Основные логистические концепции и системы

Наибольшее распространение в мировой практике получила ло­гистическая концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская ком­пания «Тоёта мотор», а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять микрологистическую си­стему KANBAN (что в переводе с японского означает «карта»). Мик­рологистическая система KANBAN представляет собой систему орга­низации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых за­пасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все про­изводственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том коли­честве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения за­каза, заданного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует работу в пределах заказа подразделе­ния фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специаль­ная карточка kanban в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбо­ра указывается количество деталей (комплектующих, полуфабри­катов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено на предше­ствующем производственном участке. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количе­ствах продукции. Практическое использование системы KANBAN, a затем ее модифицированных версий позволяет значительно улуч­шить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборот­ного капитала фирм; снизить себестоимость продукции, практи­чески исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN машиностроительными фир­мами показывает, что она дает возможность уменьшить производ­ственные запасы на 50%, товарные —на 8% при значительном ус­корении оборачиваемости оборотных средств и повышении каче­ства готовой продукции.

Название данной концепции несколько позже дали амери­канцы, также использовавшие указанный подход в автомобиле­строении. Первоначальным лозунгом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов материалов, комплек­тующих и полуфабрикатов в незавершенном производстве, в про­цессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных по­токов, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сбо­рочной линии — конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой поста­новке минимизировались текущие и исключались страховые за­пасы, что приводило к высвобождению значительных денежных средств фирмы.

Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций — снабх<ения и производ­ственного менеджмента. В дальнейшем эта концепция была успеш­но применена и в системах сбыта готовой продукции. Таким обра­зом, концепция «точно в срок» — это современная концепция по­строения логистической системы в производстве, снабх^Лении и сбыте, основанная на синхронизации процессов доставки матери­альных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нужда­ются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запа­сов. В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продук­ция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы как в про­изводстве, так и в сбыте. Многие современные логистические сис­темы, основанные на данном подходе, ориентированы на корот­кие составляющие логистических циклов, что требует быстрой ре­акции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется сле­дующими основными чертами:

♦ минимальными (близкими к нулю) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

♦ короткими производственными циклами;

♦ небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

♦ взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

♦ эффективной информационной поддержкой;

♦ высоким качеством готовой продукции.

Внедрение концепции «точно в срок», как правило, улучшает качество готовой продукции и услуг, минимизирует уровень запа­сов и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента и имидж фирмы.

Логистические системы, использующие принципы концепции «точно в срок», являются «тянущими» системами (pullsystems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по логистическим цепям от поставщиков до потребителей. В кон­цепции «точно в срок» ведущую роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение ресурсов по всем каналам (рис. 17.1).

Рис. 17.1. Принципиальная схема работы «тянущей» системы JIT

 

Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции на всех этапах логисти­ческой структуры. Для эффективной реализации технологии ///"дол­жны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой. Современные техно­логии //Ти логистические системы стали более интегрированными и комбинируются пз различных вариантов логистических произ­водственных концепций и распределительных систем, таких как си­стемы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логис­тические системы быстрого переключения, выравнивания уровня запасов, групповые технологии, превентивное гибкое автоматизи­рованное производство, современные логистические системы все­общего статистического контроля и управления циклами качества продукции и т. п. Поэтому в настоящее время принято относить такие технологии к новой версии концепции «точно в срок» — кон­цепции ЛТП. Основной целью логистической концепции ЛТП яв­ляется максимальная интеграция всех логистических функций фир­мы для максимального удовлетворения запросов потребителей. Сис­темы, основанные на идеологии ЛТ II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов готовой продукции группового ассортимента па базе раннего предсказания покупательского спроса.

Другой популярной логистической концепцией, на основе кото­рой разработано и функционирует большое число микрологистичес­ких систем, является концепция «планирования потребностей/ресур­сов» (requirements/resource planning, RP). Концепцию RP часто проти­вопоставляют логистической концепции «точно в срок», имея в виду,

что на ней (в отличие от ЛТ-подхода) базируются логистические си­стемы «толкающего» типа (pushsystems). Базовыми микрологистичес­кими системами, основанными на концепции «планирования потреб­ностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «пла - нирования потребности вматериалах/производственного планирования потребности вресурсах» (materials/manufacturingrequirements/resource planning, MRPI, MRPII), а в сбыте (распределении) — системы «пла- нированияраспределения продукции/ресурсов» (distribution requirements/ resource planning, DRP I, DRP II).

Основными целями систем MRP являются:

♦ удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потреби­телям;

♦ поддержание низкого уровня запасов материальных ресур­сов, незавершенного производства, готовой продукции;

♦ планирование производственных операций, графиков дос­тавки, закупочных операций.

База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (характерис-

В процессе реализации этих целей система MRP обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов про­дукции на горизонте планирования. Система MRP сначала опре­деляет, сколько и в какие сроки необходимо произвести конеч­ной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для выполнения производствен­ного расписания (рис. 17.2).

Рис 17.2. Принципиальная схема работы «толкающей» системы МИР

 

тиках) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т. п., необходимых для производства (сборки) готовой продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода материальных ресурсов на единицу выпускаемой продукции, а также файлы мо­ментов времени поставки соответствующих материальных ресурсов в производственные подразделения фирмы. В базе данных также идентифицированы связи между отдельными входами производ­ственных подразделений по потребляемым запасам.

17.4. Управление запасами

Как следует из определения логистики, предметом ее изучения являются материальные потоки. Материальный поток — это дина­мическая совокупность товарно-материальных ценностей на всех этапах логистической цепи. Материальный поток в данный, конк­ретный момент времени представляет собой материальный запас — статическую совокупность товарно-материальных ценностей. Материальные запасы являются одним из наиболее дорогих акти­вов большинства фирм и отвлекают до 40% всех финансовых ресур­сов. Несмотря на значительные суммы, расходуемые на поддержа­ние запасов, ни одно предприятие не может без них обойтись. Это связано с возможными потерями от:

♦ недозагрузки или простоев производственных мощностей;

♦ возможных потерь потенциальных потребителей из-за отсут­ствия в достаточном количестве готовой продукции.

Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обес­печивающим безопасность и устойчивость предприятия в целом. Однако за необоснованно большими запасами зачастую скрывает­ся неумение эффективно организовать производственные процес­сы. Это своего рода плата за собственную неорганизованность, не­ритмичность, недостаточную компетентность. Поэтому главная цель управления запасами — это планирование и поддержание их мини­мально достаточного количества.

Выделяют две основные группы запасов — производственные и товарные запасы. Производственные запасы предназначены для про­изводственного потребления. Они должны обеспечивать беспере­бойность производственного процесса. Производственные запасы учитываются в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. К ним относятся предметы труда, поступившие к по­требителю, но еще не использованные и не подвергнутые перера­ботке. Товарные запасы необходимы для бесперебойного обеспече­ния потребителей материальными ресурсами. К ним относятся за­пасы готовой продукции, а также запасы в каналах распределения.

В свою очередь, производственные и товарные запасы подразде­ляются на текущие, подготовительные, гарантийные, сезонные и

переходящие. Текущие запасы обеспечивают непрерывность произ­водственного или торгового процесса между двумя поставками. Под­готовительные запасы (или буферные запасы) выделяются из произ­водственных запасов при необходимости дополнительной их под­готовки перед использованием в производстве (например, сушка леса). Подготовительные запасы товарных средств производства формируются в случае необходимости подготовить материальные ресурсы к отпуску потребителям (например, для развеса и упа­ковки). Гарантийные запасы (или страховые запасы) предназначе­ны для непрерывного снабжения потребителя в случае непредви­денных обстоятельств: отклонения в периодичности и в величине партий поставок от запланированных, изменения интенсивности потребления, задержки поставок в пути. В отличие от текущих за­пасов размер гарантийных запасов — величина постоянная.

Сезонные запасы образуются при сезонном характере производ­ства продуктов, их потребления или транспортировки. Сезонные запасы должны обеспечить нормальную работу организации во время сезонного перерыва в производстве, потреблении или транспорти­ровке продукции. Переходящие запасы — это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства и потребления в отчет­ном и следующем за отчетным периоде до очередной поставки.

Методы управления запасами

Современные логистические концепции используют так назы­ваемый ЛВС-анализ для нормирования и управления запасами. Суть метода состоит в том, чтобы из всего массива товарно-материаль­ных ценностей выделить наиболее ценные или значимые и именно на них сосредоточить основное внимание. Как правило, ассорти­мент и количество таких товарно-материальных ценностей относи­тельно невелик, однако их стоимость значительна. В экономике широко известно и применяемо правило Парепю (20/80), согласно которому 20% исследуемых объектов дают 80% результата. В логис­тике изучаемые объекты делят не на две, а на три классификаци­онные группы Л, В и С на основе их годовой стоимости в денежных единицах. Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать внимание и ресурсы на значимом меньшинстве, уделяя меньшее внимание ос­тальному большинству.

Метод ЛВС — способ нормирования и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры N реализуе­мых товарно-материальных ценностей натри неравносильных под­множества А, В и С на основании некоторого формального алго- ритма^[43]. Класс Л — это группа запасов, на которую приходится около 10—15% наименований единиц запаса, но она составляет 70—80% от общей стоимости запасов. Класс В — это группа запа­сов, на которую приходится около 20—30% от общего числа наи­менований и 15—25% общего объема стоимости. Остальные запа­сы образуют класс С и составляют 5% от годового объема затрат, но 55—65% наименований от их общего числа. Исходя из этого запасы группы Л в противоположность запасам групп В и С долж­ны подвергаться более тщательному физическому контролю скла­дирования и размещаться в наиболее надежных местах; точность записей учета для них должна подвергаться более частым провер­кам; прогнозирование потребности для группы А должно произ­водиться более тщательно, чем для В и С. Таким образом, метод управления запасами, известный как ABC-анализ, предопределя­ет точное прогнозирование, физический контроль, надежность поставок и тщательный учет сохранности.

Системы управления запасами

Как уже отмечалось, целью логистической системы управления запасами является обеспечение потребителя материальными ресур­сами в необходимом количестве и в необходимое время. В процессе выполнения этой цели решаются следующие основные задачи:

♦ выбор системы поставок запасов;

♦ определение размеров всех видов запасов;

♦ определение интервалов времени пополнения запасов;

♦ учет запасов.

Рассмотрим эти задачи подробнее. На практике применяются две основные системы поставок запасов — система поставок с фик­сированным размером заказа и система поставок с фиксирован­ным интервалом времени между заказами.

Система поставок с фиксированным размером заказа. Само назва­ние говорит об основополагающем параметре системы. Это размер заказа. Он строго фиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является поэтому пер­вой задачей, которая решается при работе с данной системой управле­ния запасами. В российской практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организа­ционным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений. Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не толь­ко рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку мы рассматриваем проблему управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критери­ем оптимальности должен быть минимум совокупных затрат на хра­нение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает два фактора, действующих на величину названных совокупных затрат;

I) затраты, связанные с хранением (аренда, заработная плата персонала, потери от естественной убыли и т. д.);

2) затраты, связанные оформлением и получением заказа с фиксированным размером запаса.

Очевидно, что затраты, связанные с хранением и выполнением заказа, имеют разнонаправленный характер. Чем больше фиксиро­ванный размер запаса, тем меньше удельные затраты на его дос­тавку, но больше затраты на его хранение. Оптимизацию данных затрат позволяет сделать формула Уилсона, по которой рассчитыва­ется оптимальный размер заказа:

 

где EOQ {economic order quantity) — оптимальный размер заказа; D — годовая потребность в натуральных единицах; О — стоимость выпол­нения одного заказа; Н — стоимость хранения единицы запаса.

Определив фиксированный размер заказа, необходимо вычис­лить временной период, когда следует возобновлять рассчитанное оптимальное количество:

 

где ROP (reorder point) — объем запасов в натуральном выражении, когда необходимо заказывать их необходимое количество; L — чис­ло дней до получения заказа.

Графическая иллюстрация системы поставок с фиксированным размером заказа приведена на рис. 17.3.

Рис. 17.3. Система поставок с фиксированным размером заказа

 

Система поставок с фиксированным интервалом времени между заказами. Как следует из названия этой системы, период между по­ставками является постоянным (неделя, месяц, квартал и т. д.).

В конце каждого периода проверяется уровень запасов и исходя из этого определяется необходимый размер следующей партии поста­вок. Размер заказываемой партии товара (Р) рассчитывается как разность между необходимым количеством запасов (З_н) и факти­ческими остатками с учетом времени на выполнение заказа и теку­щего потребления запасов (З):

 

где Т— интервал времени между поставками в днях.

17.5. Микрологистические системы Закупочнаялогистика

Выделение функции закупок определяется экономической це­лесообразностью специализации и разделения труда. Содержание функции закупок состоит в приобретении необходимых для фирмы факторов производства. Функции логистики в области снабжения следующие:

♦ определение потребностей предприятия в материально-тех­нических ресурсах;

♦ установление рациональных хозяйственных связей с постав­щиками;

♦ организация закупок и завоза материально-технических ре­сурсов;

♦ организация хранения материалов и подготовка их к произ­водственному потреблению;

♦ управление производственными запасами на складах пред­приятия;

♦ разработка программ экономии материальных ресурсов и кон­троль за их выполнением;

♦ контроль за кредиторской задолженностью поставщиков;

♦ соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов надлежащего качества в необходимые сроки и по минимальным ценам. Совре­менное определение потребностей осуществляется в соответствии со стратегией управления запасами «точно в срок» (J1T) и базиру­ется на двух методах:

♦ определения потребностей на основе заказов и перспектив­ных планов;

♦ определения потребностей на основе расходов.

Определение потребностей на основе заказов происходит пу­тем разложения спецификаций на отдельные комплектующие с учетом уже имеющихся складских запасов. Первичными потреб­ностями здесь являются потребности в готовых изделиях, вторич­ными — в узлах, из которых состоят изделия, третичными — в деталях, из которых состоят узлы. Сроки удовлетворения последу­ющих потребностей определяются на основе сроков закупки пре­дыдущих. Если потребности на этой основе не могут быть опреде­лены или применение этого метода нецелесообразно, то исполь­зуют метод определения потребностей на основе расходов, т. е. на основе прошлого опыта — методом подобия с учетом изменения планируемых объемов выпуска продукции.

Главный недостаток традиционной системы закупок состоит в необходимости содержания складов и связанными с этим издерж­ками. Основные статьи издержек по содержанию складов:

♦ содержание складских помещений (арендные и рентные пла­тежи, амортизационные отчисления, коммунальные услуги и т. д.);

♦ затраты на обслуживающий персонал (заработная плата склад­ских работников);

♦ затраты на транспортные средства;

♦ убытки от хранения запасов.

Реализация концепции JIT в сфере закупок позволяет исклю­чить недостатки традиционной организации снабжения за счет дей­ствий, не являющихся необходимыми. Существует ряд перспектив­ных методов снабжения, обеспечивающих реализацию концепции ЛТъ практике управления закупками:

1) открытые заказы, т. е. техника поставок, при которой заказ в процессе выполнения может быть скорректирован. Выполняемый заказ является контрактом на закупку определенного количества товаров, но без права их отгрузки до получения соответствующего требования от заказчика;

2) закупки без счетов-фактур, т. е. техника поставок, при кото­рой один постоянный поставщик снабжает заказчика всеми мате­риалами, необходимыми для производства конкретного продукта. Оплата закупок осуществляется на основе простого расчета коли­чества материалов, используемых заказчиком при производстве продукции за отчетный период;

3) закупки без запасов, т. е. техника поставок, при которой запа­сы для потребителя поддерживает поставщик;

4) закупки по стандарту, т. е. техника поставок, при которой их содержание и порядок осуществления регламентируются стандар­тами. Экономическая целесообразность достигается за счет форма­лизации процедур и сокращения параметров поставок.

Осуществление изложенных методов возможно при тщательном выборе поставщиков. При компетентном отборе поставщиков от­падает необходимость в выполнении самостоятельных действий по доставке, внепроизводственному хранению, осуществлению вход­ного контроля, включая формальный пересчет и тестирование вхо­дящих материалов. Появляется реальная возможность осуществлять производственный процесс с минимальными запасами сырья и материалов. Наиболее продуктивной считается такая форма снаб­жения, когда фирма-покупатель имеет длительные по срокам, до­верительные отношения с небольшим, ограниченным числом по­ставщиков. В рамках таких отношений поставщик и покупатель по­могают друг другу повышать качество продукции и увеличивать объем продаж, разрабатывать идеи в области новой техники, технологии и материалов. В настоящее время выработаны следующие основные принципы отношений с поставщиками:

♦ обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фир­мы;

♦ знакомить поставщика с задачами фирмы и быть в курсе его деловых операций;

♦ проявлять готовность помочь в случае возникновения про­блем у поставщика;

♦ соблюдать принятые на себя обязательства;

♦ учитывать в деловой практике интересы поставщика;

♦ поддерживать стабильные контакты.

Производственнаялогистика

Управление производственными процедурами, или операцион­ный менеджмент, как принято называть его на Западе, представ­ляет собой ключевую логистическую функцию. С позиций логис­тики задачей операционного менеджмента является управление материальными потоками на стадиях переработки предметов тру­да в готовую продукцию. При этом решаются задачи объемно-ка­лендарного планирования, минимизации уровня материальных ресурсов, сокращения продолжительности производственного цикла и т. п. Выделяют следующие функции логистики в области производства:

♦ планирование и диспетчеризация производства на основе про­гноза потребности в готовой продукции и имеющихся заказов потребителей;

♦ разработка планов-графиков производственных заданий под­разделениям предприятия;

♦ разработка графиков запуска-выпуска продукции, согласо­ванных со службами снабжения и сбыта;

♦ установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;

♦ оперативное управление производством и организация вы­полнения производственных заданий;

♦ контроль за количеством и качеством готовой продукции;

♦ контроль за себестоимостью производства готовой продук­ции.

Для решения логистических задач необходима организация про­изводства в соответствии со следующими принципами:

♦ ритмичности, согласованной работы всех производственных структур;

♦ непрерывности технологических процессов;

♦ организации работ с минимальной трудоемкостью;

♦ обеспечения гибкости производственных структур;

♦ обеспечения плановости.

Основными современными методами решения этих задач явля­ются:

1) упорядочение движения предметов труда в производстве. Без надлежащей организации движения предметов труда по технологи­ческим маршрутам невозможно планирование времени окончания работ. Напротив, если известны направления движения ресурсов и его средняя скорость, то можно установить время выполнения за­каза. Упорядоченное движение изделий в производстве достигается путем стандартизации и унификации технологических маршрутных карт прохождения предметов труда;

2) синхронизация производственных циклов. Синхронизация необходима для сведения к минимуму потерь рабочего времени и простоев оборудования, а также к резкому уменьшению незавер­шенного производства вследствие сокращения сроков межопера­ционного и межцехового пролеживания запасов.

Логистика распределения

Сбытовая логистика, или логистика распределения, — неотъем - лемая часть логистики, обеспечивающая наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Она охва­тывает всю цепь системы распределения — складирование, транс­портировку, продажи. В целостной стратегии сбыта продукции (ра­бот, услуг) фирмы можно выделить две основополагающие сторо­ны. Во-первых, это изучение потребностей рынка, чем собственно занимается маркетинг, и, во-вторых, это методы наиболее полно­го удовлетворения указанных потребностей путем организации рас­пределительной сети. В настоящее время углубление интеграции мар­кетинга и распределительной логистики может послужить одним из наиболее эффективных путей для совершенствования сбытовой деятельности фирм и увеличения объема продаж.

Основная цель логистической системы распределения — доста­вить товар в нужное место и в нужное время. Выделяют следующие функции логистики в области сбыта:

♦ стратегическое, текущее и оперативное планирование сбыта;

♦ выбор каналов товародвижения готовой продукции;

♦ нормирование запасов готовой продукции и организация их хранения;

♦ разработка планов перевозки (отпуска) готовой продукции и организация их выполнения;

♦ организация работы собственной товаропроводящей сети;

♦ заключение договоров поставки с покупателями и контроль за их выполнением;

♦ участие в разработке планов-графиков запуска-выпуска гото­вой продукции;

♦ разработка сметы затрат по сбыту и контроль за ее соблюде­нием.

В отличие от маркетинга, который занимается выявлением и стимулированием спроса, логистика призвана удовлетворить сфор­мированный маркетингом спрос с минимальными затратами. Оче­видно, что решение задачи организации каналов распределения играет при этом главную роль. Канал распределения— это совокуп­ность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому право собственности на конкрет­ный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Или другими словами, канал распределения — это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные ка­налы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производи­теля к конечному потребителю. При этом организации или лица, выполняют ряд важных функций:

1) проводят исследовательскую работу по сбору информации, необходимой для планирования распределения продукции и услуг;

2) стимулируют сбыт путем создания и распространения инфор­мации о товарах;

3) устанавливают контакты с потенциальными покупателями;

4) приспосабливают товар к требованиям покупателей;

5) проводят переговоры с потенциальными потребителями про­дукции;

6) организуют товародвижение (транспортировку и складиро­вание);

7) финансируют движение товаров по каналу распределения;

8) принимают на себя риски, связанные с функционированием канала.

Все или часть этих функций может взять на себя производитель. При этом издержки производителя возрастают. Из-за специализа­ции посреднических организаций они нередко выполняют пере­численные функции распределения более эффективно. Для покры­тия своих издержек посредники взимают с производителя допол­нительную плату. Вопрос о том, кому следует выполнять различные функции канала распределения, — это вопрос относительной эф­фективности. При появлении возможности более результативно выполнять функции канал распределения перестраивается.

Традиционные каналы распределения состоят из независимого производителя и одного или нескольких независимых посредников (рис. 17.4). Каждый участник канала распределения представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе мак­симальную прибыль. Максимально возможная прибыль отдельного участника мохсет идти в ущерб максимальному извлечению прибы­ли системой в целом. Так как ни один из участников канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью ос­тальных участников, такие каналы распределения называются го­ризонтальными.

Рис. 17.4. Каналы распределения товаров

 

Вертикальные каналы распределения — это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действую­щих как единая система. Один из участников канала, как правило, либо является собственником остальных участников, либо предос­тавляет им определенные привилегии. Таким членом может быть производитель, оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля за поведением канала. Они экономичны и исключают дублирование участниками канала ис­полняемых функций.

При формировании канала распределения товара на первое ме­сто выдвигается решение о структуре канала, т. е. о числе уровней канала и конкретном составе его участников. При выявлении воз­можных вариантов каналов распределения необходимо определить­ся с типом используемых посредников. Классификацию посред­ников можно провести по сочетанию двух признаков: а) от чьего имени работает посредник; б) за чей счет посредник ведет свои операции (табл. 17.1).

Таблица 17.1 Классификация посредников

 

1) Дилеры — оптовые, реже розничные посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Товар приобретает­ся ими по договору поставки. Таким образом, дилер становится собственником продукции после полной оплаты поставки. Однако взаимоотношения производителя с дилерами в последнее время приобретают разнообразные формы из-за желания производителей формировать вертикальные каналы распределения. При этом диле­ры становятся держателями привилегий. Объединяя в своих руках ряд последовательных этапов процесса производства и распределе­ния, в логистической цепи дилеры занимают положение, наиболее близкое к конечным потребителям. Различают два вида дилеров. Эксклюзивные дилеры являются единственными представителями про­изводителя в данном регионе и наделены исключительными права­ми по реализации его продукции. Дилеры, сотрудничающие с про­изводителем на условиях франшизы, именуются авторизованными.

2) Дистрибьюторы — оптовые и розничные посредники, ве­дущие операции от имени производителя и за свой счет. Как прави­ло, производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории в течение опреде­ленного срока. Таким образом, дистрибьютор не является собствен­ником продукции. Дистрибьютор может действовать и от своего имени. В этом случае в рамках договора на предоставление права продажи заключается договор поставки. В логистической цепи дис­трибьюторы обычно занимают положение между производителем и дилерами.

3) Комиссионеры — оптовые и розничные посредники, ве­дущие операции от своего имени и за счет производителя. Комисси­онер не является собственником продаваемой продукции. Произво­дитель (или комитент в данной операции) остается собственником продукции до ее передачи и оплаты конечным потребителем. Дого­вор о поставке продукции заключается от имени комиссионера. Та­ким образом, комиссионер является посредником только для коми­тента, а не для конечного потребителя, деньги которого перечисля­ются на счет комиссионера. При этом риск случайной порчи и гибели продукции лежит на комитенте. Комиссионер обязан обеспечить со­хранность товара. Он отвечает за утрату или повреждение продукции по своей вине. Вознаграждение комиссионеру выплачивается обыч­но в виде процентов от суммы проведенной операции или как раз­ница между ценой, назначенной комитентом, и ценой реализации.

4) Агенты — посредники, выступающие в качестве представи­теля или помощника другого основного по отношению к нему лица (принципала). Агент заключает сделки от имени, по поручению и за счет принципала. За свои услуги агенты получают вознагражде­ние по тарифам или в виде процентов от суммы проведенной опе­рации.

5) Брокеры — посредники при заключении сделок, сводящие контрагентов друг с другом. Брокеры не являются собственниками продукции, как дилеры или дистрибьюторы, и не распоряжаются продукцией, как комиссионеры или агенты. Брокеры выполняют лишь отдельные поручения. Их доходы формируются как опреде­ленный процент от сделки или фиксированная стоимость выпол­ненной операции.

После выбора типа посредника в канале распределения необхо­димо определиться с числом этих посредников. В маркетинге разра­ботаны три подхода к решению этой проблемы — интенсивное, эксклюзивное и селективное распределение. Интенсивное распреде­ление предполагает обеспечение запасами продукции в возможно большем числе торговых предприятий. Эксклюзивное распределение характеризуется намеренно ограниченным числом посредников. Се­лективное распределение предполагает широкий охват рынка при одновременно жестком подход

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: