Постановка бюджетного процесса на строительном предприятии

Постановка бюджетного процесса на строительном предприятии включает в себя пять этапов:

1) формирование финансовой структуры;

2) создание структуры общего (сводного) бюджета;

3) разработка методик и процедур управленческого учета;

4) разработка регламента планирования;

5) внедрение системы бюджетирования.

Целью формирования финансовой структуры является разработ­ка модели структуры, позволяющей установить ответственность за исполнением бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

В процессе формирования системы бюджетов строительной орга­низации должны участвовать структурные подразделения. Эти подразделения выполняют следующие функции:

1. планирование физических объемов производства работ по пла­новым периодам;

2. планирование объема затрат ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ;

3. определение стоимости ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ, в денежном выражении;

4. планирование основных показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Создание структуры общего (сводного) бюджета в соответствии с рассмотренными особенностями деятельности строительной органи­зации включает подэтапы:

1. формирование портфеля заказов строительной организации – анализ коммерческих предложений и при­нятие решения о целесообразности заключения договора подряда;

2. формирование производственной программы – перечень объектов (работ), подлежащих выполнению и основные параметры объемов производства с учетом производственной мощности строительной организации;

3. сбор исходных данных для разработки системы бюджетов – оформление исходных данных в специальные формы, которые подаются участниками инвестиционного проекта в бюджетный центр;

4. разработка системы бюджетов.

Строительной организацией оценка будущих расходов делается на основании экспертного метода в сочетании с аналоговым планированием. Однако данный метод имеет достаточно субъективное обоснование и не позволяет соотнести будущие затраты и выручку с периодами планирования.

Для повышения достоверности прогноза расходов методика прогнозирования расходов должна быть, во-первых, основана на той же системе показателей, что и методика сметного ценообразования. Во-вторых, методика должна учитывать индивидуальные особенности (индивидуальные нормы) строительной организации и иметь сборник или справочник индивидуальных единичных расценок по видам ра­бот, выполняемых данной организацией. Данный справочник предполагает прогнозирование лишь прямых за­трат и не учитывает накладные расходы компании, связанные с испол­нением договорных обязательств.

Непосредственному построению системы бюджетов предшеству­ет этап сбора и обработки информации, связанной с планированием деятельности строительной организации, предоставляемой структур­ными подразделениями.

В структуре сводного бюджета строительной компании, согласно теории бюджетирования, будут выделяться два основных блока: операционный и финансовый бюджет.

Операционный бюд­жет моделирует будущие расходы и доходы от текущих операций за бюджетный период. Состав операционного бюд­жета определяется исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса.

Основной целью финансово­го бюджета является планирование баланса денежных поступлений и выплат для поддержания финансовой устойчивости организации в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются пла­новые формы сводной финансовой отчетности:

1. отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «вы­ходная» форма операционного бюджета;

2. отчет о движении денежных средств — «выходная» форма финансового бюджета;

3. баланс — интегральная «выходная» форма, которая объединя­ет результаты всех трех основных бюджетов, составляющих общий бюджет компании.

 В результате разработки методик и процедур управленческого учета постановки бюджетного процесса формируется учетно-финансовая политика строительной компании, т.е. правила ведения и консо­лидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в со­ответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Для постановки бюджетного процесса необходимы не только гра­мотное решение методологических проблем, осмысление нужного ин­струментария финансового планирования, но также и разработка регла­мента планирования, т.е. соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений участников инве­стиционного проекта.

Именно графики и процедуры составления, согласования, консо­лидации и утверждения бюджетов, составление отчетов об исполнении бюджетов, их анализ и корректировка, соответствующие им графики документооборота превращают бюджетный процесс и финансовое пла­нирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Бюджетный регламент представляет собой установленный в орга­низации порядок составления (разработки), представления (переда­чи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анали­за), проведения план-факт-анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Все это должно находить отражение в сле­дующих организационных документах:

1. Положение об организационной структуре компании;

2. Положение о финансовой структуре компании;

3. Положение о бюджете доходов и расходов;

4. Положение о бюджете движения денежных средств,

Таким образом, основной задачей бюджетного регламента явля­ется обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюд­жетов различных видов и уровней. Кроме того, бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие этапы:

1. изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

2. поиск наименее безболезненных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;

3. разработка плана внедрения бюджетирования;

4. пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

5. разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

6. создание информационной компьютерной базы для бюдже­тирования, предусматривающей разработку новых отчетов по под­разделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

7. создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

8. обучение персонала.

Бюджетирование неэффективно без обратной связи, которая предусматривает анализ и текущую корректировку по мере по­ступления информации о состоянии предприятия.

Проведение анализа имеет две основные цели — плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вно­сятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику организации, и с учетом этих коррективов разрабатывается бюджет на следую­щий период.

Анализ исполнения сводного бюджета строительной организации состоит из трех этапов:

1. общее изучение отклонений основных показателей на основе сравнения плановых и фактических форм сводного бюджета;

2. анализ исполнения основных агрегированных подбюджетов сводного бюджета;

3. выводы по результатам анализа.

Причины возможных отклонений можно разделить на две группы.

Первая группа выделяется в ходе формирования бюджета: закладыва­ется целый ряд предположений относительно состояния внешней сре­ды строительной организации, в частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюд­жета.

Вторая группа причин связана с недочетами в производственной деятельности строительных организаций. Например, не были соблю­дены нормативы расхода сырья и материалов на единицу выпускае­мой продукции или слишком высокой оказалась доля брака.

Условия внедрения в практику системы бюджетирования:

Во-первых, строительная компания должна располагать соответ­ствующей методологической и методической базой разработки, конт­роля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управлен­ческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количествен­ная информация о деятельности строительной компании, достаточная для того, чтобы представить себе ее реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хо­зяйственные операции.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую орга­низационную структуру и систему управления, существующие на пред­приятии.

Понятие организационной структуры включает в себя: количество и функции структур, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета организации; совокупность структурных подразде­лений, являющихся объектами бюджетирования.

  Система управления бюджетированием - это регламент взаимо­действия участников инвестиционного проекта, закрепляющий в со­ответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обя­занности каждого участника на каждой стадии бюджетного процесса.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном про­цессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической рабо­ты существенно повышается, а число ошибок сокращается при исполь­зовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурными подразделениями строительной организа­ции, задействованными в бюджетном процессе, составляют программ­но-технический блок системы бюджетирования.

Вне­дрение и поддержка стандарта влечет за собой единовремен­ные и текущие затраты, которые должны быть осуществлены с ожи­даемым экономическим эффектом. В некоторых случаях достаточно обойтись упрощенными схемами планирования, не требующими для своей реализации привлечения значительных ресурсов.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования в ор­ганизации. Трудно провести разделение между учетным и аналитиче­ским блоками. Качество непо­средственного составления общего бюджета строительной организа­ции, а также эффект от внедрения такого планирования будут напрямую зависеть от качества выполнения каждого из этапов поста­новки системы бюджетирования.

 

 

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Диспетчерское управление

В управлении строительным производством основная роль принадлежит краткосрочным и оперативным планам. В условиях дина­мичного хода производственного процесса и непрерывного дей­ствия дестабилизирующих факторов могут возникнуть такие откло­нения в ходе строительства объектов, которые при использовании месячного цикла регулирования в последующем трудно ликвиди­ровать. В такой обстановке переходят к управлению по недельно-суточным графикам, а при монтаже зданий и сооружений из круп­ных панелей и объектных блоков — по суточно-часовым.

С уменьшением периода получения информации трудоемкость ее переработки при подготовке управленческих решений и их пе­редаче исполнителям резко возрастает, поэтому возникает необ­ходимость включения в структуру управления специальной службы регулирования, которую называют диспетчерской, а самоуправ­ление по краткосрочным графикам — диспетчерским управлением. В то же время уменьшение цикла в съеме информации, а соответ­ственно, и увеличение скорости ее движения, требуют оснащения службы ДУ современными средствами связи и обработки инфор­мации.

При работе по недельно-суточным графикам в функции ДУ входят операции:

1. участие в выработке и принятии решений, определяющих за­дачи участников строительства на следующую неделю и сутки;

2. доведение решений до исполнителей;

3. сбор информации о ходе работ, учет и подведение итогов ра­боты за неделю, и сутки совместно с производственно-техниче­ским отделом (ПТО);

4. принятие немедленных мер по устранению возникающих от­клонений;

5. контроль исполнения решений руководства строительных орга­низаций и трестов (объединений);

6. подготовка совещаний участников строительства объектов.

 Эти операции осуществляются циклично через определенные промежутки времени в зависимости от вида графика. Недельные и суточные циклы вводятся для трест-площадок, удаленных от тре­стов (объединений) строительно-монтажных управлений и отдельно работающих организаций с различными вилами собственности. Региональные тресты (объединения) в последнем случае решают вопросы регулирования при возникновении отклонений от календарных планов, которые первичные организации не могут устранить своими силами. При строительстве зданий и сооруже­ний из крупных элементов (например, панелей, объемных бло­ков) процесс диспетчерского управления осуществляется на ос­нове суточно(сменно)-часовых графиков транспортирования и монтажа этих элементов.

Вместе с тем в достаточно определенной обстановке на стройке ДУ охватывает только отдельные управ­ленческие операции (передачу решений руководства исполните­лям и контроль за их выполнением). Эту форму работы обычно называют диспетчеризацией.

В состав недельно-суточных графиков входят графики произ­водства СМР, обеспечения производства работ материалами и конструкциями, работы строительных машин и транспортных средств. Формы графиков обычно определяются руководством тре­стов (объединений). Наиболее распространенными являются гра­фики производства СMP, показанные в табл. 11.1.

В этих графиках показатели месячного плана детализируются до суточных заданий, при этом последовательность работ указы­вается в соответствии с календарным планом. Для удобства пользования графиками работы и ресурсы в них группируются пообъектно и побригадно.

Таблица 11.1

Недельно-суточный график производства СМР по участку №____с_____по____200__г.

Номера позиций по календарному плану	Исполнитель работ	Наименование (шрифт) объектов и видов работ	Единица измерения	Задание (З); выполнение (В)	Объем работ на неделю	Стоимость, тыс. р.		Трудоемкость, чел. -дни	Суточный график и его выполнение						Итого за неделю
						единицы измерения	общая		Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16

 

В недельно-суточных графиках каждая позиция календарного плана (технологический комплекс работ) может быть разделена на строительно-монтажные процессы. В каждой строке графика показываются объем работы на неделю, ее плановая себестои­мость и затраты труда. В графах, отражающих дни недели, строки делятся на две части: в первой показывается задание на каждый день, а во второй - его выполнение. В недельно-суточных графиках отражаются не только основные, но и подготовительные работы. Недельно-суточные графики поставки материалов и конструк­ций разрабатываются также пообъектно и побригадно. В них указы­вается количество ресурсов, требующихся по графику, имеющихся на объекте и дополнительно поставляемых. В недельно-суточных графиках работы машин, составляемых пообъектно, дается потреб­ность в машинах на каждую смену. В формах недельно-суточных графиков обеспечения материальными ресурсами и машинами стро­ки также разбиваются на две части — задание и выполнение и используются для контроля, регулирования и ежедневного учета. Таким образом, недельно(декадно)-суточные графики — это опе­ративные документы, которые позволяют организовать выполне­ние каждой позиции календарных и месячных планов по дням недели (декады).                                                                         

В суточно (сменно)-часовых графиках обычно совмещаются мон­тажные и транспортные процессы, что позволяет устанавливать элементы зданий (панели, объемные блоки) в проектное поло­жение непосредственно с транспортных средств. При такой орга­низации монтажа отпадает потребность в приобъектных складах, разгрузке сборных элементов на склад и передаче их со складов к месту монтажа. Эти графики могут составляться в табличной форме и в виде круговых циклограмм. В таблицах указывается время (в часах и минутах) совершения отдельных операций (табл. 11.2).

Более наглядными являются круговые циклограммы, состоя­щие из концентрических колец, разделенных на секторы, число которых соответствует числу часов в сутки. Круговые циклограм­мы можно составлять и на больший срок, чем сутки, обычно на срок монтажа типового этажа. При этом в первом кольце от оси показывают рабочие дни, во втором - смены, в третьем - рабочие часы, четвертом - порядок монтажа элементов, подачи материалов и оборудования для последующих работ, пятом - план захваток с расположением сборных элементов, материалов и оборудования.

В комплекте с циклограммами такого вида составляют­ся отдельно графики транспортирования сборных элементов. При работе по месячным планам строительство объектов, а также производственная деятельность организаций и их подразде­лений регулируются в основном работниками производственных отделов и руководящим составом строительных организаций и трестов. Работники диспетчерского отдела оказывают помощь функ­циональным отделам. В состав отдела входят главный диспетчер, два сменных диспетчера и один-два оператора.

Работники диспет­черского отдела выполняют вспомогательные функции: контроль за выполнением указаний руководства треста, передачу новых указаний, сбор отчетных данных, заявок, донесений и т.д. Работ­ники диспетчерского отдела при регулировании производствен­ного процесса по месячным планам являются наблюдате­лями, сигнализирующими руководителям треста о срывах в вы­полнении принятых решений, которые по существу, лишены воз­можности активно влиять на ход производственной деятельности строительно-монтажных организаций.

Таблица 11.2

Предыдущая17181920212223242526272829303132Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: