Повышение производительности

Проблемы качества возникают в большинстве фирм. На одном из моторострои­тельных заводов компании Ford разброс точности изготовления поршней для одно­го и того же двигателя был настолько велик, что они классифицировались по 13 группам размеров. Внедрение программы СКП позволило в течение пяти лет до­биться сокращения групп до 3, а затем и того, что любой поршень подходит к любо­му блоку цилиндров. Выделяют три основные направления повышения произво­дительности организации: технологическая продуктивность, производительность труда и продуктивность менеджмента.

Повышение технологической продуктивности предполагает использование бо­лее эффективных станков, роботов, компьютеров и других технических средств увеличения объема выпуска продукции. Повышение производительности труда требует увеличения интенсивности усилий сотрудников организации, что обеспе­чивает больший выпуск продукции в единицу времени. Повышение производи­тельности труда — настоящий вызов для американских компаний, во многих из которых сотрудники находятся в антагонистических отношениях с менеджментом. Повышение продуктивности управления просто означает необходимость совер­шенствования деятельности менеджеров. Как считают многие специалисты по про­блемам продуктивности и качества, основная причина отставания американских фирм от мирового уровня производительности — в слабости менеджмента. А один из авторитетнейших ученых Эдварде Деминг предложил специальный перечень тематических пунктов, призванных открыть менеджменту глаза на возможности повышения продуктивности (см. табл. 22.2).

Условия повышения продуктивности управления — акцент не на количество, а на качество, разрушение барьеров и наделение сотрудников властью, здравый подход к цифрам. Менеджеры должны научиться использовать возможности сис­тем вознаграждения, управления по целям, большей вовлеченности работников в процесс труда, команды. Например, проведенное в 1980-е гг. сравнение одного из заводов компании Honda и автозавода/еер (штат Огайо) обнаружило обескуражи­вающие различия в качестве и продуктивности японского и американского пред­приятий. 2423 работника завода Honda выпускали в день 870 автомобилей, а 5400 рабочих Jeep — 750. Более высокая продуктивность компании Honda определялась исключительно уровнем менеджмента.

Часть 6. Контроль

Глава 22. Управление производственными операциями...

 

Таблица 22.2. 14 правил менеджмента

I. Формирование в целях повышения конкурентоспособности постоянной целевой
направленности на улучшение продукции и услуг позволяет оставаться в бизнесе
и выполнять поставленные перед организацией задачи.

2 Принимайте новую философию. Мы находимся в новой экономической эпохе. Западный менеджмент должен отрешиться от сомнений, должен научиться ответ­ственности и возглавить процесс перемен.

3. Качество продукции не должно определяться контролем. Исключайте необходи­
мость массового контроля, «встраивайте» качество в саму продукцию.

4. Бизнес — это не только цены. Минимизируйте суммарные затраты. Добивайтесь
того, чтобы за каждый вид используемых вами ресурсов нес ответственность един­
ственный поставщик, устанавливайте с ним долгосрочные взаимосвязи.

5. Постоянно улучшайте систему производства и услуг в направлении повышения
качества и продуктивности, постоянно сокращая таким образом затраты.

6. Проводите направленное на достижение целей бизнеса обучение.

7. Будьте лидерами (см. пункт 12). Цель надзора -.оказание помощи сотрудникам в
решении рабочих задач (а так же контроль над исправностью оборудования). Уп­
равленческий надзор предполагает всего лишь точную оценку квалификации со­
трудников и наблюдение за их действиями.

8. Отбросьте страхи, потому что каждый может трудиться эффективно на благо ком­
пании.

9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследований, проек­
тирования, торговли и производства должны трудиться как единая команда, зара­
нее определяя возможные производственные проблемы, встречая их во всеоружии.

10.Откажитесь от призывов и увещеваний к уменьшению показателей брака, плакатов
с плановыми заданиями, лозунгов, зовущих к новым высотам продуктивности. По­
добные увещевания создают лишь враждебные взаимоотношения, поскольку льви­
ная доля факторов, ответственных за низкое качество и производительность зало­
жены в самой системе и их устранение лежит за пределами компетенций рабочей
силы.

I1. а. Откажитесь от стандартов объемов работ (заданий). Заменяйте их лидерством,
б. Исключите целевой менеджмент (цифры, количественные задания). Заменяй­
те их лидерством.

12. а. Рабочий-почасовик имеет право гордиться результатами своего труда. Ответ-

ственность менеджера за абсолютные цифры должна смениться ответственно­стью за их качество.

б. Менеджеры и инженерно-технические работники должны гордиться выполняв мой работой, что означает, помимо всего, отказ от ежегодной аттестации и целе­вого менеджмента.

13. Разрабатывайте действенные программы повышения квалификации и самосовер­
шенствования.

14. Каждый сотрудник должен внести максимально возможный личный вклад в про­
цесс трансформации. Преобразования — задача каждого.

Источник: W. Edwards Deming, «Out of the Crisis», MIT and W. Edwards Deming Insti tute, Cambridge, MA 02139, 1986.

Вопросы

1. В чем состоят различия между промышленной компанией и организацией сферы
услуг? Какая из них в большей мере нуждается в операционном менеджменте?

2. Объясните различия между пооперационной планировкой и определяемым продук­
цией размещением оборудования. В чем состоят их преимущества и недостатки?

3. Если бы владелец местного магазина видеотехники попросил вас помочь в определе­
нии местоположения второго магазина, как бы вы приступили к делу?

4. Какие типы запасов принято выделять? К каким из них наиболее применима система
точно вовремя?

5. Что такое планирование потребности в материалах? Чем оно отличается от метода
определения экономичного размера заказа?

6. Многие менеджеры уверены, что повышение качества продукции сопряжено с неиз­
бежным снижением производительности предприятия. На чем основываются подоб­
ные воззрения?

7. Как бы вы определили стратегическую роль операционного менеджмента и его влия­
ние на уровень конкурентоспособности организации?

8. Какие структурные проблемы имеют отношение к реинжинирингу бизнес-процессов?
Как реинжиниринг может повлиять на операционную стратегию?

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: