 |
Характеристика фаз изменений
|
|
|
|
| Фаза 1 | Индивидуальный | отрицание, уклонение, исполнение |
| Фаза 2 | Индивидуальный Командный | исполнение отрицание, уклонение, исполнение |
| Фаза 3 | Индивидуальный Командный Групповой | исполнение исполнение отрицание, уклонение, исполнение |
| Фаза 4 | Индивидуальный Командный Групповой Организационный | исполнение исполнение исполнение отрицание, уклонение, исполнение |
| Фаза 5 | Организационный Групповой Командный Индивидуальный | исполнение исполнение исполнение поддержание |
| Фаза 6 | Организационный Групповой Командный Индивидуальный | исполнение исполнение поддержание поддержание |
| Фаза 7 | Все уровни | поддержание |
Процесс изменений может быть прерван в любой момент в любой из фаз. Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса с очень высокой вероятностью приводит к полному отказу от изменений. Эти критические точки требуют особого внимания. Для успешного прохождения всех фаз процесса изменений требуется знание и управление политическими процессами в организации.
М. Гербер видит развитие организации в развитии предпринимательской культуры. Поэтому главной задачей для организаций является развитие предпринимателей. М. Гербер описывает предпринимателя как противоположность технократу. Он говорит, что предпринимательская личность поворачивает самые тривиальные вещи в исключительную возможность и преимущество. Предприниматель – это катализатор изменений, инноватор, суперстратег, первооткрыватель.
Для успеха организации нужно будет быть инноваторами во внедрении новых деловых принципов и нужно будет быть предпринимателями в том смысле, чтобы никогда больше реакционные меры и методы не вернулись в практику работы организации.
|
|
|
У. Мастенбрук предложил теорию вмешательств в конфликтные ситуации. В этой теории трактуются вопросы стратегического характера, нацеленные на систематическое успешное решение вопросов культуры и структуры организации. Основными элементами этой теории вмешательств являются [77]:
вмешательства, направленные на развитие организации;
техника управления конфликтной ситуацией;
принципы организации и управления, обусловливающие эффективную деятельность.
Для теории вмешательств характерны:
попытки соединить теоретические концепции с практическими рекомендациями;
акцент на направленность (политику) деятельности организации;
комбинация развития организации, разрешения конфликтных ситуаций и использования принципов организационного успеха.
На рис. 31 показано, что разрыв между теорией и практикой может принимать различные формы: разрыв между общей стратегией изменения и практическими вмешательствами, осуществляемыми консультантами, между поведенческими тенденциями или проблемами в организациях и теорией организации и потребностью в специфических вмешательствах и решениях, между теорией организации и стратегией изменения (в какой степени теория организации способствует совершенствованию организаций).
    Теоретический уровень
(более абстрактный
и интегральный)
| 
| Теория организации Диагностические концепции | Стратегия изменения: цели, подход | |
 
| ||||
 Практический уровень
(ближе к наблюдениям
и опыту)
| 
| Поведенческие тенденции Повторяющиеся проблемы | Вмешательства Решения | |
| Понимание Интуиция | Улучшение Действие |
Рис. 31
Часто возникают проблемы и напряжения в отношениях между организационными единицами во все более и более сложных сетях. У. Мастенбрук различает четыре типа отношений: силы и зависимости, при ведении переговоров; деловые; социально-эмоциональные.
|
|
|
Четыре типа отношений имеют соответствующие поведенческие тенденции и центральные проблемы и подразумевают определенные виды вмешательств.
У. Мастенбрук считает наиболее важными отношения силы и зависимости. Напряжение (несоответствие) между автономией и взаимозависимостью является центральным для этого типа отношений и находит отражение в других аспектах отношений (табл. 6) [77].
Кроме того, силовые отношения наиболее явно связаны с проблемами, которые являются более или менее постоянными в организациях, они могут быть основой поведения служащих, могут в большей степени препятствовать организационному изменению или адаптации, чем социоэмоциональные трения или отсутствие знаний и опыта при «инструментальных» отношениях.
Взаимодействие между четырьмя типами отношений он выражает термином «Один на три». Отношения силы и зависимости рассматриваются как основа трех других аспектов отношений, подвергающаяся в то же время влиянию этих трех аспектов (табл. 7).
Таблица 6
Баланс напряжения между автономией и взаимозависимостью
(примеры поддержания этого баланса)
| Автономия | Взаимозависимость |
| Центры прибыли с высокой степенью независимости относительно: | Фасилитация (облегчение, содействие) компании в таких областях, как: |
| внутренней структуры | исследования, |
| инвестиций | рисковый капитал, |
| разработки продукта | развитие управления, |
| рыночной стратегии | совершенствование знаний и приобретение опыта |
| Более горизонтальная организация | Горизонтальная ротация в работе |
| Поощрение инициативы (эксперименты) | Четко определенная миссия, чувство единства, «домашний» стиль |
| Способствование развитию целостной личности, установлению неформальных отношений, управления “посредством хождения вокруг” | Обеспечение поддержки и гарантия безопасности для управляющих, которые идут на риск |
| Непрерывная обратная связь и сравнение результатов | Повышение эффективности путем обмена опытом и результатами |
| Организационная единица против других организационных единиц | Компания против внешних конкурентов |
|
|
|
Таблица 7
Действие модели “один на три” на операционном уровне
| Аспекты отношений | Род проблемы | Эффективные стратегии | Вмешательства |
| Деловые (“инструментальные") отношения | Проблемы в координации и синхронизации, качественные ошибки и отклонения | Рациональный технический подход: анализ проблемы, более действенное и запланированное поведение на деловых заседаниях и при выработке решений, улучшение планирования, более ясное распределение задач | Обучение методам и приемам анализа проблемы и принятия решения, применение более действенных процедур координации и планирования |
| Отношения при ведении переговоров | Непрерывное возникновение безвыходных ситуаций, все большее давление с обеих сторон | Признание и осознание ведущихся споров, тактика типа “давать и брать” | Рекомендация выработки компромиссных решений, обучение технике ведения переговоров, возглавлению переговоров и председательствованию на них |
| Социально-эмоциональные отношения | Отсутствие доверия и согласия, личная неприязнь, стереотипирование | Выражение “иррациональных” чувств и раздражения, содействие неформальным отношениям, способствование проявлению сочувствия, сопереживания, умения поставить себя на место другого | Открытое обсуждение причин раздражения, неприязни и возникших стереоти-пов, обучение ком-муникабельности |
Сильными стимулами для продуктивного напряжения являются: воздействие на результаты и превращение их в видимые, ощутимые; регулярная, систематическая обратная связь; сравнение (внутреннее и внешнее).
Готовность осуществлять такие изменения будет проявляться более ярко по мере осознания управляющими связи между этими изменениями и усилением собственной позиции.
Ниже приведено сопоставление стратегий изменений, каждая из которых учитывает определенный аспект отношений (табл. 8). Классическими являются три стратегии изменения Chin и Benne (1969): силы (принуждения), эмпирическая (рациональная), нормативная (перевоспитательная). Существует фасилитативная (или «бартер – вознаграждение») стратегия Zaltman и Duncan (1977).
|
|
|
Таблица 8
|
|
|
