 |
Пример из практики. От оборачиваемости ДЗ. По моим наблюдениям, этот показатель применим для премирования финансистов и кредитных контролеров
|
|
|
|
Пример из практики
Если менеджер отгружал товар на условиях предоплаты, сумма, уплаченная клиентом, зачитывалась ему в план с коэффициентом 1, 1: продал на 100 000 рублей – в план пошло 110 000. Если поставка на условиях оплаты по факту, коэффициент равен единице. Недельная отсрочка давала понижающий коэффициент – 0, 9, двухнедельная – 0, 8. Если клиент допускал просрочку платежа, опять же использовали понижающий коэффициент: премия менеджера таяла на 0, 03 за каждый день просрочки. В этом случае тоже имелась «несгораемая сумма» – на уровне коэффициента 0, 5. То есть если клиент рассчитывался после месяца просрочки, менеджеру в план этого месяца зачислялась половина от суммы, на которую была осуществлена поставка.
От оборачиваемости ДЗ
По моим наблюдениям, этот показатель применим для премирования финансистов и кредитных контролеров. Менеджеры по продажам в большинстве организаций не мыслят такими категориями – данный показатель к ним не применим.
Пример из практики
У коммерческого директора организации был показатель премирования от оборачиваемости ДЗ (табл. 6. 2).
Таблица 6. 2. Премирование в зависимости от показателя по оборачиваемости
От плана по поступлению денежных средств
Премирование от плана по поступлению денежных средств хорошо зарекомендовало себя в сферах предоставления услуг на условиях абонентской платы, например в Телекоме. В первых числах месяца, следующего за оплачиваемым, клиентам выставляют счета, и становится понятно, какую сумму надо собрать в период, предусмотренный договором. Например, нужно собрать 10 млн рублей. Срок оплаты по договору – не позднее 28-го числа месяца, следующего за тем, за который начислена оплата.
|
|
|
Ошибкой будет поставить сотрудникам в план собрать 10 млн рублей к 28-му числу. Дело в том, что наши сотрудники всегда вначале надеются, что все сами заплатят, начинают бить тревогу и работать в авральном порядке, когда становится очевидно: 10 млн к 28-му числу собрать не удастся. В результате часть оплат уходит в просрочку и перетекает на следующий месяц за тем, в который должна была поступить оплата.
Что нужно делать? Разбить общий план по сбору денег на меньшие, привязанные к промежуточным датам. Например, если вы готовы премировать сотрудников за сбор 10 млн рублей к 28-му числу, целесообразно разбить плановую сумму и соответственно премию минимум на три, а может, и на четыре части. Предположим, 2 млн рублей – к 7-му числу, 5 млн – к 14-му, 8 млн – к 21-му, 10 млн – к 28-му И платить премию 2500 рублей за достижение каждой контрольной точки. Например, сотрудник может пропустить первую точку, но выполнить план по остальным трем и тогда получит премию 7500 рублей.
К сожалению, данный подход плохо применим в сферах с нерегулярным потреблением.
От маржи/МРЦ
Пример из практики
В топливной компании менеджеры по оптовым продажам ГСМ вели паспорта сделок, в которых рассчитывали все издержки и определяли маржу по данной сделке, процент от которой шел в премию менеджера. Если клиент задерживал платеж, маржа по сделке каждый день уменьшалась на сумму процента по банковскому кредиту, а вместе с ней таяли и проценты менеджера. Это стимулировало максимально быстро, не откладывая на завтра, решать вопрос оплат с клиентами.
В ряде типов бизнеса маржу подсчитать затруднительно, в них можно использовать разницу между ценой реализации и МРЦ (минимальной реализационной ценой). Обычно МРЦ включает минимальную наценку – эта цена, при которой предприятие в любом случае в плюсе, но незначительном.
|
|
|
Принцип расчета при использовании МРЦ тот же, что и при использовании показателя по марже: вычитаем из цены реализации МРЦ и премируем сотрудников процентом от оставшейся суммы.
Этот подход хорош тем, что продавец оказывается «в одной лодке» с руководителями. У него появляется заинтересованность продавать по максимально высокой цене и не давать банковским процентам «съесть» всю прибыль. Минусом является то, что данный подход применим только в организациях с достаточно небольшим числом крупных сделок.
|
|
|
