Характеристика основных типов стратегий

Тип стратегии	Стратегический подход	Соответствующий аспект отношений
	Зависимость – автономия	Силовые отношения
	Понимание, рациональный подход (предпочтение)	Деловые (инструментальные) отношения
	Отождествленность, нормы и ценности	Социально-эмоциональные отношения
	Доля в ограниченных, недостаточных ресурсах	Отношения при ведении переговоров

 

Люди часто вынуждены иметь дело с противоположностями и дилеммами, которые являются неизбежными при силовых отношениях и отношениях зависимости. Такие дилеммы решать нелегко. Более реальны их упорядочение, прояснение и удовлетворение тем, что отношения не обостряются. Далее приведены возможные вмешательства в зависимости от типа силовых отношений (табл. 9).

Таблица 9

Характеристика типов силовых отношений

Типы силовых отношений	Поведенческие тенденции и проблемы	Вмешательства
Равный против равного	Субоптимизация тенденция к конкуренции друг с другом скрытая борьба за позиции постоянные разногласия в пограничных областях	Определение демаркационных линий, улучшение процедур координации, интегрирование организационных единиц, обучение навыкам переговоров, пояснение общей зависимости, активизация центральной власти
Окончание табл. 9
Высший против низшего	Контроль за недопущением автономии сопротивление изменению проблема мотивации	Бюрократизация силы с помощью правил, иной стиль лидерства, прояснение “ловушек”, вмешательства в область структуры и культуры (организационное развитие)
Высший против среднего и против низшего	Конфликт, двусмысленность положения, стресс уступки, ведение двойной игры, использование санкций и вознаграждений с целью усиления позиции	Улучшение коммуникации, прояснение задач, развитие горизонтальных связей, “вертикальное расширение задач”, обучение “силовым стратегиям”

Методы организационного развития. Метод исследования действием является базовой моделью для исследований, проводимых по организационному развитию и состоит из следующих этапов:

проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи интервью, вопросников, наблюдения, документов;

передача этих данных различным членам организации;

принятие решений по конкретным действиям на основании полученных данных;

реализация планов действий;

оценка планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

Диагностические методы. Два диагностических метода позволяют связать теоретические концепции и практический процесс изменения организационных структур, выявляют средства управления и снабжают основными знаниями, необходимыми для начала процесса изменения и управления им.

Первый метод «Возникновение мотивации для организационных изменений» предназначен для управленческого персонала, пытающегося усовершенствовать свою организацию. Он основан непосредственно на модели организационного планирования.

Второй метод «Стимулирование условий для улучшения результатов» основан на этой же модели и используется заведующими отделами. Он оказывает большую помощь лицам, занимающимся решением вопроса дальнейшего улучшения результатов и качества.

Управление конфликтами как один из методов развития организации. Различия во мнениях могут быть очень плодотворными. Различия во мнениях могут содействовать нашему росту. Два лезвия можно наточить, притирая из друг к другу. Точно так же могут расти люди и организации, учась на разногласиях и применяя правильные методы спора. У. Мастенбрук предлагает классификацию конфликтов и ответную реакцию на них (табл. 10).

Таблица 10

Классификация конфликтов

Виды конфликтов	Эффективное поведение	Результат
Конфликты, связанные с деловыми (инструментальными) отношениями	Анализ проблемы, эффективная техника проведения деловых заседаний и принятия решений	Решение
Социально-экономические	Сопереживание обеих сторон, открытость коммуникации	Понимание
с ведением переговоров	Ведение переговоров	Компромисс
с силовыми отношениями	Структурирование взаимной зависимости	Продуктивное напряжение

 

Контраргументы могут вскрыть необходимость изменений. Опытный начальник приветствует возражения, потому что они заставляют его проверить собственное мнение и при необходимости изменить его.

Модель экономического развития. Для определения и рассмотрения основных направлений организационного развития и главного ядра – получения дополнительного дохода и прибыли – воспользуемся методом дерева решений.

Дерево решений дает управленцу возможность рассмотреть все направления, соотнести финансовые результаты с необходимыми затратами, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью достижения результатов, а затем сравнить альтернативы.

Наиболее существенной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. Увеличение прибыли организации может быть достигнуто за счет трех факторов: увеличение цены, снижение себестоимости, повышение объема продаж. Последний фактор, в свою очередь, зависит от увеличения объема производства и уровня маркетинговых исследований.

В прил. 6 показан фрагмент дерева решений, включающий отдельные компоненты (мероприятия и факторы), позволяющие увеличить прибыль. Этих компонентов может быть десятки и сотни [28].

Итак, были рассмотрены основные модели, теории и методы организационного развития. Самой новой и наиболее отвечающей, на мой взгляд, современным тенденциям процессов развития является теория вмешательств, которая способствует нахождению оптимальных решений организационных проблем, созданию эффективной структуры и повышению культуры.

Ранжирование элементов организации. Все процессы, элементы организации и ее менеджмента имеют свои разновидности, которые используются управленцами в соответствующей ситуации. Существуют рекомендации, когда и как необходимо применять те или иные функции управления, решать определенные задачи, применять соответствующие технологии. Не последнюю роль играет здесь и национальный менталитет. Это позволяет представить их в виде условных шкал уровня совершенства.

Шкала ранжирования элемента организации «структура» с точки зрения развития такова: линейная, линейно-функциональная, функциональная, региональная, ориентированная на продукт, ориентированная на потребителя, проектная, матричная, сетевая, интегрированная.

Ранжирование элемента менеджмента «власть» может быть представлено таким образом. На первом уровне присутствует власть, основанная на принуждении, на следующем уровне добавляется власть, основанная на вознаграждении, на средних уровнях доминирующей будет законная власть, а на самых высоких уровнях располагаются эталонная и экспертная власти. Где-то на средних уровнях может присутствовать манипулирование окружением человека, хотя при этом какая-то доля остальных видов власти сохраняется.

Конечно, такое деление является весьма условным и зависит от многих организационных факторов, но оно, тем не менее, позволяет ориентироваться в формах и содержании существующих характеристик конкретного элемента.

Существуют более сложные элементы менеджмента организации. К ним относится организационная культура, которая представляется совокупностью явлений духовной и материальной жизни коллектива, системы ценностей, норм, традиций, обрядов, предопределяющих поведение сотрудников организации [24]. Для оценки уровня развития культуры в конкретной организации следует проводить диагностику каждого элемента в отдельности, а затем определять общий уровень состояния организационной культуры. Более высокий уровень развития организационной культуры является инновационным по отношению к предыдущему, более низкому уровню.

На основе описания состояния каждого элемента организационной культуры определяется уровень в соответствии с имеющимися шкалами оценки и рассчитывается интегральная оценка по каждому элементу, дается характеристика организационной культуры в целом.

После определения общего уровня развития организационной культуры проводится сопоставление действительной модели культуры с желаемой по всем составляющим. В результате этого определяются возможности для развития организационной культуры, формируются меры по развитию ее отдельных составляющих.

Теоретическое значение шкал элементов, процессов, подпроцессов организации и ее менеджмента связано с определением преимуществ и недостатков каждой характеристики.

Практическое значение этих шкал заключается в измерении состояния того или иного процесса (подпроцесса), элемента организации или элемента менеджмента, определение более высоких уровней развития соответствующего элемента и на базе этого формулирования стратегии и направления развития организации в обозримом будущем.

Определение состояния элементов организации и ее менеджмента позволяют оценить состояние внутренней среды организации, ее потенциал и основные направления по развитию элементов и процессов менеджмента, а значит и развитию фрагментов шкалы организации.

Вопросы для повторения и обсуждения

 

1. Сущность и значение организационного развития.

2. Модели организационного развития: виды и содержание.

3. Основные стадии организационных изменений.

4. Виды и содержание методов организационного развития.

5. Сущность и области применения ранжирования элементов организации и ее менеджмента.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: