 |
5. 4. Стратегический маркетинг. В деятельности оптово-посреднических. Организаций
|
|
|
|
5. 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПТОВО-ПОСРЕДНИЧЕСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЙ
В условиях рыночных отношений объективно необходимым яв-
ляется использование маркетинга, который указывает предприя-
тиям правильные пути повышения эффективности их деятельно-
сти, ориентируемой на потребителя реализуемой продукции.
С помощью маркетинга рационально решаются проблемы обес-
печения потребителей необходимыми материальными ресурсами
с целью получения максимальной прибыли и экономических ре-
зультатов на товарном рынке.
В маркетинговых подходах произошли изменения: от массового
маркетинга наметился переход к стратегическому маркетингу, ког-
да конкретная торгово-посредническая фирма обеспечивает свою
текущую реализацию продукции и предопределяет, какие резуль-
таты можно ожидать на стадии завершения планирования. Стра-
тегический маркетинг можно назвать и текущим планированием
с ориентацией деятельности фирмы на прогнозируемый период.
Зарубежные фирмы оценили и признали необходимость ис-
пользования стратегического маркетинга, подчеркивая, что все
придают значение только тактике, благодаря которой фирма по-
беждает, но никто не замечает стратегии, которая составляет ос-
нову победы.
Стратегический маркетинг в деятельности оптово-посредни-
ческих фирм действенно продвигает товары на рынок. С одной
стороны, маркетинг является тактическим, или операционным,
с краткосрочным горизонтом планирования; с другой стороны, он
является аналитическим, т. е. стратегическим. С развитием рын-
ков посреднические фирмы испытывают сложности в определе-
нии спроса на товары применительно к отдельным группам по-
требителей.
|
|
|
Задача стратегического маркетинга — глубокое изучение рын-
ков, потребностей потребителей и особенностей их потребления.
Эти задачи решаются по следующим направлениям: изучение по-
требностей и поведения покупателей, выбор целевых сегментов
рынка и анализ конкурентоспособности.
Стратегический маркетинг должен учитывать появление на рын-
ке новых посреднических структур, что вызывает необходимость
диверсифицировать деятельность с целью обеспечения большей'
рентабельности. Ключевой фактор успеха фирм — их способность
выявлять действия конкурентов в непредвиденных обстоятель-
ствах. Таким образом, стратегический маркетинг распознает по-
ведение покупателей для принятия выгодного решения при обес-
печении потребителей необходимыми материальными ресурсами.
С помощью стратегического маркетинга фирма выбирает свой ба-
зовый рынок, на котором готова вести конкурентную борьбу.
Выбор базового рынка включает два этапа: 1) макросегмента-
ция, т. е. идентификация рынка по реализуемым товарам; 2) мик-
росегментация, т. е. выявление внутри каждого идентифицирован-
ного рынка сегментов потребителей.
Сегментация рынка способствует определению области деятель-
ности фирмы и идентификации факторов для достижения успеха
на выбранных рынках. На этапе макросегментации учитываются
общие характеристики потребителей, их потребности и выгоды,
наличие конкурентов и их возможности, которые следует превзой-
ти, и потребность в материальных ресурсах.
На этапе микросегментации детально анализируются потребно-
сти в материальных ресурсах внутри рынков.
Следующей задачей стратегического маркетинга является ана-
лиз конкурентоспособности фирмы, чтобы установить ее пре-
имущества и оценить, в какой степени эти преимущества можно
защитить в конкурентной борьбе. Конкурентное преимущество
фирмы — это совокупность различных характеристик, которые оп-
ределяют ее превосходство над конкурентами.
|
|
|
Различают внешнее и внутреннее конкурентное преимущество.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличитель-
ных свойствах реализуемого товара, представляющих ценность для
покупателей. Применение такого товара позволит сократить из-
держки производства и повысить эффективность деятельности. За
счет этого фирма может устанавливать более высокую цену на
товар, чем цена, установленная конкурентом.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на сниже-
нии издержек по хранению, переработке материалов и сокраще-
нию управленческих расходов фирмы, которые создают фирме
заметные преимущества перед другими. Сокращение издержек
обусловлено применением новых технологий й высокопроизводи-
тельной техники, используемой на погрузочно-разгрузочных и склад-
ских работах.
Для выбора стратегии маркетинга используют специально раз-
работанные и широко используемые за рубежом методы, позво-
ляющие конкретизировать стратегические решения, связанные
с локальным, региональным и национальным рынком, а также
знакомством с новыми и аналогичными рынками.
Как говорилось ранее, зарубежные фирмы используют различ-
ные методы для определения стратегии маркетинга. Это прежде
всего метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), метод-
матрица И. Ансофа и модель М. Портера. Кратко рассмотрим эти
методы.
Метод БКГ. Матрица образована двумя характеристиками —
долей рынка и ростом рынка. В матрице различают четыре основ-
ные производственные единицы (рис. 5. 8).
МАТРИЦА БКГ
Большая доля рынка Малая доля рынка
Рис. 5. 8. Матрица БКГ
В верхнем правом углу матрицы «Знаки вопроса» означают на-
чальную фазу жизненного цикла товара, представленного на ры-
нок. На этой фазе предполагается высокий темп роста объемов ре-
ализации, но «Знаки вопроса» занимают небольшую долю рынка.
Следует поддержать реализацию этих видов продукции, которые
требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. В пер-
спективе реализация данных видов продукции связана с получе-
нием высокой прибыли.
|
|
|
В верхнем левом углу матрицы товары находятся в фазе роста
жизненного цикла. Они приносят определенную прибыль, кото-
рая может быть израсходована на укрепление собственной пози-
ции на рынке. При замедлении темпов роста рынка «Звезды» пре-
вращаются в «Дойных коров» — на этой стадии товары достигают
фазы зрелости. При этом большая часть рынка обеспечивает высо-
кую прибыль при реализации этих товаров. Фаза насыщения —
«Собаки» — свидетельствует о потере интереса к товару; эта фаза
занимает малую долю рынка и имеет низкий темп роста рынка.
До тех пор пока реализация товаров приносит прибыль, це-
лесообразно вкладывать средства в развитие материальной базы
фирмы и переводить их в сектор «Знаки вопроса» или «Звезды»,
чтобы избежать убыточности деятельности оптово-посредничес-
кой фирмы.
Преимущества матрицы БКГ — структурирование и наглядное
представление стратегических проблем фирмы, пригодность мо-
дели для разработки стратегии фирмы и простота использования.
Недостатки матрицы БКГ — оценка стратегии фирмы только
по двум критериям (большая и малая доля рынка) и невозмож-
ность оценки рынка товаров, находящихся в средних условиях, ко-
торые на рынке составляют большинство.
Метод И. Ансофа предусматривает матрицы использования
«Продукт — Рынок» (рис. 5. 9). Рассмотрим стратегические реко-
мендации по данной матрице.
| Имеющиеся Новые |
Имеющиеся рынки Новые рынки
|
|
Рис. 5. 9. Матрица Ансофа
Обработка рынка включает усиление мероприятий по марке-
тингу для имеющихся товаров на рынках с целью их стабилиза-
ции или расширения доли рынка и увеличения его объема. Для
этого рекомендуется увеличить объемы потребления товаров пу-
тем снижения цен, привлечения покупателей конкурирующих
товаров за счет расширения рекламной деятельности.
Развитие рынка предусматривает выход на новые рынки со
старыми товарами. При этом возможны различные варианты: это
могут быть сбыт товаров на новых региональных рынках, расши-
рение ассортимента реализуемых товаров, приспособление това-
ров к требованиям определенных сегментов рынка.
|
|
|
Развитие товара предусматривает внедрение инноваций, ноу-
хау, что позволит создать (а в последующем и продавать) новые
и обновленные товары на старых рынках. При этом инновация то-
варов может быть направлена на выпуск новых товаров и на но-
вые рынки, обновленные товары (связанные со старыми) и новые
товары только для предприятия.
Диверсификация предусматривает изменение структуры пред-
приятия и переход на выпуск новых товаров. При этом уменьша-
ется риск производства, происходят получение финансовой вы-
годы и страхование снабженческой и сбытовой базы.
Расходы, связанные со стратегическими рекомендациями по
матрице Ансофа, неодинаковы. Так, если расходы на обработку
рынка принять за 1 ед., то на развитие продукта потребуется 8 ед.,
на развитие рынка — 4 ед., а на диверсификацию производства —
12-16 ед.
Преимущества матрицы Ансофа — наглядное структурирова-
ние и простота использования. Недостатки — односторонняя ори-
ентация на рост и ограничение всего двумя характеристиками (ры-
нок и товар).
Модель М. Портера (рис. 5. 10) содержит разработку концеп-
ции конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия
направлена не только на удовлетворение потребностей покупате-
лей, но и на учет конкурентов на рынке.
Преимущество товара Преимущество себестоимости
Рис. 5. 10. Матрица Портера
Рассмотрим содержание основных понятий матрицы Портера.
Лидерство по затратам: вся деятельность фирмы должна быть
направлена на сокращение затрат на производство товара. Другие
характеристики должны быть подчинены этому главному направ-
лению. Основными предпосылками являются доступ к дешевому
сырью, строительство производственных помещений оптимальной
мощности, строжайший контроль за расходами.
Основное преимущество модели — это получение прибыли
даже в тех случаях, когда конкуренты работают убыточно. Кроме
того, достигается преимущество перед покупателями в цене, ко-
торая не может быть ниже цены, установленной вторым по эф-
фективности продавцом. Однако имеется риск в лидерстве по за-
тратам: новые технологии могут обесценить прежние инвестиции,
а конкуренты могут воспользоваться методами снижения затрат;
наконец, концентрация деятельности фирмы на снижении затрат
может привести к исчезновению гибкой реакции на изменения
рынка.
Стратегия дифференцирования. Продукция фирмы должна
отличаться от продукции конкурентов и иметь специфические
особенности, что позволяет установить высокую цену. Этому дол-
жна предшествовать широкая известность предприятия, обуслов-
ленная проведением исследовательской работы на фирме, выра-
боткой особого дизайна и постоянной работой с потребителями.
|
|
|
Преимущества дифференцирования производства и выпуска
отличной от других продукции обусловлены маркой товара, в свя-
зи с чем некоторое увеличение цены не отразится на покупатель-
ской способности. Неповторимость продукта обеспечивает высо-
кие входные барьеры на рынок, а получение высокой прибыли
улучшает отношения с поставщиками. Ввиду своеобразности то-
вара снижается влияние на рынок крупных клиентов.
Чрезмерное дифференцирование в цене может отразиться на
приверженности покупателя к марке фирмы, а характеристика
продукта может со временем потерять свою привлекательность
и значение.
Концентрация на сегменте. Основная цель — отработка одно-
го или нескольких сегментов рынка и достижение лидерства или
особого положения. Для этого предприятию необходимо обслужи-
вать сегмент рынка более эффективно, чем конкуренты.
Риск концентрации на сегменте связан с наличием различных
цен. Цены фирмы выше, чем цены конкурентов. Конкуренты
могут найти нишу внутри сегмента, что позволит им выпустить
более привлекательную продукцию по сравнению с товарами рас-
сматриваемой фирмы на данном сегменте.
Недостатки концепции Портера: стратегия конкуренции пре-
дусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурен-
там; она не раскрывает механизм достижения этих преимуществ
и может быть опасна в случаях быстрого изменения рыночных
условий и окружающей среды.
|
|
|
