 |
Этапы развития организации.
|
|
|
|
Каждый руководитель должен знать, на каком этапе развития находится предприятие, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. И поэтому появилось понятие жизненный цикл предприятия (ЖЦП) как предполагаемые с определенной последовательностью смены состояний в течение времени.
Жизненный цикл - это период, в течение которого организация проходит следующие стадии своего функционирования, как: создание, рост, зрелость и спад. Это предполагаемые изменения состояния организации, происходящие в определенное время с определенной последовательностью. Жизненный цикл ориентирует на периодический повторный осмотр специфических целей организации, на постановку вопроса целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.
В ЖЦП существуют выразительные этапы, через которые проходит предприятие, и переходы от одного этапа к другому является не случайными.
Существует непосредственная связь между ЖЦП и жизненным циклом товара (ЖЦТ) этого предприятия, поэтому восстановление продукции часто лежит в основе этапа возрождения предприятия.
Есть несколько вариантов интерпретации ЖЦП. Один из вариантов распределения ЖЦП включает 5 этапов:
1. Предпринимательство
2. Коллективность
3. Этап формализации управления
4. Этап выработки структуры
5. Этап упадка.
Этап предпринимательства совпадает с этапом создания предприятия. Предприятие в стадии создания и становления. Цели еще не четкие, формируется ЖЦТ, творческий процесс работников протекает свободно, то есть эксплуатируются творческие способности сотрудников.
Этап коллективности соответствует этапу роста: формируется миссия предприятия, развиваются инновационные процессы, превалирует неформальное общение и неформальная структура.
|
|
|
Этап формализации управления и выработки структуры соответствует этапу зрелости предприятия. Структура предприятия стабилизируется, вводятся стандартные правила, разрабатываются управленческие процедуры. Растет роль высшего руководства предприятия, уточняются управленческие роли, процесс принятия решений становится более взвешенным.
На этапе упадка в результате конкуренции уменьшается спрос на продукцию, поэтому ведется поиск новых возможностей, к руководству приходят новые люди, наблюдается текучесть кадров.
На стадии создания организации цели организации недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальные. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.
На стадии создания организации руководитель должен:
· изучить потребительский спрос на товар или услуги на конкретных рынках;
· собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей организации;
· взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей организации и внесение соответствующих корректив в ее стратегию;
· принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов;
· рационально организовать управленческий процесс.
На этой стадии в организации существуют две задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции.
На стадии роста организации развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены тратят на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархии ответственности.
|
|
|
На этой стадии в организации существуют следующие задачи: создание условий для экономического роста; обеспечение высокого качества товаров и услуг. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержку стабильного баланса между устойчивостью и нововведениями, осуществления эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
На стадии роста организации приоритетными в деятельности руководителя являются: решение социальных проблем коллектива, что позволяет закреплять и развивать заинтересованность работников; обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества товаров и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.
На стадии зрелости организации структура организации становится более сложной, иерархической, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Растет степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Растет роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. На этой стадии организация может оказаться бюрократической.
На данной стадии перед организацией стоят две задачи: обеспечить свою стратегическую дееспособность; сохранить и упрочнить устойчивое положение на рынке.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
· систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
|
|
|
· анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
· вместе с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
· создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.
На стадии спада организации руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках. Количество конфликтов нередко возрастает. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократической и консервативной.
В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, сделать другие организационные изменения.
На стадии спада организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:
· рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, что сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
· изучить возможности слияния с другими организациями, сужение товарного ассортимента, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
· приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Тема 1.2
|
|
|
