Матрица подпроцессов менеджмента персонала

Объекты управления	Функции менеджмента
Нормирование	Прог-нозирование	Планирование	Органи-зация	Учёт	Контроль	Анализ	Регу-лирование	Коор-динация
01. Потребностью в персонале	+	-	+		+	+	+	+	-
02. Подбором персонала		-	+	+	+	+	+	+	-
03. Расстановкой персонала	+	+	+	+	+	+	+	+	-
04. Документацией по персона- лу		+	-	+	+	+	+	+
05. Зарплатой и льготами ра- ботников	+	+	+	+	+	+	+	+	+*
06. Адаптацией персонала	-		+	+	+	+	+	+
07. Обучением персонала	+	+	+	+	+	+	+	+	+
08. Оценкой персонала	+	+	+	+	+	+	+	+	+*
09. Сертификацией персонала	+		+	+	+	+	+	+
10. Квалификацией персонала	+		+	+	+	+	+	+	+*
11. Резервом управленцев	+	+	+	+	+		+
12. Движением персонала	+	+	+	+	+	+	+	+	-
13. Потенциалом управленцев		+	+	+	+	+	+	+	+*
14. Карьерой управленцев	+	+	+	+	+	+	+	+	+*
15. Развитием специалистов			+	+	+	+	+	+	+*

Для определения функционально полного состава задач менеджмента персонала составляется матрица. Расположим функции управления по одной оси, а подпроцессы менеджмента персонала –по другой. Их пересечение определяет конкретную задачу, которую необходимо выполнить для реализации конкретной функции управления на данном подпроцессе.

В матрице знаком "+" отмечаются реально существующие задачи, "0" означает отсутствие физического смысла данной задачи, "-" – существование задачи возможно при определенных условиях, "+^*" – задача связана с задачей из другого подпроцесса (табл. 2).

Приведем пример задач менеджмента персонала, образованных и сформулированных с помощью данной матрицы:

нормирование зарплаты и льгот работников;

прогнозирование потребности в персонале;

планирование подбора персонала;

организация оформления документацией по персоналу;

учёт расстановки персонала;

контроль обучения персонала;

анализ квалификации персонала;

регулирование движения персонала;

координация расстановки и адаптации персонала.

Все выявленные задачи на каждом из подпроцессов менеджмента персонала находятся в непосредственной взаимосвязи между собой. Воспользуемся графом, представленным на рис. 16, для определения связей между задачами одного подпроцесса для построения графа подпроцесса. Функционально-управляющий блок подпроцесса «Управление оценкой персонала» представлен на рис. 26.

При этом каждая ФЗУ состоит из конечного числа функциональных процедур управления (ФПУ), превращающих входную информацию в выходную.

Кроме того, некоторые задачи различных подпроцессов также связаны между собой. Например, задача «Планирование подбора персонала» непосредственно зависит от результатов решения задачи «Планирование потребности в персонале». Полный граф взаимосвязи всех задач менеджмента персонала показан в работе [32], выполненной с участием автора.

Все задачи менеджмента персонала, выбранные для реализации в организации, закрепляются за специалистами отдела по персоналу (отдела кадров) и службой подготовки персонала, как это показано в работе [32].

Причем это может быть отмечено как функциональные обязанности в должностных инструкциях соответствующих специалистов.

 

 

Рис. 26. Взаимосвязь задач по управлению оценкой персонала

 

Набор задач для определенной должности отдела персонала не может быть универсальным. Количественный и квалификационный состав этого отдела определяется размером и отраслевыми особенностями организации, а также отношением руководства к деятельности по управлению персоналом.

Например, на малых предприятиях все задачи по управлению персоналом, кадровому делопроизводству перекладываются на одного специалиста – менеджера по персоналу, а в худшем случае эту работу совмещают со своими функциональными обязанностями офис-менеджер или бухгалтер.

Очевидно, что в настоящее время возникла необходимость определения критериальных требований к управленческому персоналу организаций, а именно специалистам, специализирующимся в управленческой деятельности на определенном виде менеджмента.

Таким образом, система управления организации состоит из некоторого количества функциональных подсистем (ФП).

Каждая подсистема состоит из некоторого числа функционально-управляющих блоков (ФУБов), которые, в свою очередь, состоят из нескольких функциональных задач управления (ФЗУ), связанных между собой информационным системным графом.

Синтез структуры СУ – это:

выбор числа уровней и подсистем (иерархии системы);

выбор принципов организации управления, т.е. установление между уровнями правильных взаимоотношений (это связано с согласованием целей подсистем разных уровней и оптимальным стимулированием их работы, распределением прав и ответственности, созданием контуров принятия решений);

оптимальное распределение выполняемых функций между людьми и средствами вычислительной техники;

выбор элементов и отношений между ними.

В ряде случаев может проводиться раздельный синтез структуры управляемой и управляющей частей системы. Однако в настоящее время все большее значение, в связи с увеличением сложности управляемых производственных процессов и объектов, приобретают методы их совместного синтеза.

Значительно меньше исследована проблема синтеза структуры СУ, включающая как оптимизацию функционирования системы, так и распределение функций по определяемому составу узлов системы.

Проблемы оптимизации функционирования иерархических систем тесно связаны с выбором числа уровней управления, распределением функций и т. д. Поэтому возникает задача синтеза оптимальной структуры, включающая выбор принципов и алгоритмов функционирования системы. В общем случае эти проблемы тесно связаны, поскольку с изменением структуры меняется система целевых функций и внутренних связей, а следовательно и гипотез поведения элементов системы.

Существуют три класса задач синтеза структуры СУ [85]:

синтез структуры при заданных функциях и алгоритмах функционирования системы;

синтез функций, алгоритмов функционирования и правил поведения элементов заданной иерархической системы [45];

синтез структуры СУ, включающий как оптимизацию функционирования систем, так и распределение функций по узлам системы и выбор их состава (данный класс задач исследован недостаточно и требует дальнейшего изучения).

Таким образом, проблемы синтеза структуры СУ являются весьма сложными и требуют применения различных методов, в т.ч. математических.

Функциональная структура организации (ФСО) состоит из различных частей, которыми оперируют в процессе управленческой деятельности. Для оперирования в рамках ФСО были выбраны ФЗУ, которые обладают системными свойствами, т.е. вход, выход и процесс (алгоритм). Практически все ФЗУ организации связаны между собой. Таким образом, ФЗУ вместе с информационными связями между ними и представляют, по мнению автора, функционально-алгоритмическую структуру организации (ФАСО).

Практическая реализация процессов реинжиниринга ФАСО должна осуществляться на базе универсальной модели, включающей совокупность методологических, организационных, экономических и инструментальных средств, объединенных единством цели, регламентирующих этапность, состав, содержание и методы выполнения работ, а также способы оформления, хранения и передачи документации по формированию элементов функциональной структуры организации и оценку ее качества, сложности и эффективности. Модель инжиниринга идеальной организации должна ориентироваться на создание широкого класса функциональных структур организаций, быть полной, открытой и динамичной.

Выполненные автором научные исследования в ряде организаций дали возможность выделить и сформулировать основные этапы, которые необходимо последовательно решать в процессе инжиниринга СУ организации.

Информационно-логическая модель инжиниринга (ИЛМИ) СУ организаций, представленная в авторской работе [24], изображена на рис. 27.

Решаемые в организации ФЗУ характеризуются определенной периодичностью их выполнения, временем появления необходимости решения очередной ФЗУ и допустимым временем ожидания ее решения.

При построении модели ФАСО рассматриваются все возможные объекты и процессы, которые могут происходить в рамках ее деятельности и развития, поэтому данная модель должна быть способна решать широкий спектр ФЗУ, поставленных перед ней целями, миссией и стратегией организации.

Рис. 27. Информационно-логическая модель инжиниринга СУ организаций

Использование ИЛМИ, основанной на исследовании и интеграции задач различных процессов и объектов в организации, их согласовании по выходам, входам и информационным переходам для устранения повторных преобразований информации, дублирования ее в различных ФЗУ и других дефектов, характерных для функционального подхода, позволяет исключить некоторые ФЗУ, объединить их пары или комплексы в одну задачу или упростить задачу, устранив повторяющиеся в разных задачах процедуры и информацию.

При этом исключить ФЗУ возможно только в том случае, когда результирующие показатели некоторой совокупности ФЗУ совпадают либо множество результирующих показателей одной задачи включает в себя множество входных показателей другой задачи этой совокупности.

Некоторые ФЗУ могут объединяться в одну, если в результирующих показателях двух или нескольких задач имеются как общие (семантически эквивалентные), так и разные показатели, причем разных намного меньше.

В некоторой совокупности задач все или большинство входных показателей и периодичность функционирования этих задач совпадают, в нескольких задачах результирующие показатели одних задач совпадают с исходными показателями других.

При большом количестве ФЗУ, подлежащих исследованию, что характерно для функционирующих в настоящее время крупных организаций, эффективное согласование ФЗУ без применения ЭВМ - процесс трудоемкий и сложный. Значит, необходимо четкое определение содержания ФЗУ с точки зрения входа, выхода и алгоритма. Формализованное описание процедуры такого согласования называется интеграцией.

В ИЛМИ наиболее полно представлены этапы решения организационных процессов реинжиниринга и экономическая оценка элементов ФАСО и их проектных решений. Причем оригинальность методологии заключается в том, что эффективность реализации ФЗУ и деятельности организации в целом определяется не после построения ее СУ, а в процессе ее разработки за счет экспресс-оценки качества реализации этапов модели. В случае получения неудовлетворительных результатов производится возврат к предыдущим этапам модели.

Рассмотрим краткое содержание отдельных этапов ИЛМИ.

Введение графа фаз менеджмента. В главе 8 настоящей работы представлены функции управления, которые, как показала практика, объективно необходимы и достаточны для деятельности любого объекта или процесса организации. Поэтому в дальнейшем воспользуемся информационным графом функций управления, представленном в авторской интерпретации на рис. 16.

Определение процессов и объектов организации. Существующие в организации процессы необходимы для достижения целей, миссии, стратегии. Управление объектами представляет собой процесс. В главе 8 представлен достаточно типовой перечень процессов для любой организации. Принципиально могут отличаться только те процессы, которые непосредственно связаны с основным видом ее деятельности, т.е. в операционном менеджменте. Однако операционный менеджмент определяет требования к уровню и масштабу системы управления и соответственно к ФСО.

Определение состава подпроцессов в процессах организации. В каждом процессе существует свой набор составных частей – подпроцессов. Подробнее типовой состав подпроцессов организации рассмотрен выше в данной главе. Естественно, что на крупных предприятиях присутствуют практически все подпроцессы для соответствующего процесса.

На крупных предприятиях существуют крупные объекты, которые подразделяются на части (мини-объекты). Например, это может быть отдельное производство, цех, участок, поточная линия. Управление мини-объектами имеет похожие задачи, хотя встречаются и отличия, например, управление доменной печью, производственным участком или нефтепроводом.

Формирование функционально-полного состава (ФПС) ФЗУ подпроцессов. Этот этап необходим для того, чтобы определить все возможные задачи, которые необходимо решать в проектируемой организации. Для каждого из подпроцессов должен быть реализован определенный набор функций менеджмента, рассмотренных выше. При этом используется матрица «Функции менеджмента – подпроцессы организации». Однако для некоторых подпроцессов выполняются не все девять функций, а только некоторые из них. Например, отсутствует задача планирования риска, скорее это прогнозирование риска и т.п.

Если расположить фазы менеджмента по одной оси, а подпроцессы организации – по другой, то на их пересечении определится ФЗУ, которую необходимо выполнять в организации для ее успешного функционирования. В матрице отмечаются знаком «плюс» реально существующие ФЗУ, знаком «минус» отмечается ФЗУ, которая может возникнуть при определенных условиях, «пустая клетка» означает отсутствие физического смысла данной ФЗУ. Состав задач по управлению каким-либо процессом представляет совокупность элементов ФАС организации конкретного вида менеджмента.

Построение графа ФПС ФЗУ подпроцессов. Граф ФПС задач строится только для рассматриваемых процессов. Каждая задача имеет вход и выход: т.е. ФЗУ имеет исходную информацию (документ), которая обрабатывается с помощью некоторого алгоритма, в результате чего появляется выходная информация (документ). Сравнение входной и выходной информации позволяет выполнить сначала попарную увязку ФЗУ, а затем найти взаимосвязи всех ФЗУ в рамках одного подпроцесса (ФУБ). В случае отсутствия каких-либо задач связь продлевается до следующей функции менеджмента этого же подпроцесса. Исследуется качество построенного графа: в нем не должно быть обрывов, лишних связей или других изъянов. По данному графу строится матрица связей ФЗУ, которая будет использоваться в других этапах этой модели.

Определение информационных связей между ФЗУ различных подпроцессов. В рамках каждого процесса существуют ФЗУ одного подпроцесса, которые получают информацию от ФЗУ других подпроцессов этого же процесса или передают информацию для них. Эти информационные связи фиксируются, и две ФЗУ разных подпроцессов внутри одного процесса связываются между собой. Это происходит до тех пор, пока не определятся все ФЗУ, которые поставляют информацию для каждой задачи процесса.

Построение графа ФПС ФЗУ процессов. На основе информационных связей между ФЗУ различных подпроцессов одного процесса строится граф ФПС задач процесса в целом. При этом также исследуется качество построенного графа ФЗУ, выполненного ранее.

Определение информационных связей между различными процессами. Процессы организации не существуют изолированно друг от друга. Процессы и объекты также связаны между собой посредством так называемых пограничных ФЗУ. Но это уже информационные связи между видами менеджмента, с помощью которых управляются процессы. Поиск осуществляется следующим образом. Если для каких-либо задач не находится информация в рамках данного процесса, она ищется в других процессах организации. Для этого производится опрос (исследование) выходной информации задач процессов по ключевым параметрам.

Построение графа ФЗУ ФАСО. На этом этапе строится граф управляющей подсистемы организации, в котором присутствуют ФПС ФЗУ всех видов менеджмента. Осуществляется полная увязка всех задач организации и формируется неупорядоченный граф задач ФАСО.

Упорядочение ФАСО по информационным уровням. Пользоваться на практике неупорядоченным графом весьма неудобно. Упорядочение ФАСО производится по различным параметрам: информационным связям и уровням, объектам и видам деятельности.

Для нашей модели актуальны все перечисленные виды упорядочения ФАСО. Однако самым важным является упорядочение ФАСО по информационным уровням с помощью графа, в котором поток информации от задачи к задаче движется целенаправленно снизу вверх или слева направо. Благодаря этому можно проследить прохождение всей информации и наглядно представить все связи всех ФЗУ в организации, а значит последовательность их выполнения. Упорядочение ФАСО по информационным уровням производится с помощью эвристического алгоритма [24].

Определение значений параметров ФЗУ. Каждая ФЗУ характеризуется совокупностью некоторых параметров. Эти параметры объединены в два показателя: важности и сложности реализации. Подробная информация об этих параметрах представлена в работе автора [24].

Определение оценок целесообразности реализации ФЗУ. Целесообразность реализации ФЗУ – это интегральный параметр, полученный на основе параметров важности и сложности реализации задачи и определяющий необходимость и (или) возможность ее решения в организации.

Определение нормативной трудоемкости выполнения ФЗУ. Трудоемкость реализации ФЗУ представляет собой временной норматив, в течение которого данная ФЗУ должна быть удовлетворительно решена и затем использована для решения последующих задач или принятия управленческих решений. Нормативная трудоемкость для каждой ФЗУ определяется расчетным или экспертным путем в зависимости от сложности ее алгоритма, объема перерабатываемой информации и других факторов. Если решение ФЗУ полностью формализовано, то норматив трудоемкости будет более обоснованным и процессно-ориентированным.

Определение приоритетов реализации ФЗУ. Приоритеты реализации ФЗУ определяются на основе упорядоченного графа по информационным уровням с учетом их оценок целесообразности. В результате определяются наиболее эффективные направления реализации ФЗУ, которые затем будут рассматриваться в качестве претендентов на включение в перечень обязательно решаемых задач в подразделениях организации. При этом возможно применение различных методов – от эвристических до оптимальных.

Определение состава актуальных ФЗУ организации. Актуальными являются те задачи, которые жизненно необходимо решать в организации для реализации ее стратегии, создания эффективной системы менеджмента и получения ощутимых результатов (дохода, прибыли, доли рынка, высокой конкурентоспособности продукции и т.д.). В зависимости от параметров организации (размер, вид деятельности, число внешних связей и др.) количество актуальных ФЗУ может колебаться от нескольких десятков до нескольких сотен.

Определение связи ФЗУ и технологий менеджмента. Успех решения многих ФЗУ связан с применением технологий менеджмента. Например, для решения задачи «Организация проведения аттестации персонала» необходимо проведение таких технологий менеджмента, как совещание, переговоры, деловая беседа. Сами по себе технологии менеджмента не дают каких-либо экономических результатов, но позволяют эффективно решать ФЗУ практически по всем видам менеджмента, а задачи стратегического менеджмента практически все решаются с использованием технологий менеджмента. Строится матрица связей ФЗУ и технологий менеджмента.

Определение профессии и уровня квалификации специалистов для решения ФЗУ. Требования к специализации и квалификации персонала представляют собой некоторую совокупность требований, на основании которых определяется необходимость в соответствующей должности или подразделения в организации. Это обусловливает, в свою очередь, возможность специалиста, занимающего эту должность, решать профессионально ФЗУ с использованием технологий менеджмента в полном объеме, качественно и в срок.

Определение функциональных зон организации. На данном этапе необходимо выделить некоторый комплекс ФЗУ, тесно связанных в информационном плане. Функциональные зоны (подсистемы) зависят от особенностей конкретной организации и, как правило, соответствуют видам менеджмента. Упорядоченный граф одного вида менеджмента, выделенный из ФАСО, с условным разрывом связей с другими видами менеджмента может представлять собой отдельную функциональную зону, за решение ФЗУ которой несет ответственность одно подразделение. Например, комплекс задач финансового менеджмента решается, как правило, в рамках финансового отдела. Однако выделенные на этом этапе комплексы задач носят рекомендательный характер.

Определение состава подразделений организации. Построение ФАСО и выделение функциональных зон, учитывая ранее определенные связи и другие особенности организации (в зависимости от операционного процесса, наличия филиалов, наличия различных групп видов деятельности, продуктов, проектов и др.), позволяют перейти к определению связей между подразделениями и, как следствие, их иерархической подчиненности.

Создание подразделений (отделов, групп, бюро и т.д.) производится путем группирования близких в информационном плане подпроцессов (ФУБ), что позволяет добиться более эффективного управления. Определение состава подразделений зависит от положенных в основу признаков разделения и отношений между элементами. Рассмотрим некоторые признаки формирования подразделений организации.

При этом определяются ФУБы, в рамках которых за решение ФЗУ несет ответственность каждое подразделение организации. Уточняется перечень ФЗУ, закрепленных за подразделением. При этом состав ФЗУ нескольких функциональных зон могут объединяться или, наоборот, задачи одной зоны могут быть реализованы в нескольких подразделениях. Определяются информационные связи между подразделениями через связи между ФЗУ.

