасов определяются объемом еди­ничной партии заказа и сроками обращения с ним к внешним поставщикам⁷. Мини­мальный объем заказа в правильное время обеспечивает поддержание на оптималь­ном уровне запасов сырых материалов, незавершенного производства и готовой продукции. Один из наиболее распространенных приемов — формула экономичного размера заказа (ЭРЗ), которая конструируется исходя из минимизации суммар­ных издержек заказа и хранения материальных ресурсов. Издержки заказа — это затраты, ассоциируемые с фактическим его размещением (коммуникативные рас­ходы, получение грузов и их освидетельствование). Издержки хранения включают в себя расходы, связанные с нахождением запасов вблизи производственных линий (платежи за складское пространство, финансовые сборы и расходы на перевалку материалов).

Расчет ЭРЗ позволяет определить количественный размер заказа, обеспечиваю­щий минимизацию издержек хранения. Формула ЭРЗ включает в себя издержки заказа (3), издержки хранения (X) и годовую потребность в материалах (П). На­пример, рассмотрим потребность больницы в хирургических перевязочных матери­алах. Согласно больничной отчетности, издержки, связанные с заказом перевязоч­ных материалов для хирургического отделения больницы, составляют $ 15, ежегод­ные издержки хранения равны $ 6, а годовая потребность в перевязочных материа­лах — 605 комплектов. Ниже приводится формула для определения экономичного размера заказа:

EOQ=K= Р605Х15)₌₅₅ V Я V 6

Таким образом, наиболее экономичный объем заказа составляет 55 комплектов. Следующий вопрос — определение момента заказа. Для принятия этого решения используется другая формула, так называемая формула определения точки возоб­новления заказа (ТВЗ). ТВЗ рассчитывается в предположении, что больница полу­чит материалы по истечении трех дней после размещения заказа:

ТВЗ = П/Период (в днях) ' (Время получения) = 605/365 ' (3) = 4,97, или 5.

Расчет ТВЗ показывает нам, что при трехсуточном цикле реализации заказа в момент его возобновления в запасе должно оставаться по крайней мере 5 комплек­тов перевязочных материалов. По мере использования медицинскими сестрами перевязочных материалов операционный менеджер рассчитывает, что при сниже­нии уровня запаса до 5 комплектов необходимо сделать заказ на 55 комплектов.

Данная взаимосвязь представлена на рис. 22.5. Всякий раз, когда достигается точ­ка возобновления заказа, определяемая 5 комплектами перевязочных материалов, инициируется новая поставка, и 55 комплектов поступают именно в тот момент, ког­да запас истощается полностью, Однако для больниц характерны определенные вари­ации цикла заказа и интенсивности использования перевязочных материалов. Следовательно, необходимо предусмотреть небольшой избыток материалов, или резервный запас, гарантирующий наличие в больнице перевязочных материалов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛАХ

Формула ЭРЗ, как правило, применяется в тех случаях, когда речь идет о независи­мых друг от друга статьях запасов. Например, в ресторане спрос на гамбургеры не

Часть 6. Контроль

зависит от потребления молочных коктейлей; следовательно, экономичный размер заказа может рассчитываться отдельно для каждого из этих блюд. Более сложная проблема запасов возникает в случае зависимых от спроса запасов, т. е. таких, по­требность в которых определяется спросом на другие виды запасов. Например, если Ford Motor планирует выпуск 100 тыс. автомобилей, ей потребуется 400 тыс. авто­мобильных шин, 400 тыс. колесных барабанов и 400 тыс. пыльников ступиц.

Решение данной проблемы осуществляется посредством планирования потреб­ности в материалах (ППМ). ППМ — это система планирования и контроля зависи­мых от спроса запасов, позволяющая разработать точный график количественных требований по всем материалам, необходимым для обеспечения производства ко­нечной продукции. ППМ предполагает осуществление сложных расчетов, в которых учитываются данные о местонахождении запасов, материальных накладных, орга­низации закупок, производственном планировании, представлении счетов-фактур и учете выполнения заказов. В отличие от ЭРЗ уровни запасов определяются не на базе данных о прошлом потреблении, а в соответствии с точными оценками буду-* щих заказов. Использование ППМ позволяет резко сократить связанные с запасами издержки организации.

В качестве примера вернемся к упомянутой выше больнице. Используя метод ППМ, ее операционный менеджер мог бы разработать график работы хирургического от­деления на ближайшую неделю (эквивалент основного производственного графи­ка). Для каждой включенной в него хирургической операции могла бы выпускаться накладная, включающая в себя список перевязочных материалов и прочих необхо­димых позиций. Данные о текущих запасах показывали бы наличие в больнице перевязочных материалов. Предположим, что в соответствии с графиком на следу­ющей неделе должно быть проведено 20 хирургических операций, а в запасе имеет­ся всего лишь 5 комплектов перевязочных материалов. Согласно расчетам ППМ, определяется потребность в 20 комплектах за вычетом 5, имеющихся в наличии. Таким образом, потребуется дополнительный заказ на 15 комплектов. Они посту­пают своевременно, обеспечивают проведение 20 операций, и все запасы оказыва­ются использованными. Какие-либо излишние затраты на поддержание запасов не требуются, потребляется ровно столько материалов, сколько планировалось. Меж­ду тем в систему ППМ уже вводится график операций следующей недели, опре­деляется потребность в перевязочных материалах и осуществляется заказ. Таким образом ресурсы поступают в больницу по мере потребности, следовательно, мини­мизируются затраты на их хранение и обработку на месте складирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ

Планирование производственных ресурсов (ППР) представляет собой одно из ос­новных направлений совершенствования системы ПМР. ПМР — один из методов управления запасами, в то время как ППР охватывает деятельность компании в целом, преследует цель установления контроля над использованием всех ее ресур­сов. ПМР предусматривает создание модели бизнеса, позволяющей руководству организации контролировать календарное планирование производства, денежные потоки, распределение человеческих ресурсов, использование производственных

Глава 22. Управление производственными операциями... 695

мощностей, запасов, распределение продукции и закупки материалов. ПМР также поддерживает маркетинг и инженерно-техническое обеспечение, доступ к финан­совой информации. Данная система объединяет все бизнес-функции, «переводя» данные об операциях на финансовый язык. В идеальном варианте ПМР представля­ет собой компьютерную модель операций компании.

Хотя ППР является развитием ПМР, она в большей мере играет роль предназна­ченной для высшего менеджмента системы стратегического планирования. Его аппа­ратное и программное обеспечение отличается тонкостью и сложностью, поэтому используется только достаточно крупными компаниями. ППР позволяет анализиро­вать деятельность компании в целом, а компьютеры генерируют корпоративные пла­ны и решают проблемы корпоративного уровня. ППР начинается с бизнес-плана ком­пании, который переводится на язык целевых заданий по продажам выпускаемой продукции. Последние в свою очередь переводятся в прогнозы потребностей в мате­риалах, объемы необходимых запасов и календарные производственные графики.

СИСТЕМЫ ТОЧНО ВОВРЕМЯ

Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами нулевых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют ма­териалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне под­держивается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответ­ствия заказам торговли.

Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную, производственную систему (см. рис. 22.6), когда продукция проходит определен­ные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил, поскольку каждый производственный участок про­изводит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай даль­ше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной по­требности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

Вспомним японскую аналогию запасов как скрывающих опасные скалы вод. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно быть скрупулезно точным, а логистика строго координированной. Проследим, на-

Часть 6. Контроль

Рис. 22.6. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

пример, за отгрузкой на завод Saturn компании GM водометров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.

Четверг, 9:00 Грузовой трейлер транспортного агентства Ryder прибывает к постав­щику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьюте­рам место назначения, маршрут и ориентировочное время прибытия. Пятница, 3:00 Трейлер прибывает в распределительный центр, расположенный в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном месте парковки. Водитель передает информацию о прибытии в информа­ционную систему Ryder, Затем данные о выполнении рейса посту­пают непосредственно на Saturn.

Пятница, 12:50 Трейлер покидает распределительный центр и прибывает к заране определенному приемному пакгаузу на заводе Saturn. Осуществляет ся разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер⁸. Система точно вовремя предъявляет высокие требования к координации дей­ствий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обя­занности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предо­ставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь колле­гам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Глава 22. Управление производственными операциями...________ 697

Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уро­вень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направле­ниях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации Omark Industries (объем продаж — $ 300 млн) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн. Использование системы точ­но вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании General Motors уменьшением связан­ных с поддержанием запасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример про­демонстрировала компания Polycom Huntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от Harrison Radiator, дочернего предприятия General Motors (штат Нью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когда производство GM испытывает необходимость в пластмассовых из­делиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку ма­териалов с Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилось когда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMno контрактным поставкам⁹.

«ОСУШЕНИЕ» ЗАПАСОВ В КОМПАНИИ COLEMAN

Когда в компании Coleman (штат Канзас) происходила смена собственников, легендар­ный изготовитель печей и фонарей для туристских лагерей влачил жалкое существование, оказался отброшен на обочину бизнеса. Продуктивность была низкой, уровень брака вы­соким, запасы компании соответствовали двухмесячному объему производства. Тысячи деталей громоздились на огромных стеллажах вдоль стен предприятия (площадь 3500 м²). Громадные запасы надежно скрывали серьезные проблемы сборки и менеджмента.

Новый владелец Рональд Перельман изменил структуру Coleman. Обучение сотрудни­ков и внедрение системы точно вовремя позволило существенно уменьшить высоту шта­белей с комплектующими. Детали и материалы поступают на сборку немедленно по при­бытии от поставщиков, ремонтный участок был объединен с основным производством, что позволило сократить простои оборудования. Рабочие поощрялись за ускорение сборки и отгрузки. В течение двух лет затраты Coleman на поддержание запасов сократились на $ 10 млн, показатели брака снизились на 10 %, а продуктивность возросла на 35 % ^|0.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: