 |
Мучительная дилемма: «ты» или «вы»?
|
|
|
|
Мучительная дилемма: «ты» или «вы»?
Будь со всеми обходителен, но никак не запанибрата.
Уильям Шекспир
Обращаться на «ты» или на «вы»? Бывало ли, что вас мучил этот вопрос, когда вы работали с клиентом? Вроде бы уже общаетесь не в первый раз. Вроде бы складывается все хорошо. Но вы не уверены, как будет лучше. Однажды одна девушка меня так и спросила: «Скажите, когда же переходить с клиентом на “ты”? Как понять, когда уже можно? Я иногда переходила слишком рано, и получалось как-то неудобно».
В тот момент мне вспомнился один неприятный человек. Это был продажник, с которым я общался в бытность директором по маркетингу одного онлайн-кинотеатра. Он тыкал мне, хотя мы не были ни друзьями, ни даже хорошими знакомыми. Разговаривал со мной как с одноклассником, встреченным через 20 лет после школы. Что в итоге? От его дурацкой фамильярности меня так корежило, что я свернул наше общение. В итоге парень остался с носом, не продав мне ничего.
Вспомнив эту историю, я подумал, что сам вопрос девушка ставит неверно. Клиент-менеджеры вообще не должны пытаться перейти на «ты». Ведь «ты» или «вы» определяет психологическую дистанцию. «Вы» — большая дистанция. «Ты» — малая. И если вы сократите дистанцию раньше, чем стоило бы, одна из сторон будет испытывать дискомфорт. Ладно, если это будете вы, куда хуже — если заказчик.
Быть с клиентом на «ты» — вообще не самоцель и не мерило успеха аккаунт-менеджера. С некоторыми из своих клиентов я был на «вы» много лет, несмотря на успешную работу. И все шло хорошо и без «Теперь мы на “ты”! ».
Обращаться к заказчику на «вы» для клиентского менеджера безопаснее. Так он подчеркивает профессиональное и уважительное отношение к клиенту. Если же тот захочет сократить дистанцию — он сам предложит перейти на «ты». И тогда можно согласиться или нет — если вам некомфортно (а такое бывает).
|
|
|
Поэтому не пытайтесь перейти на «ты» побыстрее и не ждите подходящего момента. Выбор дистанции — это в первую очередь дело клиента, а не ваше. Ферштейн?
Глава 18
Не все клиенты одинаково клиенты
Она не женщина, она — директор.
Из кинофильма «Служебный роман»
В начале своей карьеры, молодой и полный энтузиазма, я столкнулся с одним странным и непонятным для меня явлением.
Это были 2000-е годы. Западные корпорации активно осваивали целину российского рынка. Рекламный рынок рос как на дрожжах. Мы в нашем digital-агентстве, чтобы выделиться на фоне остальных, старались предлагать клиентам оригинальные креативные решения. Периодически они «цепляли» бренд-менеджеров и маркетологов, и с нами начинали работать. Но в процессе сильные и оригинальные идеи выбрасывались в корзину. В дело шли в основном шаблонные концепции и механики с гарантированными, но заведомо средними результатами. Я недоумевал. Почему менеджеры на стороне клиентов здесь, в России, так боятся пробовать новое? Почему их явно мало волнует реальная эффективность их проектов? Как же так? Разве им самим не хочется сделать что-либо сто́ ящее, а не еще одну банальную рекламную акцию?
Со временем я понял их логику. Новые инструменты и подходы несли для этих людей персональные риски. Риски неудачи. А для менеджеров неудача — это непозволительная роскошь в их «забеге» вверх по карьерной лестнице. И поскольку начальство требовало правильного «отчеттинга», зачастую не вникая в суть, то и настоящая польза делу многих не волновала. Значение имело лишь то, что помогало быстро заработать очки в глазах руководства. То есть красивые отчеты с таблицами и фотографиями и отсутствие очевидных провалов. В 2000-х рынок глотал новые товары и услуги и без суперкреативных решений и идей и рос почти по экспоненте. Поэтому рисковать и связываться с маркетинговыми инновациями многим менеджерам, с их точки зрения, не имело смысла. Ну разве что ради личного пиара в среде маркетологов.
|
|
|
Иначе говоря, то, что предлагали мы, могло помочь компаниям достичь лучших результатов, но не соответствовало личным целям их наемных сотрудников и потому не шло в работу.
Этот феномен хорошо известен всем digital-агентствам, работавшим на рынке в 2000-х годах с крупными клиентами.
К чему я все это рассказал? А вот к чему.
Ведя дела с клиентом-компанией, мы коммуницируем с конкретным человеком или группой людей. И у них есть свои личные цели, которые иногда полностью совпадают с целями компании, а иногда (и довольно часто) — нет.
Мы хотим, чтобы клиент был на нашей стороне, а не против нас?
Если да, то нам нужно помочь ему достичь и целей компании (запустить проект, повысить показатели, наладить производство), и его личных целей (показать коллегам или руководству свой профессионализм, получить бонус, удержаться на своем месте и т. п. ).
Но если интересы компании обычно озвучиваются, то интересы ваших контактных лиц — нет. И в этом основная сложность.
Однажды у моей коллеги по агентству был забавный случай. Известная корпорация заказала исследование. Оно было сделано согласно ТЗ, отчет написан. Но почему-то клиент никак не принимал его. Все просил доработать. И еще доработать. И вот тут развернуть, а здесь расписать. Моя коллега не понимала, зачем отчету такая детальность. Но потом поняла. Заказчик вдруг защитил кандидатскую. Надо ли объяснять, откуда он ее взял?
Конечно, это не лучший пример. Моя коллега не собиралась помогать клиенту с диссертацией. Но он ярко демонстрирует, как клиенты пытаются решать личные задачи за счет подрядчиков.
Итак, как же нам понять личные цели клиентов?
Для этого надо собирать информацию из разных источников: рынок, СМИ, инсайдеры в компании, сами клиенты. Надо понимать, какую должность занимает в компании контактное лицо, его положение (лидирующее, устойчивое, неустойчивое), ситуацию внутри этой компании (подъем, спад, стагнация) и на рынке. Главное — определить, кто является ключевым человеком или группой людей, определяющих сотрудничество с вашей компанией. Тут возможны три варианта:
|
|
|
а) Владелец бизнеса. С ним все просто. Его цель — развитие своего дела, поэтому его личные интересы и интересы компании полностью совпадают. Такие люди искренне заинтересованы в любых ваших идеях относительно того, как сделать их бизнес лучше. Подчас они готовы буквально вытрясать из вас эти идеи. Но часто бывают подозрительны к подрядчикам и скупы. Ведь они тратят свои деньги, а не чужие. Собственник бизнеса может не очень хорошо понимать специфику вашей работы, но компенсировать это умом и смекалкой. И если он на вашей стороне, то многие вопросы решаются быстрее. Тем не менее возможен скрытый саботаж со стороны линейных исполнителей, с которыми также необходимо строить взаимоотношения.
б) Топ-менеджер (генеральный директор, директор по маркетингу, начальник отдела продаж и т. п. ). Эти люди обычно глубже понимают предметную область, чем владелец бизнеса. Но, будучи нанятыми работниками, они очень зависимы от мнения владельцев (совета директоров, инвесторов и т. п. ). Могут быть замотивированы развивать дело, а могут заниматься «симуляцией бурной деятельности». Например, если им надо «досидеть» до конца контракта (а после хоть трава не расти) или выполнить определенные KPI (а все остальное неважно). В таких случаях топам часто требуется быстрый эффект, их не очень волнуют долгосрочные результаты. Вам необходимо понять ситуацию топа и помочь ему в решении его проблем, например если идет война отдела маркетинга против отдела продаж, если ему нужно аргументировать свои идеи перед руководством или снизить сопротивление команды. Будьте готовы сделать ему больше графиков, презентаций и аналитики, и он, выдавая их за свою работу, будет ценить вас за помощь. Топ-менеджер может быть вашим лоббистом внутри компании, поэтому очень важно привлечь его на свою сторону.
в) Линейный исполнитель. Чаще всего линейные исполнители, работая «в поле», хорошо понимают все нюансы (тут, я знаю, многие не согласятся, но все же). Исполнители также могут решать свои личные задачи типа получения бонуса, сохранения места, конкуренции за повышение и т. п., вплоть до смены поставщика услуг, то есть вас ☺. В этом случае они будут постоянно вставлять палки в колеса, и вам необходимо быть предельно точными и аккуратными в работе с такими людьми. Зато линейные сотрудники часто бывают более откровенны и, если вы построите достаточно доверительные отношения с ними, могут (в отличие от топ-менеджеров) прямо рассказать о своих проблемах.
|
|
|
Вы собрали информацию? Теперь учитывайте все эти факторы. И «нелогичного» сопротивления со стороны клиента предлагаемым вами решениям станет меньше.
Люди — это всего лишь люди. В крупных компаниях часто можно услышать: «Мы все как один — за общее дело! » или «Мы как одна большая семья». На деле же, увы, большинство занято собой и своими проблемами. За исключением рабочих лошадок-трудоголиков, на горбу которых обычно выезжают остальные. И не надо мне рассказывать про «бирюзовые организации», где все фанатично ратуют за дело. Конечно же, где-то они есть. Наверняка! Но, как говорят в Одессе, — я вас умоляю!
Глава 19
|
|
|
