 |
Таблица 7.3. Планирование остатков
|
|
|
|
Таблица 7. 3. Планирование остатков
Первый говорит о том, что к моменту следующей поставки у перепродавца на складе должен находиться страховой запас в размере минимум 10, а лучше – 15 % от величины поставки по каждой позиции. Такое количество показывает, что товар ликвиден. Падение остатков до нуля крайне нежелательно, потому что влечет за собой упущенные продажи и дает конкурентам возможность занять наше место на полке или в прайс-листе.
Второй подход гласит, что процент остатков товара должен быть чуть меньше процента наценки, с которым перепродавец реализует ваш товар своим клиентам. Логика простая: делая наценку в 20 %, он должен продать 80 % товара, чтобы рассчитаться с вами; при наценке в 50 % достаточно продать половину, а свою прибыль извлечь, реализовав оставшуюся часть продукции.
По сути, два описанных подхода являются верхней и нижней границами при определении процента остатков. Правило можно сформулировать так: товарный остаток должен варьировать от 10 % до процента наценки, с которой перепродавец реализует наш товар.
Теперь вернемся к задаче с соками. Томатный сок – причина неплатежей. Клиент им явно перетоварен. Уйдет минимум три недели, пока его не распродадут. Самым правильным решением будет осуществить возврат около 50 единиц этого сока. С апельсиновым соком все нормально – остался страховой запас в 20 %. Если торговая точка делает наценку на товар в размере 20–30 %, оптимальным будет допоставить ей 80–90 единиц этого сока. Самый большой вопрос вызывает заказ яблочного сока. Прежде чем планировать его поставку, надо уточнить, когда он закончился. Если в первый же день после поставки и значит, шесть дней вы и торговая точка теряли продажи, надо включить в заказ минимум 500 единиц. Если же последнюю пачку забрали за несколько минут до вашего прихода, достаточно 120–130 единиц.
|
|
|
Если посмотреть на работу с остатками шире, именно она является критерием, отделяющим успешного менеджера по работе с постоянными клиентами от неуспешного. Последний все время пытается договориться о введении нового товара, стремится потеснить конкурентов, борется с долгами и т. д. По сути, он находится с клиентом в конфронтации. Успешный же – это партнер, управляющий закупками товара «Икс». Поясню: и менеджер по продажам, и закупщик перепродавца стремятся достичь одной цели – сделать максимальные продажи. Если закупщик видит, что менеджер работает в том же направлении, не затоваривает склад и полки, не пытается «впарить» неходовой ассортимент, а выстраивает работу таким образом, чтобы в торговой точке был представлен оптимальный с точки зрения продаж ассортимент в оптимальном количестве и товар оказался востребован, закупщик начинает доверять такому менеджеру, конфронтация прекращается. Показателем высокого уровня доверия является то, что менеджер по продажам сам, на основании анализа остатков, формирует заявки и лишь утверждает их у закупщика или товароведа. Таким образом, он берет на себя ответственность за формирование «правильного» заказа.
Резюме
Вопросы, связанные с оплатами, следует обсуждать на стадии ведения переговоров и заключения договора, проводя профилактику возникновения долгов и формируя имидж сотрудника, готового «биться с долгами», а не прятать голову в песок и надеяться на то, что «они вдруг заплатят вовремя».
Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»
«На этом тренинге хотелось узнать, как стать приоритетным поставщиком, которому платят в первую очередь. И первое, что я взяла из тренинга, – это ответ на свой вопрос. И то, что переговоры с клиентом нужно начинать с оплаты, а не с отгрузки, и те ключевые фразы, которые нужно сказать, чтобы клиент заплатил вовремя согласно договору о поставке. Второе, что я взяла, – это когда клиент уходит в банкротство, возможность переподписать договор поставки в договор товарного кредита. Третье – форма претензионных писем, которые мы, возможно, будем использовать. Досье дебиторов мы добавим в программу которая у нас есть на сегодняшний день. Большое спасибо! »
|
|
|
Ольга Николаевна Тселюк, коммерческий директор ООО «Годовалов»
Глава 8
Профилактика возникновения долгов на стадии отгрузки и ожидания оплаты
И вот договор подписан, продукция отгружена, услуга оказана. Наступает период предусмотренной договором отсрочки платежа, в течение которого дебиторская задолженность не является просроченной.
Какие основные задачи на этом этапе стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами? Их несколько.
Задача № 1 – правильно оформить документы. Менеджеры по продажам часто относятся к договору и иным бумагам как к формальности для бухгалтерии, не вполне понимая, что халатное отношение к документам может сделать невозможным взыскание долга.
|
|
|
