 |
19. Сущность и функции стратегического планирования
|
|
|
|
19. Сущность и функции стратегического планирования
Стартегическое планир-е – инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования п/п и объединяются усилия всего коллектива.
Важные задачи: обеспечить нововведения, необходимые для улучшения деят-ти п/п.
Как процесс стратегич. планир-е вкл-т 4 вида деят-ти, реализация которых происходит в рамках ф-ий стратегич. планир-я:
1) распределение ресурсов – производится между различными видами деят-ти с целью обеспечения наиболее разумного их потребления;
2) адаптация к внешней среде – реализуется путем создания необходимых благоприятных условий;
3) координация и регулирование деят-ти всех структурных подразделений п/п для достижения поставленных целей путем увязки всех эл-тов стратегич. плана;
4)организационные изменения – осущ-ся для решения стратегич. задач путем перераспределения ф-ий управления, полномочий, ответственности работников.
Стратегич. планир-е – важная ф-ия стратегич. управления. Процесс стратегич. управления кроме стратегич. планир-я вкл-т реализацию управления стратегией, а также оценку и контроль.
20. Технологии стратегического планирования
Стр. план-ние – процесс разработки стратег. плана по след. этапам:
1. опр-ние миссии: этот процесс сост. в уст-нии смысла существ. предпр., его предназнач., роли и места в рын. эк-ке. Миссию наз. концепцией бизнеса-она хар-т напр-ния, на кот. ориент. фирма, придает орг-ции ориентированность и наполняет работу людей особым смыслом.
2. формирование целей и здач предпр.: они должны отражать ур-нь, на кот. необх. вывести деят-ть орг-ции и при этом создать мотивацию для раб-ков.
Типовые цели стр. пл. :
|
|
|
1. доход фирмы(прибыль); 2. эффективность(издержки, с/с, рент-ть); 3. положение на рынке, доля рынка, V продаж; 4. ресурсы фирмы: фин., мат., труд. (стр-ра и величина ОК, активы, кред и дебит. зад-ть), 5. произв. мощность предпр.; 6. продукция-номенклатура, ассорт., пок-ли качества, конкурентоспос-ть, велична затрат на научно-исслед. р-ты; 7. организац. измен. фирмы, касающиеся штатного распис., произв. структуры, функций и возм-тей раб-ков; 8. качество работы с покупателями: скорость обслуж., число жалоб; 9. соц. ответств-ть фирмы: благотвор. деят-ть, защита опр. среды; 10. потр-ти сотрудников: опр. труда; 11. развитие фирмы: темпы роста хоз. деят-ти.
Требования к целям: функциональность, избирательность, множественность, достижимость/реальность, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость.
2 подхода к структуризации целей: централизованный-система целей орг. опред-ся высшим руководством.; децентр. -в стр. целей также участвуют нижестоящие органы.
С точки зр. технолог. обоснования цели, алгоритм их структур вкл. и послед. стадии:
1)выявление и анализ тенденций во вн. среде
2)уст. конечных целей фирмы
2. 1. построение иерархии целей
2. 2. уст. индивид. /лок. целей
3)анализ и оценка внешней среды-предполаг. исслед. 2 его компонентов: макросреда(сост. эк-ки, прав. регулир., нтр) и непосредств. окружение(покупатели, поставщики)
4)анализ и оценка внутр. среды предпр. позв. опред-ть внутр. возм-ти и потенциал, на кот. фирма может рассчит-ть в конкур. борьбе в процессе достиж. своих целей.
Вкл. след. направления:
1. исслед. и разр., 2. пр-во, 3. маркетинг, 4. ресурсы, 5. сбыт и продвижение товара
В рамках стратег. план. на данном этапе выявл. сильные и слаб. стороны фирмы, +возм-ти и угрозы, кот. могут возникнуть во вн. среде. Для этого прим-ся след. методы: SWOT, PESTEL, матрица Томпсона, Стикланда, БКГ.
Наряду с этими методами прим. составление профиля фирмы, с пом. кот. можно оценить знач-ть фирмы для отд. компон. внешней среды.
|
|
|
5)разр-ка и анализ стратег. альтернатив-разработка стратегии, кот. вкл. решения, как фирма будет достигать свои цели и реализ. корпор. миссию.
Особенности стр. план.:
1. всегда должно дел. текущим; 2. разраб. на совещании высшего рук-ва, кот. провод. ежегодно; 3. годовая детализация его должна сущ. одноврм. и в тесной связи с разрб. тактич. плана; 4. большинство фирм, исп-их его, счит., что любой механизм д. б. усовершенствован.
Осн. преимущество – большая обоснованность показ. и с большей вероятностью реализ. план. сценариев.
Недостатки: 1. оно не дает детального описания будущего. Его рез-т-качество описание состояния, к кот. должна стремиться фирма в будущем, какую долю фирма должна и может занимать на рынке, чтобы ответить на гл.? : как долго можно прожить в конкурентной борьбе?
2. стр. план. не имеет четкого алгоритма и реализ. плана.
Цели стр. план. обеспеч. за счет высокого проф. и творч. подхода составителей плана, точной связи фирмы с вн. средой, активной мотивац. политикой, участв. всех раб-ков в реализ. целей и задач.
процесс стр. пл. треб. затрат ресурсов и t. Cамо по себе оно не приносит рез-в, оно д. б. дополнит. механизмом реализации.
21. Типы и элементы стратегии.
2 противопол. взгляда на суть стратегии: 1)из конц. центр. план.: стратегия-система целей, характ. рез-ты ПХД, кот. необх. достигнуть за длит. промеж. t, +план мероприятий для вып. поставл. целей. При этом подразум., что все изменения во вн. и внутр. среде детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю. 2)стр. -траектория движ. фирмы в перспект. периоде, кот. опред. направление разв., сферы деят-ти, сист. взаимосвяз. фирмы с вн. средой, привод. фирму к ее целям.
Стратегия предп. свободу выбора, уч-в с учетом измен. ее ситуации
Стр: корпорат. и функциональная
Корпорат. деловая стр. – отн. к фирме в целом, функц. -для обозначения конкр. функций в рамках общ. стратегии. Понятие функц. стр. отражает степень проникновения идеи стратег. планир. с высшего уровня до низовых структ. подразд.
При всем разнообразии разл. вар-тов стратегии их возможно класс-ть по разн. напр.: 1)стр. лидерства-стремление прдпр. min-ть издержки пр-ва и реализ. прод. и цены и расширить рынок сбыта. 2)стр. специализации-предусм. выпуск продукции опред. вида, с выс. кач-вом, превосход. конкурентов, с целью привлечения внимания потр-лей и обеспеч. уст. спроса. 3)стр. концентрации-усилия предпр. сосредотач. на опред. сегмента и пок-ле внутри него.
|
|
|
В составе рассм. направлений стратегий можно выд-ть 4 страт. альтернативы, кот. объясняют причины применения выбранных стратегий:
1. стр. концентрир. ограниченного роста-хар-ся планир. на перспективу незначит. изменений ПХД. это связ. со стабильностью положения предпр., сущ. условий и надежды на сохранение такой ситуации в будущем.
2. стратегия интегрированного роста-баз. на эк. интересах уч-ков и осущ. путем ежегодного #темпов роста выпуска прод. по сравнению с предш. пер., выявление стратегий.
-интеграция «назад»(усиление контроля над поставщиками возм. ресурсов)
-интеграция «вперед»(расшир. сети сервисных сбыт. и др. обслуж. орг-ций, спос. оптимизации спроса)
3. стр. диверсифицир. роста(пр-во новых видов продукции, т. к старые не дают результ).
-стратегия концентрической диверс. -осн. на исп. сущ. возм-тей на пр-во новыхвидов прод.
-стр. гориз. диверс. – предп. мспольз. нов. технологий
-смеш. (конгломерантная)диверс. – предп. выпуск нов. прод. с исп. нов. технологий и ее реализ. на нов. рынках сбыта.
4. стр. сокращения-исп. если необх. реструктуризация предпр. после длит. периода спада/для #эфф-ти в период спада.
Типы стратегий сокращ.: -макс. прибыли за счет сокращ. затрат на пр-во, отказа от перспект. разв.
-ликвидации-предп. ликвидацию 1/неск. подразд. предпр. в св. с невозм-тью продолж. д-ти.
|
|
|
