Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Базовые методы обработки экономической информации




 

Одним из главных предназначений информационных технологий является сбор, обработка и предоставление информации для приня­тия управленческих решений. В связи с этим методы обработки эко­номической информации удобно рассматривать по фазам жизненного цикла процесса принятия управленческого решения: 1) диагностика проблем; 2) разработка (генерирование) альтернатив; 3) выбор реше­ния; 4) реализация решения.

Методы, используемые на фазе диагностики проблем, обеспечива­ют ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют (рис. 2.2) методы сравнения, факторного анализа, моделирования (эко­номико-математические методы, методы теории массового обслужива­ния, теории запасов, экономического анализа) и прогнозирования (ка­чественные и количественные методы). Все эти методы осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

 

 

Методы разработки (генерирования) альтернатив приведены на рис. 2.3. На этой стадии также используются методы сбора инфор­мации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется по­иск ответов на вопросы типа «Что произошло?» и «По каким причи­нам?», здесь определяют, как можно решить проблему, с помощью ка­ких управленческих действий.

При разработке альтернатив (способов управленческих действий по достижению поставленной цели) используют методы как индивидуального,

 

 

так и коллективного решения проблем. Индивидуальные методы характеризуются наименьшими затратами времени, но не все­гда эти решения являются оптимальными. При генерировании альтер­натив используют интуитивный подход или методы логического (ра­ционального) решения проблем. Для помощи лицу, принимающему решения (ЛПР), привлекаются эксперты по решению проблем, кото­рые участвуют в разработке вариантов альтернатив (рис. 2.4). Коллек­тивное решение проблем осуществляется по модели мозговой атаки/ штурма (рис. 2.5), Дельфи и номинальной групповой техники.

 

 

 

При мозговой атаке мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах, состоящих из 4—10 участников. Возможна также мозговая атака в одиночестве. Чем боль­ше разница между участниками, тем плодотворнее результат (ввиду разного опыта, темперамента, рабочих сфер).

Участникам не требуется глубокой и длительной подготовки и на­личия опыта по этому методу. Однако качество выдвигаемых идей и потраченное время покажут, насколько отдельные участники или це­левые группы знакомы с принципами и основными правилами этого метода. Положительным является наличие у участников знаний и опы­та в рассматриваемой сфере. Длительность заседания в рамках мозго­вой атаки можно выбрать в пределах от нескольких минут до несколь­ких часов, общепринятой является продолжительность в 20—30 мин.

При использовании метода мозговой атаки в небольших группах следует строго придерживаться двух принципов: воздержаться от оцен­ки идей (тут количество превращается в качество) и соблюсти четыре основных правила — критика исключается, приветствуется свободное ассоциирование, количество вариантов является желательным, ведет­ся поиск сочетаний и улучшений.

Выбор решения происходит чаще всего в условиях определеннос­ти, риска и неопределенности (рис. 2.6). Отличие между этими состо­яниями среды определяется объемом информации, степенью знаний ЛПР сущности явлений, условий принятия решений.

 

 

Условия определенности представляют собой такие условия приня­тия решений (состояние знаний о сущности явлений), когда ЛПР заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы, пред­лагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических краткосрочных решений. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т.е. исчерпывающими знаниями о ситуации для приня­тия решения.

Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущно­сти явления, когда ЛПР известны вероятности возможных послед­ствий реализации каждой альтернативы. Условия риска и неопреде­ленности характеризуются так называемыми условиями многознач­ных ожиданий будущей ситуации во внешней среде. В этом случае ЛПР должен сделать выбор альтернативы, не имея точного представления о факторах внешней среды и их влияния на результат. В этих услови­ях исход, результат каждой альтернативы представляет собой функ­цию условий — факторов внешней среды (функцию полезности), ко­торый не всегда способен предвидеть ЛПР. Для предоставления и ана­лиза результатов выбранных альтернативных стратегий используют матрицу решений, называемую также платежной матрицей.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окру­жающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов, а вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зави­сит от соотношения между количеством информации и ее достовернос­тью. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия решения зависит также от сте­пени динамики, подвижности среды, т.е. скорости происходящих изме­нений условий принятия решения. Изменение условий может происхо­дить как вследствие развития организации, т.е. приобретения ею возмож­ности решать новые проблемы, способности к обновлению, так и под влиянием внешних по отношению к организации факторов, которые не могут регулироваться организацией. Выбор наилучшего решения в усло­виях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т.е. от того, какой информацией располагает ЛПР. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда веро­ятности возможных вариантов условий неизвестны, но существуют прин­ципы подхода к оценке результатов действий, обеспечивает использова­ние следующих четырех критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа; критерий пессимизма-оптимизма Гурвица; критерий Лапласа или Байесов критерий.

При реализации решений применяют методы планирования, органи­зации и контроля выполнения решений (рис. 2.7). Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать?». Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при планировании управленческих решений, являются сетевое модели­рование и разделение обязанностей (рис. 2.8). Основными инструмента­ми сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 2.9), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

 

 

 

К методам организации выполнения решения относят методы со­ставления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации.

Методы контроля выполнения решений подразделяют на контроль над промежуточным и конечным результатами и контроль над срока­ми выполнения (операции в ИТРР). Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, сис­темы обеспечения максимально возможного качества решения.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.