Ваш подход к производительности

Ответьте на все представленные ниже вопросы относительно вашего отношения и действий в типовых рабочих ситуациях. В каждом вопросе обведите кружочком цифру, которая наиболее адекватно характеризует ваше отношение (см. табл. 22.3).

Данная шкала оценок — мера вашего отношения к продуктивности как к «эффек­тивности» или «непрерывным усовершенствованиям». Иногда эффективность мо­жет быть максимизирована простым отказом от изменений, когда организация опери­рует в устойчивой внешней среде. Основанный на непрерывных усовершенствованиях подход предполагает, что всегда имеются возможности повышения производительно­сти и вы берете на себя ответственность за улучшения. Такой подход уместен для ком­пании, озабоченной качеством, в которой приняты частые изменения.

Оценка 40 или выше показывает, что вы берете на себя ответственность за повы­шение продуктивности и регулярно инициируете изменения. Оценка 20 или менее означает, что вы вносите свой вклад через повышение эффективности в стабиль­ном внешнем окружении. Обсудите все «за» и «против» ориентации на эффектив­ность в сравнении с ориентацией на непрерывность усовершенствований. Сравните эту свою оценку с оценкой из аналогичного упражнения в гл. 19.

Часть 6. Контроль

Глава 22. Управление производственными оп ерациями...

 

Таблица 22.3

 

	Решительно				Полностью
	не согласен				согласен
1. Как правило, я стараюсь найти новые
подходы к старым проблемам
2. Пока меня устраивают процедуры, я
предпочитаю не задумываться об их
изменении
3. Я ни на минуту не сомневаюсь, что
«усилие» по улучшению чего угодно
должно вознаграждаться, даже если
полученный результат отрицателен
4: Единственное усовершенствование,
которое улучшает дело на 30%, много
лучше 30 рационализаторских
предложений «ценой»
в 1% каждое
5. Как правило, я поздравляю коллег,
сумевших добиться каких-либо изменений
6. Обычно я всем своим видом даю понять
окружающим, что для выполнения задания
мне хотелось бы остаться одному
7. Я участвую одновременно в нескольких
программах усовершенствований
8. Если идея представляется мне стоящей, я
стараюсь быть хорошим слушателем
9. Я стремлюсь предложить нетрадиционные
приемы и идеи
10. Если существует возможность того, что в
случае фиаско у меня возникнут
проблемы, я отказываюсь от рискованных
решении
Общая оценка

«ПАХУЧАЯ» СИТУАЦИЯ

Менеджер по трудовым отношениям Джекоб Шильден появился на заводе топлив­ных баков в половине четвертого ночи, т. е. на четыре часа раньше обычного. Его вызвали для беседы с Сэмом Хардингом, квалифицированным сварщиком, кото­рый грозится уйти с работы. Проблема возникла из-за нового процесса, когда перед сваркой двух половинок топливных баков они должны погружаться в антикорро­зионный состав. Технологи утверждали, что этот высокотоксичный в жидком со­стоянии состав совершенно безопасен после высыхания. К несчастью, во время

сварки в процессе горения возникал очень неприятный запах. Вентиляция не помо­гала. С. Хардинг пригрозил, что если устранить запахи не удастся, он прекратит работу. Представителей же профсоюза интересовала проблема нарушения стандар­тов безопасности, так как весьма вероятно, что в газообразной форме антикоррози­онный состав высокотоксичен.

Руководство завода стремилось повысить качество продукции, и Дж. Шильден полностью разделял эту позицию. Командная организация труда уже принесла ре­альные положительные изменения, и Дж. Шильдену не хотелось «вставлять лиш­ние палки в колеса». Но операционные менеджеры отказывались останавливать линию, а запасов практически не оставалось. Остановка линии сборки бензобаков означала бы и остановку завода по сборке автомобилей. В момент появления Дж. Шильдена жаркий спор представителей профсоюза и менеджмента о том, обя­зан ли Сэм продолжать работу, был в самом разгаре.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Поддержать С. Хардинга и настаивать на остановке линии. Никто не может подвер­гать опасности здоровье сотрудника, а поддержка требования рабочих окупится по­вышением ими качества труда.

2. Встать на сторону руководства. Объяснить Сэму и представителям профсоюза, что инженеры тщательно исследовали антикоррозионный состав, а проблема с вентиля­цией будет разрешена днем.

3. Предложить компромисс. Возможно, следует увеличить перерывы или оборудовать участок дополнительными вентиляторами.

УСКОРЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЗАПАСОВ В 7-ELEVEN

Исполнительный директор компании 7-Eleven Кларк Мэтью проводит селекторное совещание. Он гнусаво, в западнотехасской манере растягивает слова, но участники совещания прекрасно понимают, о чем идет речь. 6300 магазинов сети 7 '-Eleven дол­жны обеспечивать американцев всем, от упаковок памперсов до молока и зубной пасты (всего более 2400 наименований товаров).

Утренние совещания — одна из процедур, введенная с тех пор, как контроль над 7-Eleven и ее родительской компании Southland Corp. в 1990 г. взяла в свои руки японская Ito- Yokado. По настоянию нового собственника в сети 7-Eleven, правнучке универсальных магазинов, проводится реорганизация — вводятся новые правила найма рабочей силы, вводятся новые производственные линии, например для под­готовки к продаже свежих фруктов и овощей, предпринимаются эксперименты с новой планировкой магазинов и их атмосферой (яркое освещение, более широкие проходы).

Центральным звеном предпринятых изменений является система контроля над запасами, получившая название ускоренного менеджмента запасами (УМЗ). Пре­красно зарекомендовавшая себя в Японии компьютеризированная система УМЗ позволяет сократить объемы запасов, выпалывает «сорную поросль» тихоходных

Часть 6. Контроль

товарных линий, обеспечивая менеджеров выверяемыми до минут данными о том, что «Comet» расходится весьма хорошо, a «Ajax» не очень. Пока система У ЗМ про­ходит стадию внедрения, К. Мэтью настаивает, чтобы управляющие на условиях франчайзинга владельцы магазинов еженедельно представляли данные о запасах обычной почтой. Но некоторые франчайзи игнорируют новые требования, так как опасаются, что введение новой системы приведет к увеличению их затрат.

ВОПРОСЫ

1. На какой стадии находится реализация операционной стратегии операций 7-Eleven?

2. Что можно было бы предпринять, чтобы убедить менеджеров магазинов использовать
обычную почту до той поры, пока их магазины не будут оснащены электронной почтой?

Источник: Wendy Zellnerand Karen Miller, «A New Roll of the Dice at 7-Eleven», Business Week, October 26,1992,100-101.

Как раз сейчас на одном из товарных складов Pier 11mports аккуратно разложено более 200 тыс. предметов столовых приборов из нержавеющей стали. Откуда они там взялись? Совсем недавно они складировались в магазинах Pier 1 — вернее, до той поры, пока пара покупателей не известила менеджеров магазинов, что приборы из нержавеющей стали заржавели. Какой была ответная реакция компании? После исключительно быстро проведенного тестирования, подтвердившего наблюдения покупателей, злополучная продукция была извлечена из всех магазинов и отправ­лена «на упокоение». Все было сделано в двухнедельный срок.

Людям, заведующим торговлей в штаб-квартире компании в Форт-Уэрте, штат Техас, и местному агенту Pier 1 в Китае теперь точно известно, что хотя и существу­ет 47 различных типов нержавеющей стали, только один из них, именуемый 18-8, может использоваться для сервировочных столовых наборов, которые действи­тельно не ржавеют. Новые технические условия качества были быстро доведены до сведения всех остальных агентов компании, которые занимаются закупками столо­вых приборов, обеспечив, таким образом, уверенность, что подобная проблема ка­чества этой продукции больше никогда не возникнет.

Ответственность за работу сети корпоративных закупщиков и агентов на местах, которые непосредственно отвечают за поиск, отбор и качество импортируемых о всего мира товаров, несет Джон Бейкер. Бейкер, главный менеджер по контролк соответствия товаров техническим условиям поставки, занял этот пост в Pier 11mports более 20 лет назад, после того как поработал для разных магазинов подразделения, занимаясь закупками ассортимента «все для сервировки стола» и кухонной утвари Когда он начинал свою карьеру закупщика, ему приходилось по 6 месяцев в году бывать в дороге, работая с сетью агентов и отыскивая новых посредников для тори вого ведомства Pier 1. Сегодня к заботам Бейкера добавилась еще и все более расши­ряющаяся сложная сфера правительственного регулирования торговли товарами.

Глава 22. Управление производственными операциями...________ 707

Поскольку доля импортных товаров в бизнесе Pier 11mports так высока (более 85 %), особенно важно детальное изучение правил правительственного регулирова­ния США в отношении различных категорий продукции и доведение их смысла до сведения изготовителей в других странах. Этими правительственными правилами определяется одна из двух мер гарантии качества продукции, поступающей в мага­зины Pier 1. Вторая состоит в том, чтобы продукция соответствовала образу Pier 1 и желаниям ее покупателей. В значительной мере удовлетворение этих стандартов зиждется на профессиональном опыте закупщиков, гарантирующих качество.

Как выглядит процесс поиска и отбора посредников за пределами Соединенных Штатов? Прежде всего Pier 1 зависит от хорошо и давно налаженной сети агентов в каждой стране, из которой осуществляется импорт. В некоторых менее развитых регионах агенты Pier 1 работают с правительствами, чтобы помогать профессио­нальным местным экспортерам. Отыскиваются также экспортеры международного масштаба, имеющие опыт работы в этих регионах. Основной костяк агентов Pier 1 составляют уроженцы тех стран, в которых они работают. Некоторые из них тру­дятся на этом поприще по 30 лет, должности на местах начинают занимать их дети.

Работа агента включает в себя поиск местных производителей-ремесленников, в товарах которых нуждаются покупатели Pier 1. Закупщики ищут источники но­вой продукции на местном ремесленном рынке и даже на блошиных рынках. На­пример, прямо сейчас местные агенты в нескольких странах заняты поиском источ­ников поставки деревянной мебели, главным образом комодов и столов, поскольку Pier 1 хотелось бы расширить ассортимент своих магазинов этой категорией товаров. Ориентируясь на местные сырые материалы, в данном случае в Италии, Южной Америке, Индонезии и Таиланде, агенты разыскивают самых подходящих изгото­вителей, которые могли бы привлечь внимание закупщиков.

Так как именно агенты, базирующиеся в разных странах-экспортерах, должны подкреплять требования к качеству, исключительно важно, что Джон Бейкер и его коллеги заботятся об информировании агентов о требованиях к продукции как правительственного уровня, так и эстетического свойства. Располагая такой ин­формацией, агенты могут «садиться за стол переговоров» с изготовителями и раз­бираться в проблемах качества. Если возникает непонимание, Pier 1 всегда готова принять на себя определенную ответственность, потому что видит в своих изгото­вителях и агентах партнеров по бизнесу.

Pier 11mports тщательно высекает свою уникальную нишу в индустрии специали­зированных розничных магазинов, поэтому почти никогда не нанимает закупщи­ков со стороны. Как заметил Бейкер: «Основная масса нашего штата выходит из магазинов. Закупщику не составляет труда прокатиться от Мейси до Гудзона: про­дукция всюду одинакова, как и посредники. Однако закупщик Pier 1 должен пони­мать, что магазин Pier 1 способен работать эффективно, только если он эффективно осуществляет закупки». Эти закупщики Pier 1 вместе с ее агентами на местах по всему миру являются главной связью компании с качеством продукции.

ВОПРОСЫ

1. Рассмотрите элементы эффективного организационного контроля, а затем оцените методы контроля качества, используемые Pier 11mports для гарантии качества импор­тируемых товаров.

Часть 6. Контроль

2 Какие преимущества имеет Pier 11mports, работая с сетью поставщиков продукции, которая не была бы ей нужна, если бы она производила продукцию сама? Пораз­мышляйте над этим вопросом, главным образом в отношении перспектив гарантии качества и обеспечения соответствия стандартам.

После 35 лет работы в одной из студий Далласа, которая когда-то была оставлена станцией коммерческого телевидения, KERA Channel 13 и ее дочерние станции об­щественного вещания KERA 90.1 и KDTN Channel2 отпраздновали грандиозное от­крытие центра коммуникаций Mary Nell and Ralph В. Ridgers с показом церемонии разрезания ленточки в прямом эфире на всех трех станциях. Средства на строи­тельство сооружений общей площадью 62 400 квадратных футов были предостав­лены частными лицами, корпорациями и фондами во время кампании по сбору капиталовложений, начавшейся в 1993 году и давшей к концу 1995 года $ 8,6 млн.

Новые возможности позволяют станциям увеличить производство специаль­ных передач и выпусков общественного теле- и радиовещания на регионы Северо-Запада, делая в собственных помещениях много той работы, которую прежде при­ходилось поручать сторонним подрядчикам, зачастую в других городах и даже штатах. Channel 13 и Channel 2 оказались также в состоянии усилить свои образовательные телевизионные программы и расширить деятельность, предоставляя лучшие услу­ги более чем 300 тыс. ученикам Техаса в возрасте от детского сада до старших клас­сов средней школы и десяткам тысяч взрослых обучающихся, внимание которых станции привлекают учебными телевизионными передачами, телекурсами по про­грамме колледжей с выдачей удостоверений об их прохождении и программами ликбеза для взрослых.

Расквартированная в Далласе North Texas Public Broadcasting, Inc. является об­щественной недоходной организацией, которая держит в своих руках лицензии KERA, KDTNu радиостанции KERA. Руководимая добровольным советом директо­ров, в котором представлены все классы общества, состоит на службе у станций, KERA/KDTN транслирует программы высокого качества более чем двум милли­онам телезрителей и радиослушателей в Далласе, Форт-Уэрте, Дентоне и других регионах Севера, Востока и Запада Техаса, а также части территорий штатов Окла­хома и Луизиана. Каким образом эта недоходная организация справляется с плани­рованием, увеличением фондов и составлением программ развития основных фон­дов? И, кроме того, какого типа планирование и бюджетный контроль она использует, чтобы иметь, в частности, возможность ежегодно увеличивать фонды, без которых не удалось бы продолжать избранную миссию?

«С точки зрения целей нашей недавно закончившейся кампании сбора капиталь­ных средств, должен сказать, что отправным моментом было то обстоятельство, что совет директоров и менеджмент этой организации всегда были очень консерватив­ны в вопросах финансов. Долгие годы мы работали в черно-белом изображении и не залезали в долги. Мы получили в собственность землю, на которой находятся

Глава 22. Управление производственными операциями...________ 709

наши сооружения, на которой мы решили строить новые... Кроме того, мы более десятка лет занимались планированием этих новых сооружений. Мы потратили около года, чтобы очень внимательно изучить, как должно выглядеть это сооруже­ние, какой нам нужен бюджет, как мы будем добиваться притока денег». Вот как Сузан Хармон, вице-президент по административной работе, финансам и радио, описывает подготовку к кампании по сбору средств. Кроме всего прочего, компа­ния оплатила исследование реализуемости проекта, во время проведения которого проводились собеседования с общественными лидерами, чтобы оценить возмож­ный уровень поддержки ими этого начинания. Хармон заметила, что «...это иссле­дование реализуемости было наилучшим мероприятием из всего сделанного нами. После него у нас само собой появилось потрясающее руководство кампанией по созданию фонда».

В то время как кампания по сбору средств KERA/KDTN прошла успешно, годо­вой бюджетный процесс и планирование наращивания фондов для повседневной деятельности станций шел своим чередом. Финансовые ресурсы в отличие от до­ходного бизнеса определялись поступлениями от членов-попечителей и доноров станций, включая 72 тыс. частных лиц и семейных членов, которые давали почти половину годового оборота KERA/KDTN. При оперативном бюджете на финансо­вый год более $ 12 млн подписные листы 275 корпораций, предприятий различных направлений бизнеса и фондов тоже составляют существенную сумму (20 % годо­вого оборота). Дополнительные поступления в сумму годового оборота дают такие усилия пополнения бюджета, как концерты, производство и продажа программ, а также ряд других источников.

Что происходит, когда цель сбора средств не достигается? Хармон поясняет, что менеджмент ведет помесячные таблицы потоков затрат и поступлений. Компания в целом придерживается консервативного подхода к финансовым вопросам и пыта­ется, особенно на начальном отрезке года, не выходить из бюджета, чтобы обеспе­чивалась непрерывность, разрыв которой может произойти в более поздние перио­ды финансового года. Как и в любой другой организации, при несоответствии прямых поступлений в фонд или денежных средств из других источников ожидаемым по­ступлениям затраты сокращаются всюду, где это возможно. В процессе составления бюджета для подготовки планов используются хронологически упорядоченные дан­ные, а также изучаются значимые новые тенденции.

Ричи Миер, вице-президент и главный управляющий North Texas Broadcasting, говорит, что хотя его организация — тоже бизнес, цель этого бизнеса не в том, чтобы делать деньги. «Мы занимаемся бизнесом, который обслуживает общество и нашу аудиторию. Мы действуем так, как если бы занимались настоящим бизнесом, в том смысле, что остаемся в состоянии финансовой стабильности. Мы, например, доби­ваемся уверенности в том, что затраты на подготовку программ не превышают того, что имеем в поступлениях. Мы работаем на сбалансированном бюджете, и при лю­бом намеке на возможность его превышения на конец года перепахиваем план под­готовки программ. В определенном и весьма близком к реальности смысле, когда речь идет о станции услуг общественного вещания, если довольна публика, то до­вольны и "держатели акций". Публика и есть держатели наших акций, но она состо­ит как раз из тех, кому адресованы наши услуги».

Часть 6. Контроль

ВОПРОСЫ

1. Опишите различные типы бюджетных систем, используемых North Texas Broad­
casting, которые продемонстрированы в данном примере.

2. Какой тип бюджетного процесса - сверху вниз или снизу вверх - вероятнее всего,
мог бы дать наибольшие преимущества в организации, подобной North Texas Broad­
casting? Поясните.

3. Оцените адекватность систем бюджетного контроля North Texas Broadcasting. Веро­
ятнее всего, финансовый консерватизм действительно помогает или, возможно, вре­
дит усилиям по сбору средств? Поясните.

 

Литература

Ira С. Magaziner and Mark Patinkin, «Cold Competition: GE Wages the Refrigerator War», Harvard Business Review, March—April 1989,114-124.

Gregory B. Northcraft and Richard В. Cgase, «Managing Service Demand at the Point of Delivery», Academy of Management Review 10,1985,66-75; Richard B. Chase and David A. Tansik, «The Customer Contact Model for Organization Design», Management Science 29,1983,1037-1050.

Everett E. Adam, Jr., and Paul M. Swamidass, «Assessing Operations Management from a Strategic Perspective», Journal of Management 15, 1989, 181-203. Michael Hammer, «Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate», Harvard Business ReviewJuly-August 1990,104-112.

Barbara B. Flynn and F. Robert Jacobs, «An Experimental Comparison of Cellular (Group Technology) Layout with Process Layout», Decision Sciences 18,1987,562-581; Richard J. Schonberger, «Plant Layout Becomes Product-Oriented with Cellular, Just-Time Pro­duction Concepts», Industrial Engineering, November 1983,66-77;/ac& R. Meredith and Marianne M. Hill, «Justifing New Manufacturing Systems: A Managerial Approach», Sloan Management Review, Summer 1987, 49-61. Craig R. Waters, «Profit and Loss», Inc., April 1985,103-112.

Henry C. Ekstein, «Better Materials Control with Inventory Cardiograms», Small Business Report (March 1989), 76-79.

RonaldHenkoff, «Delivering the Goods», Fortune, November 28,1994, 64-78. Martha E. Mangelsdorf, «Beyond Just-in-Time», Inc., February 1989,21. ⁰ Brian Dumaine, «Earning by Moving Faster», Fortune, October 7,1991, 89-91.

⇐ Предыдущая1234567

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: