Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу! Архитектура Биология География Искусство История Информатика Маркетинг Математика Медицина Менеджмент Охрана труда Политика Правоотношение Разное Социология Строительство Физика Философия Финансы Химия Экология Экономика Электроника Маркетинговые исследования ⇐ ПредыдущаяСтр 21 из 30Следующая ⇒ Понятие и формы Маркетинговые исследования — элемент хозяйственного управле­ния. Они охватывают производственно-сбытовую, снабженческую и торговую деятельность предприятия. Прежде чем выходить на ры­нок с товаром, предприятие должно быть уверено, что: ♦ предложенная им продукция найдет покупателя; ♦ цена, которую предложит покупатель, будет не меньше, а больше, чем затраты на изготовление продукции; ♦ на рынке имеются в достаточном количестве и по доступным ценам сырье, материалы и прочие компоненты, необходимые пред­приятию для изготовления продукции. В связи с различиями продукции предприятий и разнообразием традиций хозяйственной практики различных стран понятие мар­кетинга и методов его организации встречается во множестве ва­риантов. Поэтому в практической работе отдельных фирм исполь­зуются неодинаковые методы и формы маркетинга. Дать одно­значное определение указанной деятельности крайне трудно. Американские авторы коллективного учебника «Прикладная эко­номика» пишут, что «если рынок — это место встречи покупателя и продавца, то маркетинг — деятельность, помогающая им встре­титься»'. Такое емкое определение понятия маркетинга можно считать универсальным, но чрезмерно общим. В учебном пособии «Курс предпринимательства» английский профессор А. Хоскинг приводит не одно, а несколько определе­ний маркетинга: «Маркетинг — это создание того, что мы можем продать, а не сбыт того, что мы можем изготовить»; «Маркетинг — это процесс определения спроса покупателя на продукцию или услуги, мотивация их продаж и распределения конечному потре­бителю ради получения прибыли»; «Маркетинг — это творческая функция менеджмента, имеющая целью развитие торговли и уве­личение занятости посредством оценки нужд и потребностей поку­пателя, проведения научных исследований и проектно-конструк- торских разработок, направленных на удовлетворение этих нужд и потребностей»2. Имеется и такое определение: «Маркетинг — это искусство предложить потребителю товар или услугу, которая бу­дет пользоваться спросом, правильно назначить цену, подобрать каналы сбыта и организовать кампанию»3. ' Прикладная экономика. М.: Прин-ди, 1993. С. 92. 2 ХОСКИНГ А. Курс предпринимательства. М., 1992. С. 98. 3Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство. М., 1994. С. 97. I I Окопом, преднр. (фирмы) OtL 7 Почему же встречается разноречие в оценках маркетинга, каж­дое из которых трудно опровергнуть? Дело в том, что в зависимос­ти от состояния рынка, вида продукции и целей, которые ставит предприятие, содержание и направленность маркетинговых иссле­дований может резко меняться. Возьмем три различных предприятия: теплоэлектростанцию, мастер­скую по индивидуальному пошиву мужской одежды и мебельную фаб­рику. Задачи и содержание маркетинга у каждого из этих предприятий, безусловно, не совпадут. Для теплоэлектростанции реклама практически не нужна. Тепло и электричество нужны исем. Характеристика товара за­дана природой, она известна. Наряду с этим данное предприятие ограни­чено территорией обслуживания. Горячую воду или, скажем, пар на боль­шие расстояния передавать нельзя: по пути они потеряют свои свойства. Маркетинг в данном случае концентрируется главным образом на вопро­сах обслуживания местной клиентуры, покупающей товар, а не относи­тельно качества и полезности самого товара. Швейная мастерская не интересуется послепродажным обслуживани­ем товара. В противоположность теплоэлектростанции она сконцентрирует маркетинговые исследования исключительно на качестве и преимуществах своего товара и на развертывании рекламной кампании. Иначе она не най­дет для себя рынка сбыта. Одежду не обязательно заказывать в мастерской. Ее можно купить и в магазине. Персонал мастерской об этом всегда по­мнит и принимает меры для удержания клиентуры. Маркетинг на мебельной фабрике имеет еще более явные отличитель­ные особенности. География продаж мебели практически не ограничена. Конкуренты могут появиться в любой час с совершенно неожиданной стороны. Помимо того, если, скажем, тепло и электричество нужны лю­дям ежедневно, то воздерживаться от приобретения новой мебели они могут не один год. Наряду с этим весьма велик диапазон разнообразия мебели по конструкции, назначению, цене и материалам, из которых она изготавливается: от табуретки и дачной скамейки до шикарных гостиных гарнитуров, офисной меблировки и т. д. Объем работ и масштаб расходов на проведение маркетинговых исследований в таком случае значительно возрастают. Согласно оценкам американских исследователей, совокупные расходы на маркетинг составляют более половины конечной цены многих товаров на рынках США. Аналогичные оценки расходов на маркетинг на западно-европейских и японских рынках[37]. Такова цена маркетинга. В связи с этим помощь предприятиям оказывают госу­дарственные и совместные предпринимательские органы, которые осуществляют сбор и обработку информации о конъюнктуре рын­ков, состоянии спроса и предложения по видам товаров, колеба­ниях цен и др. К таким органам, в частности, относятся торгово- промышленные палаты и другие структуры. 12.2. Функции маркетинга Маркетинг — это система, при которой в основе принятия хо­зяйственных решений лежит информация о рынке, а обоснован­ность этих решений проверяется в ходе реализации товара. Основ­ные функции маркетинга: ♦ комплексное изучение конкретного рынка, его проблем и перспектив; ♦ макетное планирование товарного ассортимента предпри­ятия с учетом требований рынка и производственных возмож­ностей; ♦ формирование спроса и проведение мероприятий по стиму­лированию сбыта с целью обеспечения соответствия производ­ственных возможностей предприятия требованиям рынка; ♦ макетное планирование сбытовых операций; ♦ управление и контроль за маркетинговой деятельностью. Перечисленные функции маркетинга могут выполняться одна за другой. В таком случае реализация каждой последующей функ­ции маркетинга не возможна без реализации предыдущей. Цели предприятия определяют направление его развития. Стра­тегия маркетинга — выбор пути достижения этих целей. В основе стратегий маркетинга обычно лежат следующие категории: цена, предпочтение, приспособление, резкое отличие. Стратегия цены в целях достижения коммерческого успеха требует использования низ­ких цен обычно при большом количестве производимых товаров на рынке или высоких цен при их дефиците. Стратегия предпочтения предполагает применение в качестве конкурентоспособных факто­ров качество товара и работ, включая дизайн, фирменный стиль, упаковку, сервисное обслуживание, соблюдение договорных обяза­тельств и надежности поставок товаров и услуг. Стратегия приспо­собления фактически основана на повторении действий конкурентов в области товарной политики, распределения и ценообразования. Стратегия резкого отличия требует, чтобы товар предприятия по качеству и характеристикам резко отличался от товара (услуги) кон­курента. Практическая реализация маркетинговых функций связана с про­цессом управления маркетингом, включая: ♦ анализ рыночных возможностей, потенциала предприятия (фирмы); ♦ отбор целевых рынков (ниши); ♦ разработку комплекса мероприятий по выходу на рынок. Это может быть более глубокое внедрение на традиционный рынок с существующим товаром (например, за счет увеличения объема выпуска товаров или услуг), выход с новым товаром на традици­онный рынок, выход с существующим товаром на новый рынок, выход с новым товаром на новый рынок. 12.3. Маркетинг предприятия (фирмы) Маркетинг современного предприятия носит многоцелевой ха­рактер. Наряду с достижением стратегических целей приходится решать огромное число текущих и оперативных задач. Кроме эко­номических возникают задачи социальные, организационные, тех­нические, научные и др. Наряду с регулярно повторяющимися, тра­диционными проблемами приходится принимать решения по не­предвиденным ситуациям и т. д. Систематизированный перечень целей маркетинга представлен на рис. 12.1. Рис. 12.1. Систематизация целей маркетинга предприятий   Классификация целей маркетинга позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, применяемые для определенных классов целей (напри­мер, инструменты, используемые в стратегическом планировании, инновационном и производственном менеджменте). Задачи марке­тинга разнообразны и число их велико. Без комплексного, систем­ного подхода к определению их состава не может обойтись ни одно предприятие независимо от его масштаба, специализации и формы собственности. Состав стратегических направлений хозяйственного развития предприятий и роль обеспечивающих программ в формировании его конкурентоспособности представлены на рис. 12.2 и в табл. 12.1. Необходимость формирования стратегических направлений разви­тия предприятий базируется на том, что ни одна фирма в рыноч­ной экономике не может успешно функционировать, если она не определила четких целей развития и не разработала систему мер по достижению этих целей. Древняя мудрость «Не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет» образ­но отражает огромное значение стратегии развития. Стратегию можно рассматривать как траекторию движения пред­приятия в перспективном периоде, определяющую рациональные направления развития и сферы деятельности, систему взаимоотно­шений предприятия с другими субъектами хозяйствования и при­водящую предприятие к достижению его долгосрочных целей. За­метим, что если цели определяют количественные и качественные параметры хозяйствования, к которым стремится предприятие, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов намечается достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения. При этом стратегические задачи долж­ны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг другу. Например, задача развития взаимодействия с зарубежными поставщиками комплектующих не должна противоречить задаче развития партнерства с отечественными поставщиками. Задача про­никновения на новые рынки не должна противоречить задаче уси­ления позиций на освоенном рынке и т. д. Анализ внешней среды Регулирование внутренней среды предприятия (как стратегичес­кое — на основе программного подхода, так и оперативное) должно осуществляться обязательно с учетом изменений во внешней среде хозяйствования. Оценка внешней среды проводится для того, чтобы: ♦ выявить изменения, которые воздействуют на разные аспек­ты стратегии; ♦ определить, какие факторы внешней среды могут представ­лять угрозу для предприятия; ♦ оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направ­лении. Рис. 12.2. Комплекс стратегических программ хозяйственного развития предприятия Таблица 12.1 Роль обеспечивающих программ в формировании конкурентоспособности предприятия   Стратегические задачи усиления рыночных   позиций и повышения хозяйственной   устойчивости на основе формирования Обеспечивающие программы хозяйственного развития конкурентных преимуществ Снижение себестоимости за Повышение качества выпускаемой продукции Обеспечение   счет сокращения рационального   издержек, гибкая ассортимента   ценовая политика   Оптимизация имущественного       комплекса, рациональное +     использование ресурсного       потенциала       Оптимизация номенклатуры собственного производства + + + Использование комплектую­   + + щих мирового уровня качества       Освоение новых моделей   + + продукции     Сотрудничество   + + с иностранными партнерами       Диверсификация продукции     + Совершенствование работы с + +   отечественными поставщиками       Развитие сбытовой сети и       методов реализации +     продукции       Повышение квалификации + + + персонала       Совершенствование + + + управления производством       Обновление технологии и   + + оборудования

Анализ внешней среды помогает получить следующие важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать меры предупреждения неблагоприятных непред­виденных обстоятельств;

• превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Таким образом, роль анализа внешней среды заключается в по­лучении ответа на три вопроса:

• где в настоящее время находится предприятие по отношению к другим участникам бизнеса;

• где должно находиться предприятие в будущем;

♦ что должно быть сделано на предприятии, чтобы оно пере­местилось из положения, в котором находится, в положение, где ему целесообразно быть.

Для того чтобы предприятие могло результативно изучать состо­яние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинга). Данная система должна проводить как специальные наблюдения, связанные с какими-то особыми собы­тиями, так и регулярные наблюдения за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Во внешней среде постоянно про­текают динамичные процессы изменений, действие одних факто­ров ослабевает, а других — усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополни­тельные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выжи­вать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь про­гнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при страте­гическом маркетинге необходимо выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно противостоять угрозам и действенно использовать возможности, не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открываю­щиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Потенци­ал предприятия характеризует его сильные и слабые стороны, воз­можности его успешной работы. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны име­ют отдельные структурные подразделения предприятия и предпри­ятие в целом.

Таким образом, проводимый анализ должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, сильных и слабых сторон предприятия. Для реше­ния этой задачи может применяться такой прием анализа внеш­ней среды, как метод SWOT (аббревиатура от первых букв анг­лийских слов: strength — сила, weak — слабость, opportunity — воз­можности, threat— угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT лает воз­можность установить связи между сильными и слабыми сторона­ми организации, внешними угрозами и возможностями. Методо­логия анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, кото­рые в дальнейшем могут быть использованы для определения стра­тегии предприятия.

Оценка потенциала предприятия

К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и др.), высокое качество продукции и соответственно хорошую репутацию у покупателей, низкие из­держки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, раз­витую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удоб­ное географическое положение, отлаженную систему бизнес-парт­нерства и др.

Среди слабых сторон предприятия можно выделить такие, как непроработанность стратегических направлений деятельности, не­достаточное знание рынка, наличие трудноразрешимых производ­ственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, плохая реклама, низкая рентабельность производства и пр.

К числу благоприятных возможностей, которые должно пред­видеть и отслеживать предприятие, относятся возможность выхода на новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов (в том числе иностранных), установление более эффективных партнер­ских отношений, появление новых технологий и оборудования, сни­жение цен на комплектующие, снижение экспортных, железнодо­рожных и прочих тарифов, а также процентных ставок по банков­ским кредитам, получение государственного заказа, оптимизация налогообложения и усиление государственной поддержки, уход кон­курентов с рынка и др.

К вероятным угрозам, за возникновением которых должна сле­дить система маркетинга предприятия, причисляют появление но­вых конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение сис­темы макроэкономической поддержки, снижение эффективности бизнес-партнерства, изменение потребностей и вкусов покупате­лей и др.

После детального уточнения состава слабых и сильных сторон предприятия, а также возникающих для него угроз и возможнос­тей наступает этап определения связей между ними. Для этого це­лесообразно составлять матрицу, представленную на рис. 12.3. В левой части матрицы выделяются два раздела («Сильные сторо­ны» и «Слабые стороны»), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раз­дела («Возможности» и «Угрозы»), в которые вносятся все выяв­ленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов формируются четыре поля: поле А («сильные стороны и возможности»), поле В («слабые стороны и возможности»), поле С («сильные стороны и угрозы»), поле D («сла­бые стороны и угрозы»). На каждом из данных полей в ходе анализа

Рис. 12.3. Матрица анализа возможностей и угроз для предприятия с учетом его сильных и слабых сторон

необходимо выделить парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии хозяйственного поведения пред­приятия. На основе анализа комбинаций на поле А следует разра­батывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Для комбинаций на поле В стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попы­таться преодолеть слабые стороны предприятия. При комбинациях на поле С маркетинговая стратегия предприятия должна предпола­гать использование его сильных сторон для устранения возникаю­щих угроз. В случае комбинаций на поле D предприятие должно выработать такую маркетинговую стратегию, которая бы позволи­ла ему преодолеть слабые стороны и попытаться предотвратить воз­никающие угрозы.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неисполь­зованная возможность может стать угрозой, если ее использует кон­курент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может при­вести к возникновению конкурентного преимущества у предприя­тия в случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Для успешного применения представленной методологии анализа пер­спектив предприятия важно уметь не только вскрыть угрозы и воз­можности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в его маркетинговой стра­тегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей может быть применен метод пози­ционирования каждой конкретной возможности, основанный на использовании матрицы значимости возможностей (рис. 12.4). Структура матрицы предусматривает отражение в ней возможнос­тей с учетом степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное и слабое влияние) и вероятности того, что предприятие сможет воспользоваться этими возможностями (вы­сокая, средняя, низкая вероятность). В матрице насчитывается девять полей возможностей, безусловно, имеющих разное значе­ние для предприятия. Возможности на полях /, 2 и 4 имеют боль­шое значение и их надо стремиться обязательно реализовать. При­оритеты реализации оставшихся возможностей таковы. Сначала подлежат реализации возможности на полях 3, 5 и 7, затем — на полях 6, 8 к 9. Причем последняя группа практически заслуживает минимума внимания.

Аналогичная матрица составляется и для оценки существенно - сти угроз. Только влияние в этом случае, естественно, отрицатель­ное. Приоритеты устранения угроз, распределенных по девяти по­лям матрицы, аналогичны приоритетам реализации возможностей (поля /, 2 и 4 — это угрозы, представляющие наибольшую опас­ность для предприятия и требующие немедленных усилий по их устранению, поля 3, 5 и 7 — также достаточно опасные угрозы, поля 6, 8 и 9 — менее опасные угрозы).

Подводя краткие итоги рассмотрения методов регулирования маркетинговой деятельности предприятий, отметим, что главным ориентиром маркетинга является соотношение «предприятие—вне­шняя среда—ситуация». Оно определяет рациональность взаимосвя­зей предприятия с внешней средой в постоянно меняющейся ситу­ации. Стратегический маркетинг предполагает два взаимодополня­ющих друг друга процесса: 1) разработку стратегии; 2) реализацию стратегии на основе осуществления обеспечивающих программ. В свою очередь, разработка стратегии предприятия включает оцен­ку потенциальных шансов достижения цели, возможные альтерна­тивные цели, оценку действия внутренних и внешних факторов,

связанных с достижением цели, выбор и окончательное уточнение цели, определение эффективных путей достижения цели. В резуль­тате предприятие постепенно модифицирует свою структуру, ре­сурсы, формы и методы работы, ориентируясь на модель поведе­ния, определенную маркетинговой стратегией его развития.

Совершенствование организационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятий

Формирование и уточнение стратегии хозяйственного разви­тия предприятий является решающим фактором изменения их организационных структур. В свою очередь, совершенствование организационного обеспечения выступает важным условием ус­пешной реализации стратегий маркетинга. Это подтверждается и мировой практикой. Анализ многолетней практической деятель­ности 500 крупнейших промышленных корпораций США под­тверждает, что стратегии и организационные структуры корпо­раций тесно взаимосвязаны. Данная зависимость может быть сфор­мулирована таким образом: маркетинговая стратегия корпорации является основой для формирования организационной структу­ры. При этом многоцелевая стратегия маркетинга усложняет орга­низационную структуру.

Реализация маркетинговой стратегии предполагает декомпози­цию стратегических целей и задач предприятия по уровням органи­зационной структуры, подразделениям и исполнителям. Эта деком­позиция предусматривает:

♦ четкое определение функциональных и линейных подразде­лений, которые должны быть ориентированы на организацион­ное обеспечение достижения целей определенного уровня. При этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;

♦ проверку однородности целей каждого подразделения, недо­пущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

♦ рациональное распределение прав и ответственности на раз­ных уровнях управления исходя из иерархии целей;

♦ установление последовательности и характера работ по дос­тижению конечных целей;

♦ оценку эффективности различных вариантов организацион­ных решений;

♦ разработку систем оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

В этих условиях важнейшими функциями руководства предприя­тия должны быть выбор маркетинговой стратегии, организация ее разработки и координация работ по ее реализации с соответствую­щей оптимизацией организационной структуры. Функции руково­дителей подразделений выполняются в ходе непосредственного вза­имодействия с исполнителями.

В общем виде любая маркетинговая система представляет со­бой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элемен­тов, функционирование которых осуществляется определенны­ми субъектами управления. Элементами маркетинговой системы внутризаводских экономических отношений являются подсисте­мы планирования, контроля, экономического стимулирования и экономической ответственности, определяющие имуществен­ные, арендные, производственные, финансовые отношения меж­ду предприятием и его структурными подразделениями и между самими подразделениями (основными, вспомогательными, об­служивающими, управленческими). Конечная цель функциони­рования маркетинговой системы — получение предприятием при­были путем выпуска и реализации конкурентоспособной про­дукции высокой рентабельности.

Если действия различных служб предприятия не объединены единой стратегией маркетинга, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения не осознают и не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчи­ки продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее эконо­мичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и комплектующие. Производственники будут заинтере­сованы в снижении затрат, не задумываясь о необходимости улуч­шения потребительских качеств товара. Работники склада будут хра­нить продукцию без учета ситуации на рынке. Финансовые работ­ники будут излишне осторожно относиться к расходам на рекламу, считая эти деньги выкинутыми. Руководители же будут поглощены текущими задачами и не будут представлять ближних и долгосроч­ных рыночных перспектив. Анализ практики и экспертные оценки показывают, что на многих промышленных предприятиях неустой­чивое экономические положение является следствием вышеопи­санной ситуации.

Современные предприятия все активнее обращаются к мето­дам стратегического маркетинга, рассматривая внезапные и рез­кие изменения внешней среды, технологий и конкуренции как реальность экономической жизни, требующей новых приемов ме­неджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых развиваются элементы децентрализации. Современные организационные механизмы в большей мере приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. При совершенствовании структуры марке­тинга конкретного предприятия нужно учитывать, что она долж­на отвечать ряду критериев. Оптимальной, видимо, можно считать структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней маркетинга, реализуемые в процессе воз­действия на объект маркетинга, и обеспечивать эффективность его функционирования. Исходя из этого можно определить неко­торые критерии оптимума:

♦ наикратчайший путь звеньев маркетинговой системы;

♦ оптимальное число ступеней и звеньев;

♦ наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

♦ обеспечение реального участия каждого звена в процессе маркетинга;

♦ четкий состав видов работ по маркетингу;

♦ отсутствие дублирования.

При анализе и проектировании структур существенное значе­ние имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проекти­руемый тип структуры маркетинга. Все эти факторы можно разде­лить на внутренние и внешние. При этом к внутренним можно от­нести:

♦ технические (масштабы предприятий, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень механиза­ции и автоматизации производства и управления, характер ин­формационных потоков);

♦ организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функ­ций, эффективность внутриэкономических регуляторов, культура кадров и т. п.);

♦ социально-психологические (социальная структура и отно­шения в коллективе, характеристика психологического климата и т. д.).

Внешние факторы включают структурообразующие связи и ус­ловия, в том числе внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимо­действие с органами государственного управления, климатические и природные условия и др.).

Наибольшее влияние на структуру маркетинга оказывают функ­ции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменя­ющимися условиями хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться совокупность выполняемых функций маркетинга. Так, если в настоящее время на первый план вышли проблемы финансов и сбыта, необходимо развитие функций маркетинга в этом секторе хозяйствования с соответствующим совершенствова­нием звеньев структуры, выполняющих функции финансового ме­неджмента.

Реорганизация маркетинга

Что касается особенностей современной системы организации маркетинга на предприятии, то нужно отметить безусловно полез­ный и актуальный опыт совершенствования организации марке­тинга в американских компаниях, где реорганизация рассматрива­ется не как «пожарное» мероприятие, а как плановый постоянный процесс развития маркетинга. В зарубежных компаниях сложилась определенная система управления реорганизацией различного мас­штаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов маркетинга к новым, а во-вторых, способствует превращению последних в привычный элемент каждодневной ра­боты персонала. Крупная перестройка маркетинга проводится один раз в пять лет, более мелкая — ежегодно, при этом лишь около 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т. п.) оказываются жизнеспособными.

В маркетинговой реорганизации можно выделить несколько ха­рактерных моментов. В их числе:

♦ предварительный анализ подготовленности фирмы к внедре­нию новых методов организации и маркетинга;

♦ составление специальной целевой программы реорганизации;

♦ создание структуры руководства этой программой;

♦ формирование особых методов и форм контроля, позволяю­щих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие доста­точными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и пси­хологические барьеры на его пути. В организационном плане пре­пятствиями могут стать:

♦ конфликт между подразделениями;

♦ недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

♦ слабая поддержка руководства;

♦ противоречие между сложившейся системой стимулирова­ния и новыми требованиями к организации работы;

♦ бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стрем­ление сохранять сложившиеся отношения подчиненности.

Из всех барьеров специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах маркетинга высших управля­ющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении тем более требуют вни­мания со стороны руководителей компании. Нововведения в мар­кетинге изменяют, перераспределяют полномочия и ответствен­ность, процедуры принятия решений, характер и существо взаи­модействия персонала. Такие изменения в конечном итоге являются прерогативой высшего руководства, и оно должно хотя бы проде­монстрировать заинтересованность в них. Иначе нововведение ока­жется нежизнеспособным как в отдельном подразделении, так и во всей организации.

В ходе построения хозяйственных структур необходимо руковод­ствоваться определенными принципами. На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточ­няются приоритеты, формируется его политика. Реализация прин­ципов, целей, приоритетов и маркетинговой политики предприя­тий осуществляется с помощью соответствующих рабочих мето­дик, инструкций, положений, нормативов, которые группируются в организационно-экономический комплекс маркетинга.

Неразвитость маркетинговых служб на предприятиях объясняет­ся частично недооценкой важности этих служб, а также нехваткой квалифицированных специалистов. Простая трансформация отде­лов сбыта в отделы маркетинга не приносит заметных результатов, поэтому для персонала нет наглядных доказательств эффективно­сти и необходимости подобного рода служб. Вместе с тем управле­ние экономикой и финансами предприятия неэффективно без хо­рошо работающих маркетинговых служб. Предприятию всегда надо знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема про­даж существуют на рынке, каковы его тенденции и емкость, что предпринимают конкуренты, в чем их сильные или слабые сторо­ны. Перед тем, как тратить деньги на рекламу, нужно понять, бу­дет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять про­изводство и сбыт на новых рынках, то необходимо всегда знать положение на каждом из них.

Кроме внешней маркетинговой информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на операции производственного и коммерческого цикла? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого подразделения самый малый срок оборачиваемости? Как построить систему уп­равления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы должна решать служба контроллинга на предприятии, которая может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделением (департаментом экономики и бухгалтерского учета). Данная информация является основой для решения задачи управ­ления издержками и себестоимостью. На основании ее можно так­же разработать гибкую систему оптовых скидок и политику цено­образования.

В реальной хозяйственной практике предприятиям приходится учитывать огромное число факторов, в той или иной мере опреде­ляющих прочность и перспекти