Тема 2.1. Целеполагание и оценка ситуации

План:

2.1.1. Понятие и классификация целей

2.1.2. Роль целеполагания в менеджменте

2.1.3. Принципы использования целей

2.1.4. Оценка ситуации и выработка стратегии развития предприятия

2.1.1. Понятие и классификация целей

Разработка экономической политики предполагает определе­ние целей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возмож­ностей организации и обеспеченности ее соответствующими ре­сурсами.

Цели организации определяют концепцию ее развития и ос­новные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения целей, в кото­рых должны быть учтены научно-технический потенциал органи­зации и производственно-бытовые возможности.

Цели организации — это конкретное состояние отдельных ха­рактеристик, достижение которых для нее желательно, на что на­правлена ее деятельность, а также процесс управления.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В каче­стве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать классификацию по различным признакам.

По степени важности цели разделяют на стратегические и так­тические. Стратегические цели ориентированы на решение перс­пективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например достижение первенства в своей сфе­ре, выход на международные рынки, коренное обновление произ­водственной базы и др.; тактические — промежуточные по отно­шению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достиже­ния, например проведение капитального ремонта.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для крат­косрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосроч­ных, детализация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели — это этапы на пути достижения долгосрочных целей.

По содержанию цели подразделяют на технологические, эко­номические, производственные, административные, маркетинго­вые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям можно отнести совершенствование систем земледелия и животноводства, компьютеризацию, строи­тельство новых производственных зданий и т. д.

Пример экономических целей — укрепление финансовой устой­чивости организации, рост прибыльности, рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эф­фективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продле­нием жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и т. д.

Научно-технические цели состоят в создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образ­цов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентированы на создание благоприятных, условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их обра­зовательного и квалификационного уровня и т. д. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачествен­ным медицинским оборудованием и др.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуе­мых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятно­го морально-психологического климата в коллективе.

По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития орга­низации в целом и по важнейшим комплексным направлениям деятельности. К общим целям относится прежде всего генераль­ная цель, которая называется также миссией, и четыре — шесть общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирую­щих ее содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рас­сматривают удовлетворение тех или иных общественных потреб­ностей. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каковы ее философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей — общих и специфических, а также выработки стратегии.

Общие цели могут быть ориентированы, например, на дости­жение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков.

В современных условиях общие цели формируются, как прави­ло, в процессе совместного диалога высшего руководства органи­зации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзной организации.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления их деятельности по реализа­ции общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосроч­ный периоды и обязательно выражаются в количественных пока­зателях. Специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.

Процесс установления целей в зависимости от особенностей предприятия может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается единая ориен­тация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может возник­нуть сопротивление исполнителей при их реализации; во вто­ром — эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией, направлением целей в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приво­дят к тому, что цели приходится соответствующим образом кор­ректировать или пересматривать. Чаще всего при этом применяет­ся тактика наползания одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — кратко­срочная. При достижении последней с учетом накопившихся из­менений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее осно­ве — очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная систе­ма целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг с другом.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего мис­сии, отходит несколько крупных «веток», символизирующих об­щеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «кро­на» такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 2).

 

 

 

Рис. 2. «Дерево целей»

 

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени су­ществования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не ока­зывает.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации, возможность достижения в за­данный срок в условиях ограниченности ресурсов, выгода, кото­рая может быть получена в процессе их реализации, число попут­но решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагопри­ятных последствий.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях ее жизненного цикла. На стадии создания любая организация нацеле­на на то, чтобы выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и др.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетные цели, которые отражают успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты, — дальнейшее рас­ширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совер­шенствование структуры управления; привлечение квалифициро­ванных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финан­совых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами; использо­ванием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управ­ления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; прода­жи организации другому собственнику и адаптации к стадии жиз­ненного цикла новой организации.

 

2.1.2 Роль целеполагания в менеджменте

Постановка целей — важнейший исходный момент процесса управления. Организация — это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она долж­на решать в повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланиро­ванных целей и способов их достижения.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важ­ных функций:

отражают философию организации, концепцию ее деятельнос­ти и развития, а поскольку виды деятельности лежат в основе об­щей и управленческой структуры, именно цели определяют в ко­нечном счете ее характер и особенности;

уменьшают неопределенность текущей деятельности как орга­низации, так и каждого работника, становясь для них ориентира­ми в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, скон­центрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничить себя, регулировать собственные поступки и поведение; это дает возможность действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами;

составляют основу критериев для выделения проблем, приня­тия решений, контроля и оценки результатов деятельности, на­правленной на их реализацию, а также материального и мораль­ного поощрения сотрудников, которые в наибольшей степени от­личились;

независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вок­руг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно не­легкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их вы­полнения (пример — новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа);

официально провозглашенные, они служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность приводит к неблагопри­ятным последствиям, например к загрязнению окружающей среды.

Успешная реализация перечисленных и иных функций воз­можна при условии, если цели организации отвечают определен­ным требованиям.

• Цели должны быть конкретными, представляемыми по воз­можности не только качественно, но и количественно. Так они легче воспринимаются, их легче согласовывать, устранять между ними противоречия; они становятся хорошей основой для состав­ления планов.

• Реальность целей, иначе здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой цели, которых нельзя достичь, однако оценка своих возможностей у большинства людей весьма субъективна и зависит от уровня знаний, опыта, психологического склада, тем­перамента. Очень важно выбрать из желаемого достижимое.

• Способность целей быть гибкими, трансформироваться и корректироваться в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае орга­низация будет двигаться по «наезженной колее» и рано или по­здно попадет в тупик, из которого трудно выбраться.

• Поскольку цели обычно достигаются в результате совмест­ной деятельности людей, они должны быть признаны в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит заин­тересованно подходить к их реализации, повышать эффектив­ность труда.

• Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходи­мостью оценивать степень их достижения и соответствующим об­разом стимулировать работников.

• Совместимость целей во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.

2.1.3 Принципы использования целей

Постановка хороших целей сама по себе не может улучшить управление организацией. Должны быть соблюдены четыре ос­новных принципа использования целей.

• Обсуждение целей. Цели используются намного эффектив­нее, когда подчиненные, которые несут ответственность за их дос­тижение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предложениях, предпосылках и интуиции относитель­но будущих событий. Они, их уровень, временные рамки и т. д. — предмет споров, возможных расхождений во мнениях. Вовлечение подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению чувства ответственности, что является положительным моментом для менеджера.

Обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков их достижения на групповом уровне облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями организации. В ко­нечном итоге обсуждение, происходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих и специфических целей. Польза от обсуждения целей может быть усилена, если подписы­вается соответствующий документ и ведется отчетность.

• Определение приоритетов. Менеджер из множества стоящих
перед ним целей должен выделить приоритеты. Необходимо фо­кусировать внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть в ловушку, руко­водствуясь принципом «делай все правильно», необходимо при­менять другой принцип — «делай то, что правильно».

• Регулярная обратная связь. Исследования показывают, что более высокие результаты исполнения могут быть достигнуты, если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать, на ка­кой стадии достижения цели они находятся. Этот простой прин­цип часто не принимается во внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются, чтобы проверить их исполнение. Если регулярно обеспечивается обратная связь, ра­ботники не только с большим усердием начинают добиваться дос­тижения целей, так как у них появляется еще один мотивирую­щий фактор, но и работают более производительно. Лучший спо­соб — разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь (устно или через отчеты) на каждом этапе.

• Связь целей с системой поощрения. Эффективность поста­новки целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощре­ния и рецензирования. Система, поощряющая выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.

 

2.1.4 Оценка ситуации и выработка стратегии развития организации

Организация управления в условиях конкурентной борьбы тре­бует от руководителей и специалистов стратегического мышления и умения практически претворить намечаемые цели.

Понятия стратегического управления и планирования возник­ли в 70—80-х годах XX в. в связи с новыми потребностями круп­ных фирм (корпораций). Сегодня этой проблеме уделяется при­стальное внимание как в нашей стране, так и за рубежом.

Стратегия организации — это рассчитанная на перспективу сис­тема мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущ­ность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных аль­тернатив и направить производственно-хозяйственную деятель­ность по избранному пути.

Система стратегического управления предусматривает:

выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фактической структуры управления хозяйственной деятельнос­тью;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Стратегия вырабатывается на высшем уровне управления и ба­зируется на решении следующих задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов организации; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспекти­ву; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюд­жетов; оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Чтобы решить эти задачи, в процессе разработки стратегии производят: оценку потенциала организации, его возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто­ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций организации, — коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспо­собление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценку альтернативных направлений деятельности организации и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных це­лей; принятие решений, составляющих основу разработки долго­срочных планов функционирования и развития организации.

На основе анализа в процессе разработки стратегии, обсуждения и согласования ее с управленческим линейным аппаратом формируется стратегическое мышление, создаются новые виды изделий, совершенствуется уже выпускаемая продукция; создают­ся проекты целей и директивы для долгосрочного планирования, а также разрабатываются стратегические планы и мероприятия по контролю за их выполнением.

Стратегическое управление предполагает наличие у организа­ции реальных прав и самостоятельности: при этом планирование направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему, как обычно. Это требует переориентации мышления руководителей и специалистов на первоочередной учет внешних проблем организации, развития у них таких качеств, как инициа­тивность, новаторство, предприимчивость, умение быстро адапти­роваться к новым требованиям и условиям, рисковать.

Стратегическое управление исходит из ориентации на будущее, победу в конкурентной борьбе, непрерывный пересмотр и обнов­ление задач. Для этого необходим постоянный анализ достигнуто­го уровня и перспектив развития организации, ее сильных и сла­бых сторон, резервов, возможных трудностей. На первый план выдвигается многовариантный, ситуационный характер планиро­вания. При реализации тех или иных стратегических решений ру­ководителям и специалистам надо своевременно предусматривать меры по управлению новшествами, противостоять индивидуаль­ному или групповому сопротивлению принятым решениям, быст­ро вносить изменения в структуру управления.

Выработка стратегии организации — важнейший элемент эф­фективности управления. Ориентируясь на стратегию, руководи­тели и специалисты выбирают из нескольких возможных вариан­тов решения, наиболее полно отвечающие как ее требованиям, так и требованиям конкретной ситуации.

Необходимость своевременно принимать и реализовывать ре­шения при возникновении неожиданных ситуаций (меры прави­тельства, действия иностранных конкурентов и т. д.) требует ран­жирования стратегических задач в управлении.

Система ранжирования предусматривает постоянное наблюде­ние за внешними факторами и их анализ (факторы рынка, науч­но-технические, общеэкономические, социальные, политичес­кие); доведение результатов анализа и их оценки до высшего ру­ководства организации.

Задачи по сложности принятия решений и очередности ис­пользования ранжируются так:

самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотре­ния;

средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

важные, но несрочные, требующие постоянного контроля;

не заслуживающие внимания и не требующие принятия реше­ний.

Стратегическое управление предполагает, что организация оп­ределяет ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на ко­торые она может ориентироваться.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые будет разра­батывать организация; сфер и методов сбыта; способов повыше­ния уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса меро­приятий по форсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранны­ми рынками.

Конкурентная стратегия ставит цель снижения издержек про­изводства, индивидуализации и повышения качества продукции, определения путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство организации держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях их диверсифи­кации за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из них, которые не согласуются с целями организации и ее ори­ентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) представля­ет собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Предусматривает выбор определенных объектов исследований для поиска новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение отно­сительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска от­дельных видов продукции и деятельности организации в целом; анализ конкурентных позиций организации по отношению к со­перникам; выяснение ее возможностей по результатам планирова­ния и выполнения планов.

Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов, дочерних компаний. Стратегию развития фи­лиалов и дочерних компаний материнская компания определяет по следующим ключевым направлениям: разработка новых видов про­дукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конку­рентоспособности, рост экспорта, создание смешанных предприя­тий за рубежом, увеличение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений для повышения эффективности деятельности предпри­ятия путем проникновения в новые отрасли.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на созда­ние за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целе­сообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе за­казов, а также средними и небольшими предприятиями, произво­дящими новейшую малогабаритную продукцию (фотоаппараты, бытовые электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки малы.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Стратегия тесно связана с планированием, но вырабатывается прежде стратегического плана. Стратегия и план — не одно и то же. Стратегия представляет собой руководство к действию в теку­щих условиях; реализуя ее, мы приближаем выполнение перспек­тивных задач. Она не обязательно фиксируется на бумаге — может существовать в мыслях руководителя или специалиста. Например, стратегией специалистов агрономической службы может быть ос­воение новой системы земледелия, зоотехников — создание в хо­зяйстве высокопродуктивного стада животных, инженеров-меха­ников — комплексная механизация производственных процессов. Стратегия должна вписываться в план работы организации. Она не может пересматриваться чаще, чем план; наоборот, все планы (текущие, среднесрочные и перспективные) должны разра­батываться на основе стратегии.

Стратегическое управление состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, даю­щие высокий эффект.

Способность к стратегическому управлению, как пишет шведс­кий специалист Б. Карлоф в книге «Деловая стратегия», предпола­гает:

умение моделировать ситуацию, для чего нужно обладать спо­собностью к абстрагированию, движению от конкретного к абст­рактному и от абстрактного к конкретному;

способность выявить происхождение изменения и разработать стратегию изменений;

использование надежных методов традиционного характера и новых моделей управления;

умение воплощать стратегию в жизнь.

Если виды деятельности, которыми занимается организация, перестают соответствовать ее целям, анализируются пути диверси­фикации и определяются новые виды деятельности, к которым следует перейти.

Контрольные вопросы

1.Сформулируйте понятие «цели организации».

2. Каковы функции цели?

3. Какие требования предъявляются к целям?

4. Как классифицируются цели?

5. Какова роль целеполагания в менеджменте?

6. Каковы принципы постановки и использования целей?

7. Что такое «дерево целей»?

 

Рекомендуемая литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.

2..Русинова и М.Л.Резу. – М.; ИД ФБК – ПРЕСС, 2000. – 504 с.

3. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В..Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591с.

4. Менеджмент. Учебник / Под ред. Герчиковой И.Н. – М.Юнити 2000. – 501с.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: