 |
Сущность организационного проектирования.
|
|
|
|
Организационная структура - совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные.
Звено или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень менеджмента - группа отделов, которая занимает определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали - могут быть как восходящие, так и нисходящие.
Для большинства предприятий характерны организационные структуры трех уровней (рис 1.):
- Высший уровень - руководство предприятий: президент, совет директоров, общее собрание акционеров, председатель и члены правления, наблюдающий совет. Высшее руководство выполняет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование, разрешение проблем на перспективу.
- Средний уровень - руководитель предприятия и его заместители, руководители функциональных подразделений. Они обеспечивают реализацию разработанной высшим руководством стратегии, принятия оперативных тактических решений.
- Низший уровень - руководители первичных структурных подразделений: заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании).
В зависимости от степени сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы - механистические и органические.
|
|
|
Механистическая (бюрократическая) организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органическая (адаптивная) организационная структура является более гибкой. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций; большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях; широкая информационная сеть; наличие неформальных коммуникаций.
Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.
Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие только вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 8 1).
 |
 |  | ||
Рисунок. 8. 1. Линейная структура управления
Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий все функции управления, в своих руках. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Высший орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемом объекта не дают.
|
|
|
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис. 8.2).
Рисунок 8. 2. - Функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис. 8 3).
 |
 |  |  |
Рисунок 8. 3. Линейно-функциональная организационная структура
Дивизиональная структура возникла в результате расширения деятельности предприятия или его диверсификации. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.
Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры.
Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои старые рабочие места, а часть - в новую проектную команду.
Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования.
|
|
|
Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.
 |
Рисунок 8. 4. Матричная организационная структура
В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный, и сетевой.
Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но, в то же время, они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием.
Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянна, а не временна (рис. 8.5).
Новый подход к построению организационной структуры предприятия - сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема для международных операций (рис. 8 6.).
 |  | ||||||||||
 |  |  |  | ||||||||
 |
Рисунок. 8. 5. Командная организационная структура.
 |
 |
Рисунок 8.6. Сетевая организационная структура
Таблица 8. 1. Преимущества и недостатки организационных структур управления
| Тип структуры | Преимущества | Недостатки |
| Линейная | - Единство и четкость распорядительства - Согласованность действий исполнителей - Простота управления - Оперативность в принятии решений - Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения | - Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовленным всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство - Концентрация власти в руках 1 - 2 человек |
| Функциональная | - Стимулирование деловой и профессиональной специализации - Улучшение координации в функциональных областях - Достаточно незначительное дублирование управленческой деятельности | - Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач - Продолжается путь команд от руководителя до исполнителя - Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации - Сложность подготовки менеджеров высшего уровня |
| Линейно-функциональная | - Высокая компетентность специалистов, ответственных за осуществление конкретной функции - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - Отсутствие дублирования функций - Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем | - Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач «своих» подразделений - Продолжительность процедур принятия решений - Недостаточная гибкость - Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений |
| Дивизиональная | - Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - Четкое распределение ответственности в рамках подразделений - Повышение самостоятельности менеджеров - Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений - Более полный учет требований потребителей | - Дублирование деятельности - Слабые связи с головным предприятием - Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства - Конкуренция за корпоративные ресурсы |
| Матричная | - Гибкая реакция на изменения внешней среды - Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - Поддержка прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации - Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом | - Сложность - Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей - Высокие расходы |
| Командная | - Устраняет барьеры между отделами - Ускорение реакции на запросы потребителей и процесс принятия решений - Сокращение числа административных уровней | - Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов - Нежелательный уровень децентрализации |
| Сетевая | - Конкурентоспособность на мировом уровне - Сокращение потребности в управленческом персонале - Гибкость | - Отсутствие возможности непосредственного контроля - Низкая лояльность сотрудников - Возможность нежелательной потери организационных частей. |
|
|
|
|
|
|
Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов:
1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенных в разных странах.
2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать свое место в производственной цепи.
3. Более действующая и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.
Можно указать на следующие обстоятельства функционирования предприятия, требующие изменения его организационной структуры:
- Неудовлетворительное функционирование предприятия;
- Перегрузка высшего руководства;
- Отсутствие ориентации на перспективу;
- Расхождение по организационным вопросам;
- Резкое изменение масштабов деятельности;
- Объединение субъектов хозяйствования;
- Изменение технологии процессов производства и управления;
- Изменения в деловой среде.
Проектирование организационной структуры предприятия - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность работать эффективно всем структурным подразделениям предприятия для достижения поставленных целей.
Основная задача проектирования: создание структуры предприятия, которая обеспечивала бы систематический рост количественных и качественных показателей хозяйственной деятельности.
В процессе проектирования организационной структуры избирается ее тип, определяется набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи и разрабатываются нормативные документы.
|
|
|
