Определяющие факторы культуры организации

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой.

Однако, как показывает практика, два предприятия, функционирующие в том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены предприятия по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация (что должно быть сделано предприятием и как это должно быть сделано). Вторая - это внутренняя интеграция (как работники предприятия решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в предприятии проблемы).

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением предприятием своей ниши на рынке и ее приспособлении к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения предприятием своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в предприятии.

Изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, Эдгар Шейн [156] разделяет их на первичные и вторичные (рис. 9.2).

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь предприятия. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.
Модель разработана на основе специфики определенных функций, которую любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:
A-адаптация;
G-достижение целей;
I-интеграция;
L-легитимность.

Сущность модели заключается в том, что для своего выживания и процветания любое предприятие должно быть способным адаптироваться к условиям внешней среды, постоянно меняются, достигать выполнения поставленных им целей, интегрировать свои составляющие в единое целое и, наконец, быть признанной другими предприятиями.

Рисунок 9. 2 - Факторы, влияющие на организационную культуру (по Эдгару Шейну)

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами исполнения функций этой модели. Если ценности и верования, разделяются на предприятии, помогают ему адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность другим предприятиям, такая культура будет влиять на предприятие в направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж. Рорбахом в их модели «конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитии модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном измерении, а в трех:

Ø интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой на предприятии склоняются либо в сторону контроля (отдается предпочтение стабильности, порядку и предсказуемости), либо в сторону гибкости (предпочтение отдается нововведением, адаптации, изменениям).

Ø внутренний фокус - внешний фокус: это измерение отражает преобладание в предприятии интереса к построению его внутренних дел (скоординированность, удовлетворенность работников), либо к укреплению состояния предприятия как целого во внешней среде.

Ø средства / инструменты - результаты / показатели: измерение в модели демонстрирует различия в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и т.д.), а с другой - на конечные результаты и показатели их измерения (производительность, эффективность и т.д.).

Модель Г.Хофштеде может быть прекрасно использована при оценке работы предприятия, а также для сравнительного анализа организаций и стран. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик:
• индивидуализм / коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек с рождения или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободной от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь, полной и безусловной подчиненности. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства;
• зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в рамках которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинаково;
• ликвидация неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, не имеет восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, которая воспринимает неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, рассудочностью и относительной толерантностью;
• мужественность / женственность. По сути, все культуры несут в себе преимущественно мужское начало, и в «мужских» культурах предполагается, что человек самоуверенный, стремится к борьбе и ориентируется на достижение материального успеха.