 |
Коммуникационный менеджмент в кризисных ситуациях: российский и зарубежный опыт.
|
|
|
|
Питер Грин определяет область кризисного управления след. образом: "Это мен-т ПР-аспектов таких серьезных событий, к-ые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации орг-ции". Примеры событий событий: естественное бедствие, бедствие, спровоцированное людьми, утечка и-и, юр. проблемы, экологич. проблемы, поведение высших управленцев, неточное информир-е прессы, правительственные действия. П. Грин также говорит о том, что техника ПР, используемая в этих случаях, - та же, важное же отличие - в том, что отличаются условия, роль временного фактора и различного рода давление.
С т.зр. кризисного управления кризис – это: и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или разрушить репутацию компании.
Аспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следует немедленно заняться лечением инф-ого представления события; инф-ное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от компании плоскости.
Сложность кризис. ситуации в ее новизне. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в ус-виях кризис. ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и неожиданной. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Сложность кризисной ситуации также в ее динамичности. Кризис - это событие, во время к-ого мы всегда ощущаем дефицит времени.
Кризисная ком-ция делится на преактивную (создание различных сценариев и моделей, к-ые помогли бы действовать в кризис. ситуации) и реактивную (конкретное действие в кризис. ситуации).
|
|
|
Западный опыт просуммирован Сэмом Блэком в таких общих принципах:
· Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.
· Только известные факты можно обнародовать, следует избегать догадок о причинах и жертвах.
· Как только достаточный объем неприятных новостей собран, следует немедленно созвать пресс-конференцию. Как можно более полная и-я дб выдана на ней, и на все в-сы СМИ д. получить ответ.
· На пресс-конференциях обязательно дб первые лица. Отсутствие их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, т.к. его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на ТВ-аудиторию.
· Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания д. проявить максимум возможного участия. Именно на этом ур-не часто формируется отношение к компании в ОМ.
Эти же шаги могут использоваться и в России, нужно только учитывать, что росс. журналистика отличается от западной.
Заказные материалы и "черный PR" у нас существуют в больших масштабах. У газет нет маркетинговых стратегий, к-ые обеспечивают конкурентные отношения между ними. Кач-во журналистского труда оставляет желать лучшего, печатные издания желтеют. Конечно, в любом гос-ве, в к-ом существует гласность, свобода печати и рыночные отношения, есть желтая пресса, папарацци - "темная сторона" СМИ. Все дело в ее удельном весе. Этическая неурегулированность и беспринципность журналистики - лишь следствие неразвитости российского бизнеса.
Поэтому не все западные технологии применимы не потому, что журналистика "плохая". Причина глубже - несформированы еще нормальные рыночные отношения.
РОССИЯ. ПРИМЕР. События с освещением попыток спасения подлодки "Курск" в августе 2000 г. показали полную неспособность власти вести ком-ции в ус-виях кризиса. Чеченская кампания также демонстрировала успехи только в области жесткого контроля над и-й. Гибель же "Курска" еще сильнее высветила слабые кризисные ком-ции по 2 причинам: (1) события разворачивались в ограниченный период времени, что не давало возм-ти специально заниматься ими и (2) в рамках подобных небольших временных периодов СМИ отличает колоссальное внимание к негативно разворачивающемуся событию, что передается и населению. Примеры заголовкой: "Цена "национальной гордости" - человеческие жизни", "Должностная неправда, доведшая до трагедии", "Как нам врали". Среди прочего, возмущение СМИ вызвало также и то, что Путин не прервал свой отпуск в Сочи, и хотя с экрана ТВ он сказал, что приезд начальства только мешает, это не сняло недоуменных в-сов.
|
|
|
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ.
США: Группа зеленых заявляет, что пестицид "Алар", используемый при выращивании яблок, приводит к увеличению заболеваемости среди детей. В рез-те громкого освещения по ТВ, продажа яблок резко падает, что сразу отражается на фермерах.
УКРАИНА: История с попаданием ракеты в жилой дом в Броварах (под Киевом) показала ошибочность политики замалчивания, характерной для украинских военных в первые дни после катастрофы. Как и в случае России наибольшую активность Министерство обороны Украины проявило в "переводе стрелок" на иного мифического виновника.
В России, при неразвитости сферы кризисных ком-ции, часто возникают след. проблемы:
· Потеря времени на "притирку" команды.
· Потеря времени из-за неотработанности схем принятия решений.
· Отсутствие заранее подготовленных баз данных для разных вариантов кризисных ситуаций.
· Непонимание работы команды со стороны имеющихся внутри организации подразделений, возникновение конкуренции между ними и данной новой командой.
· Отсутствие специализации — все отвечают за все сразу.
· Слабая связь с первым лицом.
· Борьба за лучшее "место под солнцем" внутри самой команды.
В кризисной ситуации масс-медиа могут выступить либо в роли друга, либо в роли врага. Американские специалисты по ПР предлагают учитывать следующие позиции в работе со СМИ:
|
|
|
· фраза "без комментариев" только усилит враждебность;
· всегда старайтесь помочь;
· знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;
· знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.
· «говорите все и говорите это поскорее!». Быстрое прохождение и-и приостанавливает возникновение слухов.
Кризис одновременно предоставляет возм-ть показать всем сильные стороны компании. Вспомним, как гибель "Челюскина" стала победой челюскинцев, о которых заговорил весь мир (30-е гг., экипаж заранее подготовился к возм-ти аварии, поэтому всех удалось эвакуировать; по возвращении в СССР состоялась торжественная встреча летчиков, спасших всех со льда, и экипаж, которому удалось вывести всех с тонущего судна на лед, где они потом смогли прожить 2 мес., т.к. с судна удалось вынести кирпичи и доски, из к-ых построили бараки; многие были награждены медалями).
Большой проблемой могут стать слухи. ПРИМЕР, АРМЕНИЯ, землетрясение: "Среди спонтанных регуляторов следует выделить слухи, к-ые в экстремальных ус-виях приобретают особую окраску. Скажем, аресты мародеров, бывшие в действительности, в рассказах "очевидцев" превращаются в "расстрелы на месте". Недоверие к властям переходит в подозрительность, мнительную настороженность. Из-за быстрой смены обстановки, нарушения связей между людьми, слухи в кризис. ситуации еще меньше способны выполнять позитивную инф-ую ф-ию, чем в обычных ус-виях. А их дезорганизующее влияние возрастает".
Пример удачного разрешения кризисной ситуации - случай с американским лайнером "Crystal Harmony", приведенный в "Библии" американских ПР. На корабле стоимостью 200 млн $ разразился пожар в машинном отделении. Чел-ие жертвы отсутствовали. На борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом компании в Лос-Анжелес. Директор по ПР открыл насчитывающее 61 страницу руководство в случае кризиса, где было представлено 5 сценариев неотложной помощи для таких ситуаций: 1) трудовой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием; 2) бизнес-ситуации, где были представлены "плохая пресса", плохие финансовые новости, продажа компании; 3) ситуации на борту, где речь шла о естественных катастрофах вроде урагана, а также аварий; 4) события, куда попали угроза бомбы, пожара, потопления; 5) международные ситуации типа терроризма. Каждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. В рез-те прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.
|
|
|
Одним из серьезных кризисов, причем настолько неправильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по ПР, была катастрофа танкера с нефтью компании "Эксон" у берегов Аляски. 5 возникших проблем перед руководством компании:
1. Ехать или не ехать. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Спец-ы сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.
2. Где разместить медиа-центр. Оценив, что представители любой инф-ой структуры будут там, руководство компании решило разместить центр в месте катастрофы. Оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возм-тями для ком-ции. К тому же, была 4-часовая временная разница между ним и Нью-Йорком.
3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди инфопотока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неделю.
4. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с об-тью.
5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тыс. долл. Общ-ому радио Аляски за освещение событий, от к-ого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.
Не менее значимым примером, также попавшем во все учебники, явл. ситуация с отравленным лекарством "Тайленол" известной компании "Джонсон и Джонсон". В этом случае речь уже идет о позитивной работе. В сентябре 1982 г. сначала 3 людей, потом еще несколько умерли от отравления "Тайленолом", в к-ом оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Для самой "Дж. и Дж." оно давало 20% дохода. Компания открыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было принято решение отозвать все эти лекарства из продажи. Однако когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать все лекарства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином, были отозваны все 31 миллион упаковок. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали — создатели Тайленола не несут ответ-ти за происшедшее. Однако 61% в то же время заявили, что они больше не хотят покупать данное лекарство. Несмотря на это компания запустила данное лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. "Тайленол" восстановил 95% своего рынка.
|
|
|
150. Кризисный план и планирование кризисных коммуникаций. Группа кризисных коммуникаций: принципы ее комплектования, основные сферы деятельности.
С т.зр. кризисного управления кризис – это: и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или разрушить репутацию компании.
Аспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следует немедленно заняться лечением инф-ого представления события; инф-ное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от компании плоскости.
Сэм Блэк классифицирует кризисы на известное неизвестное и неизвестное неизвестное. В первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в промышленности и т.п. мы знаем, что авария возможна. Неизвестно, когда и как это может произойти конкретно. Неизвестное неизвестное предсказать невозможно, это может быть землетрясение.
Сложность кризис. ситуации в ее новизне. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в ус-виях кризис. ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и неожиданной. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Сложность кризисной ситуации также в ее динамичности. Кризис - это событие, во время к-ого мы всегда ощущаем дефицит времени.
Кризисная ком-ция делится на преактивную (создание различных сценариев и моделей, к-ые помогли бы действовать в кризис. ситуации) и реактивную (конкретное действие в кризис. ситуации).
Антикризисный план
Ключевые люди, роли, последовательность действий, сценарии. Рекомендации:
· определить и составить список потенциальных кризисов, классифицируйте их, поскольку будет необходим план относительно каждой категории.
· во время подготовки планов и сценариев, координировать свои действия со всеми внутренними подразделениями;
· разработать планы, основанные на максимальном раскрытии и-и с минимальной задержкой времени; создать список публикуемой и непубликуемой и-и;
· проконсультироваться с др. спец-ами СО, узнать об их опыте; сделать выводы из схожих ситуаций;
· определить необходимые ср-ва и рес-сы; создать список контактов заранее: транспорт; пресс-центры; телефоны; стоянки; аккредитация для СМИ; курьерские службы;
· подготовить списки оповещения (по принципу пирамиды); проводить учения, чтобы гарантировать, что они будут работать в критической ситуации;
· подготовить мат-лы заранее и периодически их обновлять: фактические данные, биографии, ответы на стандартные вопросы; фотоматериалы; подготовить "кризисные комплекты".
Команда
Большое влияние следует уделить формированию команды по антикризисному управлению. Такая команда может состоять, напр., из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым в-сам и руководителя службы по СО. Состав команды будет зависеть от типа кризиса, а участниками д. стать те сотрудники, к-ые наиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией в-сах.
Заранее необходимо определить основные направления деят-ти и сферы ответ-ти участников антикризисной команды. В основном работа должна строиться по след. направлениям:
· ком-ции с клиентами компании
· отношения с сотрудниками
· работа по правительственным структурам
· работа с СМИ включает подготовку мат-лов для прессы, мониторинг СМИ, реагир-е не недостоверную и-ю, орг-цию пресс-конференций.
Кроме того, члены антикризисной команды (один или несколько, в зависимости от сложности ситуации) отвечают за сбор и анализ и-и и ее источников, развитие ком-ционной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании.
Часто при возникновении кризиса советы PR-консультанта и юриста различаются. Юристы обычно советуют придерживаться тактики «без комментов», РR-спец-ы настаивают на большей открытости. И для того, и для другого есть веские причины. Оппоненты компании жадно прислушиваются к каждому произнесенному ее представителями слову, поэтому вполне понятно, что юристы предлагают вообще говорить как можно меньше. Атмосфера открытости мешает им защищать компанию своими средствами. В то же время политика открытости во время кризиса благоприятно воздействует на ОМ.
Выбор спикера
Важный момент при подготовке к кризисной ситуации - выбор ответственного лица, к-ое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общ-тью и СМИ во время кризиса. Он должен стать компетентным источником и-и для целевых групп. Суть его работы – постоянно получать и-ю из внутр. источников компании о развитии ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этом нуждается (т.е. нашей ца).
Позиции и интересы компании могут представлять сотрудники различных ур-ней, это зависит от масштаба кризиса, его типа и особенностей. Представляющий компанию д. обладать опред. кач-вами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общ-ти. Речь спикера дб спокойной и уверенной. Важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои проф. знания в области деят-ти компании. Людям нравится следить за тем, как грамотные спец-ы ищут выход из трудных ситуаций.
Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям. Постоянно показывая то, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник м. избежать превращения в объект тяжелой критики со стороны общ-ых групп.
Отношения со СМИ
Формир-е политики компании в отношении СМИ – 1 из составляющих планир-я антикризис. управления. Во время кризис. ситуации компания д. ориентироваться на мнение ца и учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ. Важно сосредоточиться на той и-и, к-ая вызывает наибольший интерес общ-ти.
При формир-и сообщений для СМИ следует избегать жаргонной и специализированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будет испытывать к тому, кто говорит открыто и прямо. Сообщения дб прозрачными, короткими и запоминающимися. Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, а не ждать, когда СМИ процитируют ошибочное сообщение. Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей орг-ции, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках на след. день.
Необходимые шаги в случае кризисной ситуации:
• создайте инф-ый центр, где репортеры смогут получать свежую и-ю и работать над своими мат-лами. Там дб телефоны, факсы, модемы, чтобы репортеры могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;
• предоставляйте постоянный поток и-и, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять и плохие новости;
• будьте доступны, предоставляйте телефон для звонков в нерабочее время;
• будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.
Американские спец-ы по ПР предлагают учитывать след.:
• фраза "без комментариев" только усилит враждебность;
• всегда старайтесь помочь;
• знайте о времени выхода ТВ-новостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади.
· говорите все и говорите это поскорее. Быстрое прохождение и-и приостанавливает возник-е слухов.
Западный опыт просуммирован Сэмом Блэком в таких общих принципах:
· Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.
· Только известные факты можно обнародовать, следует избегать догадок о причинах и жертвах.
· Как только достаточный объем неприятных новостей собран, следует немедленно созвать пресс-конференцию. Как можно более полная и-я дб выдана на ней, и на все в-сы СМИ д. получить ответ.
· На пресс-конференциях обязательно дб первые лица. Отсутствие их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, т.к. его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на ТВ-аудиторию.
· Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания д. проявить максимум возможного участия. Именно на этом ур-не часто формируется отношение к компании в ОМ.
Мониторинг
Чтобы быть в курсе мнения общ-ти, необходимо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений в др. каналам передачи и-и: отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общ-ых групп, следить за блогосферой и публикациями в др. соц. медиа. Недостаточно просто провести мониторинг: необходимо сделать на его основе аналитический отчет, в к-ом хотя дб указаны след. пункты: тональность сообщений (соотношение позитивных, негативных и нейтральных сообщений), основные обсуждаемые темы (направления дискуссий общ-сти, тезисно: обсуждаемая тема и аргументы со стороны дискутирующих), должны быть выделены самые активные каналы ком-ции. В случае получения звонков от журналистов или по горячей линии, необходимо зафиксировать – кто звонил и о чем спрашивал.
База данных
В случае возникновения кризис. ситуации компания дб в состоянии в короткие сроки связаться с необходимыми людьми. Для этой цели заранее составляется БД необходимых людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, гос. служащих и представителей третьей стороны. Такая база м. включать адреса, телефонные номера, номера факсов.
Тренинги
Существует практика различных тренингов по управлению кризис. ситуациями. Во время такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризис. управлению, дают интервью перед ТВ камерами, готовят сообщения для прессы, отвечают на провоцирующие вопросы – т.е. проходят весь цикл возможного развития кризис. ситуации. Кроме того, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробовать различные сценарии развития кризиса.
|
|
|
