20. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга персонала.

20. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга персонала.

Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала предполагает принятие решений по управлению персоналом, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных о затратах на персонал.

Составление бюджетов в области управления персоналом направлено на решение следующих задач: ·разработку концепции, стратегии управления персоналом; ·планирование деятельности по управлению персоналом на определенный период; ·оптимизацию расходов на персонал; · координацию – согласование деятельности различных подразделений предприятия в области управления персоналом; · коммуникацию – доведение планов до сведения руководителей разных уровней; ·мотивацию руководителей на местах на достижение целей организации и удовлетворение интересов работников; · контроль и оценку эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативными (по центрам ответственности); · выявление потребности в денежных ресурсах, необходимых для решения задач управления персоналом.

Рассмотрим технологию бюджетирования. Разработка кадрового бюджета, как гибкого, так и фиксированного, включает в себя четыре основные этапа: 1. Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета. 2. Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей кадрового планирования, определяющих экономическую деятельность организации (компании), формирование проекта бюджета. 3. Оценка проекта кадрового бюджета и его включения в бюджет организации. 4. Утверждение кадрового бюджета.

В российской практике принято составлять бюджет организации на планируемый год, поэтому бюджетирование затрат на персонал основывается на оперативном плане управления персоналом. При необходимости стратегического планирования составляются бюджеты на более длительный период.

Оперативный план управления персоналом разрабатывается на основе целей и приоритетных направлений кадровой политики. С учетом полученных приоритетов и планов предприятия (прежде всего плана производства и реализации продукции) разрабатываются мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом, предусматриваются необходимые кадровые процедуры в рамках основных функциональных подсистем управления персоналом.

21. Понятие функционально-стоимостного анализа.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, A ctivity B ased C osting, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

1. Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги.
   Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.
2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.
3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек (costdriver).
4. После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги.
   Функции могут рассматриваться в различном масштабе, который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации ФСА-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

• диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?
• следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?
• как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.