Определение численности специалистов организации. Численность персонала определяется в зависимости от количества, частоты решаемых ФЗУ, а также необходимой квалификации специалистов. Данный этап выполняется с помощью известных методов на основе трудоемкости выполнения ФЗУ.

Распределение ФЗУ по исполнителям. Закрепление ФЗУ производится по подразделениям, а затем внутри подразделения по группам, а в группах за конкретными специалистами, которые их решают и несут ответственность за результаты решения. Этот процесс может выполняться интуитивно, на основе опыта руководителя или с помощью сетевых или математических методов.

После этого определяются название должности; отдел, в котором имеется эта должность; ее статус; описание выполняемых задач; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, должность руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях.

Соблюдение при инжиниринге СУ организации состава и содержания этапов ИЛМИ увеличивает вероятность того, что разрабатываемая СУ будет соответствовать своему назначению, позволяет минимизировать издержки на разработку, внедрение и корректировку, однозначно определяет состав элементов СУ для выявления необходимых ресурсов и выработки управленческих решений.

В рамках настоящей работы рассматриваются методы и алгоритмы реализации основных блоков ИЛМИ. Хотя в качестве объекта инжиниринга СУ рассматривается любая организация народного хозяйства, тем не менее, рассмотрим некоторые начальные условия.

Развитие, а иногда и выживание организации в рыночных условиях, зависят от своевременности и глубины ее обновления. Важнейшую роль при этом играют, в первую очередь, перестройка и оптимизация структуры организации, формирование и реализация новой системы управления, разработка механизмов ее функционирования и развития в условиях жесткой конкуренции в рыночных условиях [1].

Реинжиниринг СУ организации. В начале 90-х гг. ХХ в. появилось новое направление в менеджменте – организационный реинжиниринг. Большой вклад в развитие этого направления внесли известные отечественные и зарубежные ученые М.Д. Аистова, Ф. Гуйяр, Т. Давенпорт, И.И. Мазур, Д. Нелли, Е.Г. Ойхман, М. Робсон,
Ф. Уллах, М. Хаммер, Д. Харрингтон, В.Д. Шапиро, Д. Шорт.

Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки. Несмотря на наличие методов реформирования организаций и их структур, тем не менее, существуют проблемы создания таких структур, которые не только должны соответствовать целям и задачам организации, но и способны гибко перестраиваться под влиянием рыночных факторов, а иногда и успешно противостоять им. Существующие модели реинжиниринга ориентируются в основном на бизнес-процессы. Но в литературе не приводятся технологии их реализации.

Научные исследования в этом направлении требуют времени и усилий многих ученых. Поэтому актуальным становится развитие СУ организации на основе функционального подхода с применением концепции реинжиниринга.

Реинжиниринг – это перепроектирование организации, возможное при признании необходимости ее модернизации (развития), направленности на другие ценности и т.д. [127].

Реинжиниринг применяется в трех ситуациях [154]:

организация находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в очень высоком уровне издержек, массовом
отказе потребителей от ее продукции/услуг, снижении качества и конкурентоспособности продукции, оттока квалифицированных специалистов и т.п.;

положение организации может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности на будущее являются неблагоприятными, поскольку организация сталкивается с нежелательными тенденциями в части конкурентоспособности, доходности и т.д.;

организация является благополучной и агрессивной и вследствие этого быстрорастущей, и поэтому ее стратегия состоит в ускоренном наращивании отрыва от конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Объектом реинжиниринга является, таким образом, организация и ее основной компонент – система управления. Универсальная модель реинжиниринга СУ представлена на рис. 28 [24].

Рассмотрим содержание этапов представленной модели.

Формулирование концепции реинжиниринга организации. Концепция должна содержать цель, подходы, стратегию, приоритеты и критерии развития организации в процессе реинжиниринга. Выполняться эта деятельность может как самостоятельно, так и с учетом проблем, сформулированных при диагностике организации. Решения даются в виде перечня задач, которые необходимо выполнить при реинжиниринге организации. Конкретные действия по выполнению каждой задачи указываются в плане мероприятий. Задачи и мероприятия рекомендуется группировать по направлениям реинжиниринга.

 

Формулирование целей реинжиниринга организации. Цели в широком смысле включают в себя намерения, целевые функции, рубежи времени, критерии, задачи, квоты. Для выполнения глобальной цели организации может быть построена система (дерево) целей, которая определяется совокупностью множества компонентов, и если нет выбора между способами достижения поставленной цели, то проблемы принятия решения вообще не существует.

Цели всегда относятся к двум категориям – стабилизации и развития. Цели стабилизации направлены на сохранение или поддержание имеющих ценность процессов, ресурсов и состояний. Цели развития направлены на приобретение ресурсов или достижение таких состояний, к которым необходимо стремиться.

При практическом использовании цели разбиваются на подцели (рабочие цели).

Одновременно с целями следует определить и миссию. Миссия – это не только стратегический ориентир деятельности управленцев и всего коллектива – это то, что создает организации неповторимый имидж. Миссия организации в процессе стратегического развития может изменяться в зависимости от рыночной ситуации.

Разработка экономической модели реинжиниринга организации. Наиболее существенными целями большинства организаций является получение дохода и прибыли. На определенном этапе деятельности организации ставится задача максимизации прибыли. Увеличение прибыли может быть достигнуто за счет увеличения цены, снижения себестоимости и повышения объема продаж. Последний фактор зависит от объема операционной деятельности и уровня маркетинговых исследований. Каждое направление может быть реализовано различными методами и средствами.

Выбор стратегии реинжиниринга организации. Стратегия организации представляет собой совокупность основных направлений ее деятельности, а также способов их реализации в определенный промежуток времени. В концепцию программы стратегического развития могут быть включены следующие вопросы:

разработка инновационных предложений и формирование организационной культуры, позволяющих достигнуть стратегической конкурентоспособности организации;

разработка и внедрение инновационных технологий, обеспечивающих производство товаров с принципиально новыми потребительскими качествами, не имеющих аналогов за рубежом и позволяющих завоевать доли рынков за пределами России;

переход к созданию своих рынков – развитию у потенциальных покупателей новых потребностей, для удовлетворения которых возможно использовать продукцию или услуги, производимые с помощью технологий, имеющихся только в данной организации.

Из существующих стратегий базовой является рыночная стратегия, определяющая все остальные стратегии, в том числе инновационную, технологическую, экономическую, финансовую, социальную.

Разработка идей (инноваций) реинжиниринга организации. Идея (инновация) должна представлять конкретный способ реализации того или иного варианта концепции и стратегии развития деятельности организации.

Выбор критериев оценки реинжиниринга организации. Для выбора критерия существуют два правила. Критерии, используемые для решения задач «низкого уровня», должны логически совпадать с критериями, используемыми на более высоком уровне. Чтобы критерии вели к разумному результату, необходимо исключить возможность наложения на них повторных ограничений. В отношении возможных способов оценки критериев, назначения и применимости можно ориентироваться на присловье: «настолько точно, насколько надо, настолько грубо, насколько можно». Это высказывание предостерегает от стремления во что бы то ни стало добиться высокой точности и напоминает о том, что точность весьма необходима и не следует ею пренебрегать.

Определение средств на реинжиниринг организации. Концепция должна содержать описание тех средств, которые будут использованы для реализации того или иного варианта реализации реинжиниринга организации.

Диагностика состояния организации. Назначение данного этапа заключается в определении начальной точки исследования, отправной платформы дальнейшей работы. Основными элементами состояния организации являются: объекты, связи разных типов, внешние воздействия, структуры, сферы деятельности, феномены (процессы, явления, события), временные аспекты. Авторская методика диагностики выполнена на той же методической основе, что и программа реинжиниринга и представлена в работе [24].

Формулирование проблем организации. Любая проблема определяется наличием двух ситуаций (состояний): идеальной и реальной. Идеальная (желаемая) ситуация формулируется на языке целей, поскольку реальное состояние (например, объем продаж, уровень прибыли) не устраивает высших управленцев организации.

Для формулирования проблемы выполняются описание процесса обнаружения проблемы, установление наличие проблемы как совокупности некоторых задач, представление проблемы в развернутом виде, определение нежелательных последствий проблемы.

Практически любую проблему можно представить в виде совокупности составляющих элементов, которые, чаще всего, называются задачами. Задача представляет собой некоторый процесс, решение которого сопряжено с какими-либо процедурами (мыслительными, деятельностными и другими). Методы решения задач, как правило, ищутся в определенном предметном или профессиональном поле.

Основными направлениями, которые могут быть включены в программу реинжиниринга, являются разработка концепции новой продукции, реализация мер по повышению качества продукции/услуг, повышение эффективности управленческой и инновационной деятельности, реформирование функциональной структуры, оптимизация численности работников.

Инжиниринг СУ организации. Для реформирования старой или создания новой СУ организации необходимо построить полную ФАСО, которая позволит выбрать ФЭ, которые необходимо решать в организации. Для построения новой структуры организации используется ИЛМИ СУ организации, описанная в [24].

Оценка ожидаемых результатов реинжиниринга организации. Основные результаты реинжиниринга – это изменение количественных и качественных показателей деятельности организации и ее подразделений. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др. Каждый вид результатов характеризуется соответствующими параметрами.

Определение фактических результатов реинжиниринга. На этом этапе происходит оценка значений показателей, выбранных на предыдущем этапе. Если с фиксацией и интерпретацией количественных показателей практически не бывает проблем, то с качественными показателями могут возникнуть определенные сложности. Для регистрации параметров следует использовать анкеты, опросники, тесты, которые должны зафиксировать появившиеся у работников организации новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменением менеджмента организации.

Сравнение ожидаемых и фактических результатов. Выявляются потери и приобретения в результате проведения реинжиниринга, а также основные тенденции рынка.

Корректировка программы реинжиниринга организации. Проведенный анализ должен завершиться определением мероприятий, которые должны помочь организации извлечь выгоды из проведения реинжиниринга СУ организации. Возможно выявление и непредусмотренных отклонений, произошедших в последующее время. Перечень рекомендаций представляется высшему руководству для оценки ситуации и принятия управленческих решений.

Большинство этапов рассмотренной универсальной модели реинжиниринга СУ может быть выполнено на основе игрового моделирования. Разработанная автором игровая модель позволяет в кратчайшие сроки выполнить важнейшие этапы универсальной модели: формулирование проблемы, выбор критериев, выбор альтернатив возможных решений, сборка решения проблемы [4]. Игровая модель может быть заменена на игру-совещание, ориентированную на выбор наилучшего варианта управленческого решения.

Разработанные модели и технологии реинжиниринга структуры организации на основе функционального подхода позволяют четко определить функции организации, структурировать ее ФЭ, сформировать функциональные зоны деятельности подразделений и специалистов, повысить ответственность за принятие управленческих решений, что, в конечном итоге, должно повысить производительность и качество деятельности управленцев всех уровней. Это позволяет рекомендовать их использование для широкого круга экономических систем, особенно крупных организаций, реализующих в своей деятельности множество различных функций.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Сущность и виды систем управления организацией.

2. Структура экономических систем типа «организация».

3. Основная направленность стратегического менеджмента организации.

4. Основные виды и содержание операционного менеджмента в организации.

5. Структура и содержание подпроцессов менеджмента персонала.

6. Характеристика подпроцессов менеджмента качества.

7. Структура и содержание подпроцессов финансового менеджмента.

8. Инновационный менеджмент: подпроцессы и их взаимодействие.

9. Управление маркетингом и его значение для рыночной деятельности организации.

10. Назовите основные этапы информационно-логической модели системы управления организации.

11. В каких ситуациях выполняется реинжиниринг системы управления организации?

МЕТОДОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Методологическая деятельность функционирует в связи с конкретным совершенствованием языка теории деятельности. Ведущим фактором для существования методологической деятельности выступает реализация на практике принципов, законов, концепций менеджмента.

Развитие методологической деятельности, как и любой другой, возникает в связи с затруднением в управленческой деятельности использования языка теории менеджмента. Результатом такого развития выступает более современная норма строительства языка теории. Совершенствуется сама нормотворческая (или языкотворческая) деятельность менеджмента.

Тот, кто конструирует язык, сам должен быть обеспечен более совершенными средствами, более совершенными способами применения средств. Соответственно нужна более совершенная подготовка специалистов по языкотворчеству в менеджменте, то есть методологов, а также социальная поддержка такой деятельности.

Методологическая функция появляется в связи с необходимостью придать критериальный характер управленческой деятельности. Если в исполнительской деятельности возникают затруднения, они, прежде всего, являются поводом для появления и осуществления управленческой деятельности.

Таким образом, методология является важнейшим компонентом управленческой деятельности при построении и реформировании менеджмента организаций, а также при использовании, исследовании и реконструкции методов и средств, используемых управленцами в своей практической деятельности.

Как известно, затруднения могут быть как в управлении, так и вообще в любой практической деятельности. В случае их возникновения появляется необходимость выйти в рефлексию. Она организуется в паре с управленческой деятельностью как «управление управлением». Процедура рефлексии управленческой деятельности лишь по содержанию будет отличаться от отношений между исполнительской деятельностью и первичным управлением. Поскольку первичное управление представляет собой рефлексию, в которой есть и исследование, и критика, и нормирование, постольку «управление управлением» принимает на себя функцию «рефлексии рефлексии».

Среди множества вариантов снятия управленческих затруднений один для нас наиболее важен, поскольку он прямо приводит к методологической деятельности. Это обеспечение критического звена (это критическое звено вторичной рефлексии) средствами, которые выступают в критериальной функции. С их помощью можно сравнивать естественные процессы с нашими представлениями о том, какими должны быть процессы с точки зрения абсолютной «правильности».

Именно задача средственного (методического) обеспечения вторичной рефлексии ведет, как было отмечено, к необходимости методологических разработок. В зависимости от того, что именно считают содержательным в языке, можно говорить о методологическом или неметодологическом типе разработок.

Если содержание отдельных терминов (и далее всех конструкций) становится деятельностью, то есть язык является теоретико-деятельностным, разработку такого языка можно вести как методо-логическую. Методолог отличается от конструкторов других языков именно тем, что все содержания его конструктора – деятельностные.

Методологическая деятельность включает по работе [5] следующие этапы:

рефлектирование при помощи случайного набора средств;

организация рефлектирования за счет получения как средства рефлективного описания деятельности;

возникновение затруднения, несмотря на правильное применение языка. Неудача в выявлении причины затруднения или в построении такого проекта, который соответствовал бы заказу на управление;

появление заказа на методологическую работу, заключающегося в усовершенствовании языка.

Таким образом, если методологического анализа нет – не появляется надобность в обосновании методологической деятельности. Но если нет языка теории деятельности – не будет и методологического анализа.

Методолог совершенствует интегральную картину, достраивая теорию деятельности. Затем усматривает в теоретической характеристике основание для анализа, соответствующего запросу (например, «что такое метод в отличие от методики»). Сняв противоречие в теории, он «направляется» в практическую ситуацию. Если удается снять затруднение в практике – это означает, что функционирование методологической деятельности прошло успешно.

Методологический подход по работе [13] предполагает три аспекта исследования структуры организации: функциональный, элементный и организационный.

Функциональный аспект состоит в определении круга функций, которые должна выполнять организация. В основе реализации функционального аспекта лежит построение дерева целей организации, вершиной которого является главная цель, а ветвями – локальные (обеспечивающие) цели, которых необходимо достичь для достижения главной.

Элементный аспект предусматривает выделение в системе отдельных элементов с четким назначением их функций. Для этого функции выделенных элементов группируются по признаку их содержательной близости и закрепляются за конкретными элементами – автономными частями системы.

Организационный аспект решает задачу формирова­ния состава и содержания связей между элементами организации, т.е. окончательно определяет ее структуру. Эти связи объединяют систему в единое целое и позволяют элементам взаимодействовать: выполняя свои функции, совместно достигать локальных целей и главной (общей) цели системы.

Описанный выше методологический подход к дифференциации и интеграции системы требует выполнения следующих правил:

первичной является реализация функционального аспекта;

если при реализации элементного аспекта возникают сложности с подбором элементов определенного функционального назначения, необходимо вернуться к функциональному анализу;

если возникают трудности при реализации организационного аспекта, следует вернуться к элементному, а иногда – к функциональному анализу.

Любая проблема или задача в любой области деятельности решается с применением методов, операций и приемов (на первом уровне абстракции – методы, втором – операции, третьем – приемы). Без них, особенно без методов, не может обойтись и менеджмент.

Поскольку методы менеджмента применяются при решении
любых задач в любом виде функционального менеджмента, то
Р.А. Фатхутдинов cчитает целесообразным выделить общеметодологическую дисциплину «Принципы и методы менеджмента», в которой наряду с принципами и методами изучались бы и научные подходы.

Далее он рекомендует в базовом системообразующем курсе «Основы менеджмента» рассматривать классификацию методов менеджмента, их сущность, особенности, преимущества и недостатки, область и условия применения.

При разработке классификации методов менеджмента следует исходить из его определения: менеджмент – система достижения конкурентоспособности управляемого объекта. Из определения следует, что менеджмент (управление – в более широком смысле слова) ориентирован на формирование и достижение целей организации, охватывает весь ее организм: все виды ресурсов; все аспекты качества и ресурсоемкости по всем стадиям жизненного цикла управляемых объектов; все функции процесса управления объектами и принятия решений и др.

Если «привязать» методы менеджмента к его подсистемам, то на первом уровне классификации будут следующие группы методов:

применения к менеджменту научных подходов;

реализации функций управления;

целеполагания и управления компонентами целевой подсистемы системы менеджмента;

обеспечения системы менеджмента;

организации компонентов управляемой подсистемы;

управления персоналом;

разработки и реализации управленческих решений;

изучения и реагирования на изменения внешней среды системы менеджмента;

решения отдельных проблем системы менеджмента;

коммуникации и оформления документов.

Вторую группу методов менеджмента на втором уровне классификации можно представить из следующих методов:

анализа;

прогнозирования;

нормирования;

оптимизации;

экономического обоснования проектов и решений;

планирования;

организации процессов;

учета и контроля;

мотивации;

регулирования и координации и др.

На третьем уровне классификации, например, методы анализа можно подразделить на следующие конкретные методики:

системного анализа;

SWOT-анализа;

анализа конкурентных преимуществ объекта управления;

анализа инфраструктуры рынка;

анализа качества товаров конкурентов;

анализа ресурсоемкости товара;

анализа конкурентоспособности различных объектов;

факторного анализа;

функционально-стоимостный анализ;

методы сравнения;

индексный метод;

метод цепных подстановок;

метод элиминирования и другие методики и методы.

Однако такую классификацию необходимо произвести и только после этого возможно использование этого материала в учебном процессе. А пока рассмотрим общий подход к методологии менеджмента, представленный в работе [143].

Управленец как функциональная позиция находится не вне или над структурой объекта управления или управленческого процесса, а включен в эту структуру. Если модель объекта (процесса) позволит его описать, то тем самым будет описана и деятельность самого управленца. Содержание знания, используемого в менеджменте, есть методология менеджмента [134].

Для процесса мышления управленца в качестве исходных данных вполне достаточно онтологических представлений о деятельности, а потом мышление разворачивается и путем рефлексивного соотнесения результатов исследований с имеющими данными формирует необходимые продукты: проекты, программы, планы.

Методология оснащает мышление менеджера средствами построения оперативных схем, позволяющих получить необходимые знания, синтезируя их из одной или разных предметных областей, а затем использовать полученные знания для объяснения наблюдаемых и прогнозирования будущих феноменов (событий, явлений, процессов), планировать и проектировать эффективные действия.

Для типовых ситуаций и процессов деятельности управленцев существуют устойчивые процедуры и операции, а иногда даже и алгоритмы действий. Любая методология эффективна настолько, насколько удачно выбрана положенная в её основание онтология; технология управленческой деятельности будет представлять один вариант из многих, выбираемых ситуационно, когда ситуация является нестандартной.

Онтологическая схема объекта интегрирует представление об организационном объекте как о системе производства – потребления и социальной среде, деятельность и поведение которых регулируется ценностями, нормами культуры и административными предписаниями. Онтология строится на рациональной основе, основные сущностные характеристики объекта выделяются мышлением с помощью средств методологии. Такая схема позволит построить методологию менеджмента, отвечающую на вопрос, что такое менеджмент вообще, а не в тех или иных проявлениях. В этом случае будет создана необходимая основа для понимания и восприятия конкретных образцов деятельности управленца, наблюдаемых или описанных, а также понимания, критики и синтеза результатов разных школ и направлений.

Наиболее важной сущностной характеристикой объекта менеджмента является то, что он относится к классу общественных, точнее, социально-деятельностных систем. При построении модели этого объекта используются идеи, выработанные в системомыследеятельностной методологии, социологии и других областях знания. Эта модель одинаково применима к обществу в целом, государству, организации, семье и другим общностям.

Поэтому основой для построения картины любого организационного объекта является онтологическая модель общественной системы (рис. 29).

Эта модель задается в виде пяти пространств: социум, деятельность и поведение, административная деятельность, культура, ценностные ориентации. Связи между пространствами обозначают их взаимодействие или влияние, имеющие разную природу. Связи обладают направленностью и это позволяет их трактовать как причинно-cледственные [143].

Рис. 29. Онтологическая модель общественной системы

 

Для методологии менеджмента естественно поместить фокус
в пространство деятельностей, тогда содержание остальных пространств дает ответы на вопросы:

что делается (деятельность и поведение);

кто делает (cоциум и его элементы);

почему делается (административная деятельность, ценностные ориентации);

как делается (нормы и образцы культуры).

Пространство социума содержит социальную среду, т.е. людей, находящихся друг с другом в различных отношениях (проекциях или срезах). Одна проекция – это административные структуры, другая – партии, третья – семья, поселения, четвертая – нации, пятая – классы, шестая, седьмая – половые и возрастные страты, восьмая – страты по отношению к образованию, девятая – страты по отношению к культуре и ценностям, десятая – профсоюзы и т.д. [145].

Целостность социума поддерживается всеобщей коммуникацией. Поэтому социум – это многомерная организованность людей, погруженная в универсум коммуникаций. Многочисленные страты являются как бы ядром социума, вокруг которых в любой проекции обнаруживаются неструктурированные популяции людей, которые постоянно создаются и разрушаются. Одна из таких популяций рождает управленцев.

Пространство деятельности человека состоит из трех пространств: поведения, репродуктивной деятельности и продуктивной деятельности. Единство пространств определяется отношением их к действиям человека. Поведение включает действия, совершаемые без целеопределения и внешнего задания. Сюда относятся рефлекторные реакции человека на разные факторы, а также действия в возникающих ситуациях, осуществляемые стереотипами существования. Поведенческие акты могут быть отрефлексированы и оценены после их совершения и в процессе мыследеятельности.

Репродуктивная деятельность совершается без самостоятельного целеопределения по полученным извне заданиям и методикам их выполнения. Задачи, методы, средства и правила этой деятельности формируются однократно и в дальнейшем мало изменяются. Продукты деятельности, в основном, повторяют заданные образцы. При этом человек выступает как индивид с генетически и социально обусловленными характеристиками. Продуктивная мыследеятельность выполняется на основе интеллектуальных процессов: мышления, понимания, восприятия, коммуникации, рефлексии, самостоятельного целеопределения, постановки задач и выбора метода и средств. Возникает она вследствие проблематизации, ведущим регулятором которой являются ценностные ориентации, формирующие оценки к различным аспектам поведения и деятельности; другими регуляторами выступают культурные и административные нормы.

Основная задача продуктивной деятельности – создание новых образцов материальной и духовной продукции, новых способов деятельности, новых решений и т.д. Новые нормы и образцы ложатся в культуру и в дальнейшем воспроизводятся в репродуктивной деятельности.

В продуктивной мыследеятельности человек выступает как личность, действующая на основании интеллекта, нравственности, эстетического чувства и других ценностных ориентаций, самоопределившаяся в плане должного и возможного, проблематизирующая существующие образцы и нормы и инициирующая инновационные процессы. К подобным видам деятельности относятся исследовательская, образовательная, инженерная, управленческая, политическая и др.

Структуры деятельностей посредством осуществляемых в них процессов формируют структуры и топологию социума. Например, репродуктивная операционная деятельность порождает необходимость в определенных административных организациях, и они реализуются благодаря административной деятельности, образовательная деятельность формирует профессиональные и культурные страты, демографические процессы, формирует ассоциативные организации, национальную и половозрастную стратификацию общества
и т.д.

Продуктом административной деятельности являются предписания, нормы, законы и правила, регулирующие все виды деятельности, в т.ч. административную. С помощью этой деятельности осуществляется превращение предложений в предписания, в принудительные регуляторы деятельности – власть.

Продуктивная мыследеятельность вырабатывает проекты, программы, предписания об изменении форм и содержания различных видов деятельности. В административной деятельности происходит неприятие или утверждение этих продуктов, где социальные отношения выступают средством достижения цели.

Пространство культуры содержит образцы и нормы деятельности, пространство ценностных ориентаций – основания для формирования критериев и оценочного отношения. Они имеют свои механизмы регулирования деятельности.

Образцы и нормы культуры возникают в результате продуктивной мыследеятельности. Попадая в пространство культуры, они затем возвращаются в пространство деятельности в качестве регулятора, но через некоторый фильтр. Этот фильтр пропускает, в основном, только те образцы и нормы культуры, которые соответствуют актуализированным в обществе ценностям и допускаются существующими административными предписаниями.

Ценностные ориентации, в отличие от образцов и норм культуры, рождаются не мыследеятельностью, а системой социальных отношений. Они так же, как и культура, транслируются во времени и
актуализируются обществом и личностью не во всем объеме, а частично.

Таким образом, следует различать нормы культуры и ценностные ориентации, транслируемые в культурно-историческом процессе и актуализированные в обществе нормы и ценности.

Ценностные ориентации влияют на любую деятельность непосредственно, утверждая приоритет над культурой, рождаются системой социальных отношений и являются достаточно консервативными и устоявшимися в любом обществе. В табл. 3 приведены некоторые ценностные ориентации, приведенные в работе [83].

Таблица 3

Ценностные ориентации организации (личности )

Виды	Категории	Показатели
Теоретические	Истина Знания Рациональное мышление
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост Прибыль Результат
Политические	Власть Признание	Конкуренция
Социальные	Привязанность Человеческие отношения	Социальная ответственность Хорошая атмосфера в группе
Эстетические	Художественная гармония Состав, форма и симметрия	Дизайн продукции Качество Привлекательность
Религиозные	Мораль Этика

 

Социокультурные нормы наряду с административными предписаниями и в соответствии с целями и задачами деятельности определяют конкретные действия в механизме ее регулирования. Многие акты мышления также определяются актуализированными нормами культуры.

В продуктивной мыследеятельности, поскольку интеллектуальные процессы не управляются административно, а нормы культуры мышления многообразны, в основном, не объективированы и значительно труднее транслируются и фильтруются, культурное нормирование оказывается не жестким, допуская различные варианты. При этом допускаются различные варианты и отклонения, благодаря чему осуществляется творческий процесс и создаются новые образцы, несмотря на присутствие регулирования со стороны административной деятельности.

Описанная онтология общественной системы (см. рис. 1) позволяет определить научные предметные области, в которых необходимо производить идентификацию и исследование объектов, процессов и ситуаций. Для этого достаточно перечислить те предметы, в понятийных структурах которых могут найти отображение названные в онтологии пространства.

В репродуктивной деятельности существует, как правило, достаточно жесткое культурное и административное нормирование.

Пространство социума исследуется в рамках права, социологии, психологии, демографии, антропологии, логики, менеджмента.

Пространство деятельности и поведения рассматривается в рамках общей методологии, экономики, кибернетики, психологии, акмеологии, интеллектики.

Пространство культуры описывается посредством исторических и культурологических исследований.

Административная деятельность изучается с правовой и аксиологической точек зрения.

Пространство ценностных ориентаций исследуется в рамках философии идеологии, этики, эстетики.

Приведенный перечень, конечно, не претендует на полноту.

Специфические исследования объектов и процессов менеджмента в перечисленных предметных областях могут привести к формированию новых научных дисциплин, в т.ч. таких, как экономические аспекты менеджмента, методология менеджмента, технология менеджмента, социология менеджмента и т.д. Некоторые из них существуют как бы нелегально и достаточно автономно, однако не все из них получили права гражданства и официальное признание.

Методология менеджмента, основанная на рассмотренной выше онтологической модели общественной системы, позволит создать логический комплекс научных дисциплин, который обеспечит прак-
тическую деятельность менеджера, предпринимателя, консультанта по управлению и педагога в сфере подготовки управленцев.

Процессы, представленные в предложенной онтологической модели общественной системы, позволяют определить нормы, механизмы, продукты и среду управленческой деятельности, а также предметные области, которые обеспечат практическую деятельность менеджера, консультанта и педагога.

При разработке сложных управленческих методологий, методов и технологий необходимо пользоваться определенным инструментарием. Такими инструментами являются средства мышления, деятельности и коммуникаций [31]. Это простейшие операции, выстраиванием которых получают сложные методологии, методы и технологии. Среди них выделяют логические, социальные, психологические и технические средства.

Логические средства содержат технологию решения проблем, средства мышления. Эти средства используются для упорядочивания работы с содержанием, для повышения культуры этой работы. Правильное их применение позволяет, в конечном счете, выйти на новое содержание, определить новые направления работы по решению проблем. Умелое владение этими техниками существенно повышает интеллектуальный потенциал участников работы, делает анализ более глубоким, а выводы более содержательными и обоснованными. Выделяют конструктивные и разрушающие средства.

К конструктивным средствам относятся:

анализ – последовательное и упорядоченное расчленение задачи, идеи, тезиса, ситуации и т.д. на части, определение их содержания, особенностей и границ, установление между ними связей;

синтез – средство агрегирования, соединения различных идей, фрагментов содержания, элементов ситуации и т.д. В основе лежит операция порождения некоторого целого из частей;

сведение – средство перехода от сложного к простому. Используется в работе с уже имеющимся сложным содержанием;

восхождение – средство перехода от простого к сложному. Заключается в последовательном и постепенном движении от простейших фактов, суждений, утверждений – к более сложным и богатым;

индукция – средство, в ходе применения которого делаются умозаключения от частных, единичных случаев к общему выводу, от отдельных фактов совершается переход к общим положениям;

дедукция – умозаключение от общих положений к частностям, к конкретным фактам;

идентификация – проверка на соответствие одного объекта, явления и т.д. другому или заданным свойствам;

разграничение – точное определение, отделение одного от другого;

выделение, выбор – расчленение совокупности и определение ее части для какой-либо цели;

ретроспектива – мыслительное движение от следствия к причине, поиск причин какого-либо явления;

перспектива – мысленное конструирование следствия, исходя из определенных причин, прогноз;

ранжирование – распределение по какому-либо признаку в определенном порядке;

выявление – поиск, генерация идей;

преобразование – анализ объекта и его синтез в новом качестве, с новой структурой и т.д.;

формулирование – вербализация, перевод мысли (знания) в знаковую форму;

рефлексия – средство осмысления процесса, способов и результатов мыслительной работы и практических действий. Рассматривается как такой поворот сознания, в результате которого появляется возможность увидеть себя, свое сознание, мышление, сознание и мышление других cо стороны;

понимание – вы

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: