 |
Как сказать клиенту «НЕТ» и не потерять его
|
|
|
|
— Пойди подними Ипполита!
— И не подумаю!
— Я тебе повторяю!
— Не надо мне повторять, я этого не сделаю!
Из кинофильма «Ирония судьбы, или С легким паром»
В 2001 году я работал директором по маркетингу первого в России большого онлайн-кафе. Не все мои читатели поймут, что это. Поэтому объясню. Представьте, что wi-fi нет, смартфонов тоже, а людям где-то надо проверить почту или полазить по интернету. И вот стоят 200 компьютеров с интернетом, к ним добавили кофе и снеки, и супермодное интернет-кафе готово! А мне, новоиспеченному маркетологу, доверили раскрутку многообещающего проекта. Сроки, как обычно, жесткие, то есть «вчера». Я провел небольшой тендер, предложение одного из агентств понравилось и мне, и генеральному директору. Начали работу. Надо быстро заключать договор — каждый день на счету. Аккаунт-менеджер сказал, что без договора никак, гарантийное письмо не прокатит.
— Хорошо, понимаю, давайте договор, — ответил я, деваться-то уже некуда. Сроки.
Начали работать над договором.
И тут возникла проблема. Даже не проблема. А полный затык.
Наш главбух наотрез отказался принимать финансовую схему работы агентства. А их главбух — нашу.
— Повлияйте на вашу бухгалтерию, — просил я.
— Не могу, мы работаем только так, — отвечал мне аккаунт-менеджер.
— Ну, сделайте что-нибудь, нам же надо двигаться вперед, — почти умолял его я.
— Нет, это невозможно, — отрезал тот.
Казалось, проще было пробить железобетон, чем его формализм. Возникало ощущение, что он больше боялся нарушить свои внутренние правила, чем сорвать сроки запуска проекта.
Мне очень хотелось донести до него, что он неправ и что наше сотрудничество едва ли можно назвать успешным.
|
|
|
Что в итоге?
Поняв, что потеря времени будет колоссальной, а спорить бесполезно, я уломал своего главбуха (заметьте, не менеджер своего, а я, заказчик, — своего! ) принять схему подрядчика, и мы стартовали. Как-то завершили проект. И, выдохнув, я сразу сменил агентство.
Такое поведение аккаунт-менеджера — классика. Это одна из двух часто встречающихся неправильных стратегий «говорения клиенту “НЕТ”».
Я называю ее «синдромом Цербера». Была такая «добрая» собачка в римско-греческой мифологии. Обычно этой стратегией грешат «пофигисты» (как в моей истории) и «знайки».
Эмпатия к клиенту? О чем вы?
А может, предложите решение? Вам же сказали, «нет»!
Диалог с клиентом? Нет, не слышали!
К чему это приводит, понятно из моей истории. К взрыву ярости в голове клиента.
Вторую неверную стратегию можно назвать «синдром эльфа Добби». Помните, был такой жалкий персонаж, друг Гарри Поттера? В фильме он такой маленький, с вечно плаксивым лицом.
Вот и наш менеджер чуть не плачет, говоря клиенту «НЕТ». Всячески извиняется, бесконечно сожалеет и лепечет что-то типа: «Это все наш директор, это его решение. Вы правы, это неправильно, но ничем не могу помочь». В результате клиент еще больше убеждается в своей правоте и закипает: «Не надо мне ваших извинений, давайте сюда ваше начальство! » А когда клиент пытается решить вопрос напрямую с руководством, в обход менеджера, менеджер этот выглядит ничего не решающей куклой. В итоге клиент злится и считает себя несправедливо обиженным.
Синдромом эльфа Добби обычно страдают менеджеры из подвидов «обслуга» и «хорошие ребята». Причина такого поведения — в их повышенной эмпатии и нежелании (страхе) огорчить или разочаровать клиента.
Интересно, что если нарисовать карту эмоций клиента (я вычитал, что ее называют эмоциограммой, о! ) в разных фазах подобного конфликта, то обнаруживается, что она выглядит абсолютно одинаково для обеих стратегий.
|
|
|
Примерно так:
И «железные» Церберы, и заискивающие Добби одинаково доводят клиента до белого каления и рискуют потерять его.
Представьте себе отношения между менеджером и клиентом как некую пуповину, связывающую их. Это и первоначальное доверие клиента, и его ожидания...
Одно неправильно сказанное «НЕТ» просто обрывает эту пуповину. Как будто захлопывается бронированная дверь между двумя людьми.
Как же надо говорить «НЕТ»?
Мне не раз приходилось это делать. И почти всегда клиент понимал все правильно, и мы продолжали работать.
Я проанализировал свой позитивный опыт, и он свелся к пяти шагам. Я назвал этот способ «техникой эмпатического “НЕТ”».
Чтобы понять, как работают эти шаги, вернемся к тому примеру, когда две бухгалтерии не могли договориться.
Итак, как бы я поступил, если бы был на месте того злосчастного аккаунт-менеджера:
Шаг №1. Проявите эмпатию к клиенту.
«Борис, я понимаю вашу ситуацию. Ваша бухгалтерия не согласна с нашей, а сроки горят».
Здесь важно показать, что вы понимаете чувства клиента и ситуацию, в которой он находится. Вы не обязаны соглашаться с его видением ситуации (бывает, что просьба клиента неадекватна). Вы просто разделяете с ним его переживания.
Если вы проявили эмпатию, то эмоции клиента из нейтральных или отрицательных перейдут в зону позитива:
Шаг №2. Вежливо, но твердо скажите «НЕТ».
«К сожалению, мы не сможем поменять схему оплат на ту, которую хочет ваш главбух».
Никаких извинений в стиле Добби, но и не равнодушно-агрессивное «Нет, и точка! ». Вежливо, но четко выразили свою позицию. Любая дрожь в голосе, как и металл, спровоцирует клиента на атаку.
На эмоциограмме видно, что, услышав ваше «НЕТ», клиент, скорее всего, испытает раздражение:
Шаг №3. Укажите причину отказа.
«Предложенная схема, к большому сожалению, не устраивает нашу бухгалтерию».
Привести причину отказа очень важно. В нашем случае она кажется недостаточно обоснованной (и потому будет еще шаг №4). Но иногда отказ клиенту связан с объективной невозможностью выполнить его просьбу — нереальными сроками, отсутствием ресурсов и т. п. Тогда причина прозвучит, например, так: «К сожалению, выполнить работу в эти сроки при всем нашем желании невозможно даже с задействованием дополнительных сотрудников и фрилансеров». Часто заказчик просто не понимает процесса производства/разработки, потому и просит невыполнимое. Тогда ему надо объяснить все как есть. И не скупиться на слова «к сожалению». Вы же хотите помочь клиенту, помните? Но не можете сделать это так, как просит он.
|
|
|
Если вы все сделаете правильно, то на шаге №3 негативные эмоции начнут спадать:
Шаг №4. Дайте обоснование причины (опционально).
«Дело в том, что мы работаем по упрощенке, поэтому так сделать не сможем».
Если причина не очевидна для клиента (как в нашем случае с бухгалтерией) и потому не снимает его раздражения, то надо помочь клиенту. Объяснить подробнее, в чем проблема. Например, почему бухгалтерия не может пойти навстречу.
Постарайтесь, проявив эмпатию к заказчику в шаге №1, подтолкнуть его к встречному проявлению оной.
Это может звучать так: «Поймите и нас, пожалуйста. Мы же должны зарабатывать деньги, так как мы коммерческая компания. А если мы пойдем на ваши условия, то уйдем в минус. Разве вы бы на нашем месте согласились на такие условия? »
Этот прием поможет нейтрализовать оставшийся у клиента негатив, сведя его к минимуму. Вот как я отобразил это на эмоциограмме:
Очевидно, что шаг №4 нужен не всегда: если причина проста и уже приведена в шаге №3, то можно обойтись без него.
Шаг №5. Предложите альтернативу и план действий.
«Борис, понимая ситуацию, мы предлагаем другую схему. Вот как надо сделать…»
Если вы все смогли объяснить клиенту и он понял — хорошо. Но этого мало. Обязательно предлагайте альтернативное решение и план действий. Иногда такое решение оказывается очень простым — не надо ничего делать. И это нормально. Но чаще бывает нужно предложить клиенту варианты, и тогда он еще больше убедится в том, что вы на его стороне. А на эмоциограмме все и вовсе расцветет: увидев ваш конструктивный подход, визави почувствует удовлетворение (ну или что-то похожее на него):
|
|
|
Если бы тот злосчастный менеджер сказал это все мне, я бы, наверное, не поменял агентство.
Все просто: проявили взаимную эмпатию, предложили альтернативный план действий, и пуповина не порвана. И волки целы, и овцы сыты. В общем, все хорошо.
Ничего сложного, правда?
Конечно, это кажущаяся простота. Но «Practice makes perfect»[10], как говорят наши партнеры из блока НАТО.
Так что идите тренируйтесь!
Глава 22
|
|
|
