 |
Процент от возвращенной суммы. Пример из практики. Резюме. Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»
|
|
|
|
Процент от возвращенной суммы
Этот показатель используется в основном для премирования сотрудников служб безопасности.
Пример из практики
Сотрудник отдела безопасности одной компании включался в работу с должником после того, как сотрудники других подразделений безрезультатно сделали все возможное для возврата долга. Его премия рассчитывалась как процент от возвращенных сумм. Интересно, что он премировался один раз в год – в конце декабря, а в течение года получал достаточно скромную зарплату. Зато, получив премию, мог позволить себе поменять квартиру или автомобиль. Выплата премии раз в год позволяла поддерживать высокий уровень мотивации, держать сотрудника в тонусе и снизить вероятность увольнения: если он уходил в любом месяце, кроме декабря, его премия «сгорала».
Резюме
К сожалению, универсального, подходящего для всех видов бизнеса способа связать систему оплаты труда и сбор долгов нет. Нужно учитывать величину сделок, их частоту, возможность рассчитать маржу и многие другие показатели. Проанализируйте системы, описанные в этой главе, и создайте на их основе ту, которая будет работать в вашей компании. Главное – не оставляйте единственным мотивирующим менеджеров фактором «оплату от поступивших денег». Данный способ работает очень плохо.
Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»
«Побывав на семинаре, получила для себя очень много информации по работе с менеджерами, которые непосредственно общаются с клиентами, как правильно взыскивать долг. Также заинтересовала правильная структуризация работы менеджера и кредитного менеджера. Большое спасибо! »
|
|
|
Мария Александровна Кудряшова, менеджер отдела управления дебиторской задолженностью ООО «САМ-МБ»
Глава 7
Профилактика возникновения долгов в ходе переговоров
Информация, полученная на стадии оценки контрагента, важна для ответа на принципиальный вопрос: стоит ли нам начинать переговоры с данным клиентом и какова вероятность возникновения задолженности? Кредитное решение – всегда баланс между риском, который компания готова на себя взять, и коммерческой выгодой, для получения которой совершается сделка.
Если в ходе оценки компании мы приходим к выводу, что существуют значительные риски возникновения долгов, отгрузки могут быть осуществлены только на условиях предоплаты или при предоставлении обеспечения, именно с этими предложениями мы и выходим на переговоры. В случае, когда контрагент отказывается принять наши условия, мы отказываемся от сотрудничества с ним, продолжая вести мониторинг и поддерживать контакт. Ведь ситуация может измениться.
Иногда используются промежуточные решения. Например, сотрудник крупного фармдистрибьютора рассказал мне, что у них в компании действует жесткое правило, согласно которому только после трех месяцев работы по предоплате он может принять решение о переходе с клиентом на отсрочку платежа.
По практике, с клиентами проблемной группы имеет смысл начинать переговоры не с вопроса отгрузок, а с вопроса оплат, сразу демонстрировать владение информацией об имеющихся или прошлых долговых проблемах. Так, в моей личной практике и практике продаж участников моих тренингов хорошо себя зарекомендовал прием «сразу о главном». Его суть – начать встречу с обсуждения проблем, которые раньше были у потенциального клиента, по результатам первичной оценки отнесенного к категории «неблагонадежен», и которые могут возникнуть в случае сотрудничества. Например, если на сайте арбитражных судов вы обнаружили, что с вашим потенциальным клиентом недавно судилось ООО «Лютик», начать встречу, после всех положенных расшаркиваний, можно с вопроса:
|
|
|
– Иван Иванович, как нам с вами выстроить отношения и какие вопросы обсудить, для того чтобы в нашем сотрудничестве не повторилась ситуация, возникшая у вас с ООО «Лютик»?
Или:
– Как ваше текущее судебное разбирательство с компанией «Лютик» может повлиять на своевременность оплат по нашему контракту?
Первая реакция участников многих моих тренингов в ответ на предложение данной техники – непринятие:
– Он же может психануть и обидеться, вообще отказаться от переговоров!
Да, может. Но, по практике, подобная реакция наблюдается у 5–7 % оппонентов. Большая же часть «Иван Иванычей», которые до этого смотрели на менеджера по продажам как на очередную назойливую муху, отнимающую их время, вдруг начинают ерзать на стуле, демонстрировать признаки неуверенного поведения и что-то мямлить в ответ про «срыв обязательств с их стороны», «они первыми начали» и т. п. Или начинают задавать вопросы об источниках информации. В ответ нужно прямо сказать:
– Я придаю большое значение данной встрече, поэтому, готовясь к ней, я проанализировал большое количество открытых источников, в том числе сайт арбитражных судов, на котором в открытом доступе есть информация обо всех прошедших и запланированных судебных процессах.
Таким ответом вы подчеркиваете значимость для вас встречи и демонстрируете, что готовились, а не просто залетели с «шашкой на лихом коне». Еще, что крайне важно, вы показываете, что информация не является инсайдерской, что вы не шпионили и не прибегали к незаконным способам сбора информации, а получили ее из открытых источников.
Цель данного приема – разорвать шаблон, увести встречу от стандартного сценария и перераспределить роли. Перевести руководителя из роли «сытый скучающий кот, которому ничего не надо» (есть поставщики, всем довольны, ничего не хотим менять), в любую другую, в которой ему будет менее комфортно: «нашкодивший кот», «кот, который раньше шалил, но теперь исправился» и т. п. Очень важно после изменения ролевых позиций не «добивать» оппонента и не развивать тему. Если он начал говорить о том, что «они первыми задержали поставку», следует кратко подытожить:
|
|
|
– Иван Иванович, я понял, что для вас своевременность поставок является одним из важнейших условий сотрудничества, и, со своей стороны, приложу максимум усилий, чтобы соблюдать все условия поставки. А теперь я бы хотел… (задать несколько вопросов, узнать, по каким критериям отбираются поставщики, и т. п. ).
Цель достигнута – вам удалось перераспределить роли, выделиться из тьмы безликих менеджеров по продажам, действующих, как роботы, по одной схеме, продемонстрировать серьезную подготовку. Теперь – к делу!
Более острый вариант развития диалога, при котором мы сразу расставляем точки над «i», – прямой вопрос, готовы они работать по предоплате или с предоставлением обеспечения. Такой вопрос надо смягчить словом «если»:
– Иван Иванович, если предложение, с которым я пришел, покажется вам интересным и выгодным, есть ли шанс рассмотреть возможность работы по предоплате или с предоставлением обеспечения?
Если оппонент говорит «нет», вам решать, продолжать разговор или с учетом того, что данный контрагент попал в группу «неблагонадежен, высокие риски» и с ним можно работать лишь по предоплате или с поручительством, встать и уйти, не тратя зря свое и его время.
В ходе тренингов участники часто спрашивают: «Что делать, если эта тема вызвала резко негативную реакцию оппонента? » Например, можно использовать речевой модуль:
– Иван Иванович, ваша организация значима для меня как потенциальный клиент, поэтому я уделил особое внимание подготовке и анализу первичной информации. Но если мы с вами не достигнем принципиального согласия по расчетам, какой смысл тратить время на согласование прочих условий?
Если захотите смягчить разговор, переключайтесь на нейтральную тему, которую оппонент с высокой долей вероятности поддержит: производственный цикл, периодичность потребности и т. п.
|
|
|
Повторюсь, данный прием очень простой, но эффективный для работы с компаниями, при первичной оценке получившими статус «неблагонадежных».
Выше мы разобрали приемы ведения переговоров с неблагонадежными клиентами. Другая группа находится на противоположном полюсе оси «ненадежен – надежен». Это клиенты, получившие высокую оценку как надежные партнеры, у которых риск возникновения задолженности крайне низок. В ходе переговоров, предшествующих заключению договоров с клиентами данной группы, следует проговорить сроки и условия предоставления отсрочки платежа, получить от оппонента подтверждение, что вопросов и возражений по этой стороне сотрудничества нет. Не нужно сильно давить при обсуждении данного вопроса, но не стоит и его опускать – надо расставить точки над «i».
Между двумя названными полюсами шкалы «ненадежен-надежен» расположена самая сложная для работы группа – потенциальные неплательщики, те, кто вызывает опасения в благонадежности, но кого забраковать и отнести к категории «неблагонадежен» рука не поднимается. В эту группу попадает подавляющее большинство клиентов. Если им всем отказывать в кредитовании или выставлять требования по предоставлению обеспечения, можно быстро остаться вообще без клиентов.
Важно попытаться понять логику поведения потенциальных неплательщиков. В российских реалиях просрочка может быть связана с банальным нежеланием покупателя платить вовремя конкретному поставщику («этот может подождать»).
|
|
|
