Принятие управленческих решений

 

Менеджмент и его отдельные элементы оказывают большое влияние на апофеоз управленческой деятельности – принятие решений.

Любое решение – выбор какой-либо альтернативы. В соответствии с этим решение – это выбор, который должен сделать руководитель или специалист, чтобы выполнить свои обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Целью организационного решения является обеспечение движения к поставленным целям перед организацией или ее структурным подразделением.

Следует отметить, что практически не существует решений, не имеющих отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие всю организацию, будут иметь негативные последствия для каких-то её подразделений или конкретных лиц. Вот почему следует рассматривать любую организацию с позиций системного подхода, учитывающего возможные последствия управленческого решения как для организации в целом, так и для её составных частей.

Управленческие решения классифицируют как одноцелевые и многоцелевые; регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие; экономические, социальные, технические, политические, организационные и др.; долговременные (перспективные) и оперативные; программируемые и непрограммируемые; рутинные и селективные, адаптационные и инновационные и т.д.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные – принимаемые в условиях определенности при наличии полной информации; вероятностные – принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные – принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Хотя конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, в одном случае, процесс принятия решений имеет интуитивный характер или характер, основанный на суждениях.

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо анализа логики невысоки.

Модель принятия управленческих решений представлена на рис. 30. Отметим особенности этой модели по работе [28]. Этапы 1 и 2 модели поставлены в равнозначное состояние, обусловленное первичным возникновением цели либо необходимостью изменить существующую ситуацию. Проблемы носят, как правило, полипредметный или полипрофессиональный характер и напрямую не решаются.

Любую проблему следует представить в виде конкретных предметных (профессиональных) задач (этап 4). После решения всех задач находится решение проблемы (этап 9). В случае принятия решения только по одной задаче этапы 3, 4, 9 могут быть пропущены.

Принятие управленческих решений является некоторым итогом деятельности работников, особенно управленцев с учетом индивидуальных, социальных и ситуационных факторов, и то, как они это делают, связано с поведением самого человека и его окружения.

Моделирование является неотъемлемой частью многих профессиональных областей деятельности, в. т.ч. менеджмента. Наиболее заметный вклад науки заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Некоторые модели настолько сложны, что не всякий управленец в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Это лишний раз указывает на необходимость изучения методов моделирования руководителями всех уровней.

Модель – это представление объекта, системы или идей в некоторой форме, отличной от самой целостности (Шеннон). Главной характеристикой модели является упрощение жизненной ситуации, к которой она применяется. Кроме того, она помогает управленцу совместить свой опыт и способности к суждениям с опытом и суждениями других специалистов.

Существует множество причин, обусловливающих необходимость применения моделей вместо попыток прямого воздействия на систему управления. Основными из них являются:

сложность управленческих ситуаций, в которых число переменных, относящихся к конкретной проблеме или задаче, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделей;

экспериментирование, т.е. проведение исследований в реальной жизни чревато большими издержками для организации, а иногда оно вообще невозможно, и для того, чтобы опробовать альтернативы решения проблемы, обращаются к моделированию;

ориентация управления на будущее – это отсутствие возможности наблюдать явления, которые ещё не существуют. Поэтому моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернатив.

Основные этапы построения модели. Наиболее важный этап
построения модели состоит в постановке задачи. Для нахождения приемлемого или оптимального решения нужно знать, в чем состоит задача. Осведомленность руководителя о наличии задачи не предполагает ее истинной идентификации. Управленец обязан уметь отличать симптомы задачи от причин, вызвавших ее [28].

Следующим этапом после постановки задачи следует построение модели. Здесь необходимо определить главную цель модели, виды и типы выходной информации, а также требуемую информацию для построения модели. Сбор такой информации зачастую становится нелегким процессом.

После построения модели ее следует проверить на достоверность. Необходимо установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показывает, что они несовершенны, поэтому не охватывают всех релевантных переменных. Чем лучше модель отражает реальную действительность, тем выше ее способность оказывать помощь в принятии сложных управленческих решений. Затем устанавливается степень, в которой информация, получаемая с помощью модели, действительно помогает руководству справиться с проблемой [83].

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Хотя это и естественный этап, зачастую модели так и остаются невостребованными управленцами по различным причинам, наиболее распространенными среди которых являются боязнь и непонимание методов моделирования.

Даже если модель была успешно применена на практике, наверняка потребуется ее обновление, поскольку коррективы могут внести как влияние окружающей среды, так и результаты использования самой модели.

Основные модели принятия управленческих решений. Число моделей принятия управленческих решений не поддается подсчету, как, впрочем, и число проблем, для решения которых они создавались. Перечислим некоторые наиболее распространенные виды, используемые в менеджменте.

Теория игр используется для оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Она наиболее полезна в случаях, когда требуется определить наиболее важные факторы в ситуации принятия решения в условиях рынка.

В менеджменте игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория очередей используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых наиболее полезно применение этой теории, можно отнести ожидание клиентами банка свободного кассира, очередь грузовиков на разгрузку под склад и т.п.

Модель управления запасами применяется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов.

Модели распределения ресурсов (математическое программирование) позволяют распределить ограниченные объемы различного вида ресурсов (взаимозаменяемых, однородных и неоднородных, с непрерывным и дискретным измерением) между потребителями наиболее оптимальным образом при наличии конкурирующих потребностей.

Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения операционных трудностей. Типичные варианты применения линейного программирования: планирование ассортимента продукции, управление технологическим процессом, регулирование запасов, календарное управление операциями, распределение продукции и рабочих и т.п.

Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности организации.

Транспортные модели описывают задачи о наиболее экономном плане перевозок однородного или неоднородного продукта из пунктов производства в пункты потребления. Результатом решения является такой план, который с учетом реальных ограничений обеспечивает удовлетворение спроса всех пунктов потребления за счет продуктов, произведенных во всех участках, при минимальных транспортных издержках.

Экономические модели являются отражением экономических процессов. К ним относятся макроэкономические модели, модели межотраслевого баланса, национальных счетов, операционных функций и т.д.

Макроэкономические модели представляют собой математически формализованные концепции функционирования народного хозяйства как единого целого. С их помощью производится анализ структуры и динамики народного хозяйства, прогноз его развития, влияние эффективности государственного экономического регулирования, формирование основы для разработки оптимальных вариантов планов развития экономики.

Модели межотраслевого баланса как инструмент анализа и планирования структуры общественного производства учитывают комплексные взаимосвязи отраслей операционной сферы. Межотраслевой баланс синтезирует в единую систему частные межотраслевые балансы, характеризующие существующие источники формирования ресурсов и использование в стране отдельных видов продукции.

Модели национальных счетов представляют систему таблиц, имеющих форму бухгалтерского счета, в котором отражается процесс производства, распределения и конечного использования общественного продукта и национального дохода за какой-то период времени.

Модели операционных функций выражают устойчивое качественное соотношение между входами (ресурсами) и выходами (продукцией) системы и представляются в виде регрессионных зависимостей.

Различные ситуативные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к управлению организацией. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человеческая теория как теория «Y» Мак-Грегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях.

Методы принятия решений. Различия между моделями и методами принятия решений весьма условны. По сути, любой метод принятия решения, используемый в управлении, можно рассматривать как разновидность моделирования. Термин «модель» обычно относят лишь к методам общего характера. Имеется ряд более специфицированных методов, способных оказать помощь управленцу в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей степени способствует достижению целей. Рассмотрим наиболее известные методы принятия решений.

Платежная матрица. Это один из методов статистической теории решений, которая может оказать помощь управленцу в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно он полезен при выборе стратегии, которая в наибольшей степени будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Платежи могут быть представлены в виде матрицы.

В общем виде матрица отражает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. В противном случае платеж обязательно будет иным. Кроме того, нужно располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Если вероятность не была принята в расчет, то решение будет сказываться в направлении наиболее оптимистических последствий. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, которое представляет сумму возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Наиболее привлекательный при данных условиях выбор будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

Дерево решений используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Этот метод дает менеджеру возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Дерево решений строится под более сложную ситуацию, нежели платежная матрица, когда результаты одного решения влияют на результаты последующих решений. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Метод экспертных оценок является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Для оценки эффективности управленческих решений и повышения их качества в организациях можно создать экспертную группу, подчиненную руководителю. В нее должны входить квалифицированные специалисты. В экспертную группу поступают все подготовленные аппаратом управления решения, за исключением стандартных.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

проверки соответствия подготовленного решения правилам, предъявляемым к составлению распорядительных документов;

проведение оценки необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав;

проверки возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий. Если оценка требует специальной квалификации, привлекаются сторонние специалисты.

Для экспертной оценки используется несколько пяти- или десятибалльных шкал: одна оценивает необходимость того или иного решения, другая – возможность его реализации и т.д.

Метод мозгового штурма применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, и им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. Многократное применение мозговых атак для решения управленческих проблем выявило в то же время целый ряд недостатков этого метода работы. Для этого был создан метод многоступенчатой (каскадной) мозговой атаки.

Для повышения качества управленческих решений используются методы: синектики, основанный на использовании для стимуляции и соответствующего ориентирования мышления работников четырех разновидностей аналогий (прямых, субъективных, символических, фантастических); морфологического анализа, в основе которого лежит матричное представление частных решений, позволяющих быстро расширить область поиска решения проблемы; ликвидации тупиковых ситуаций, который предназначен для поиска новых направлений анализа, если очевидная область изучения возможных управленческих решений проблемы не дала приемлемого решения.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Сетевой метод принятия управленческих решений является графическим, точнее графоаналитическим. Сетевой график представляет собой графическое изображение процесса реализации какого-либо планируемого мероприятия. Рассмотрим его на небольшом примере.

На сетевом плане общая продолжительность определяется самой длинной цепочкой, составленной из последовательно включенных событий. Называют её критическим путем. Сумма отдельных работ, предусмотренных сетевым планом, обычно получается больше, чем общая продолжительность проекта.

Для количественной оценки в случаях разветвления после какого-либо события и при нескольких путях подхода к одному какому-либо событию надо воспользоваться правилами вероятностных расчетов. Рассматриваются пять ситуаций, встречающихся в сетевом плане для принятия решений: последовательное соединение, конъюнктивное, альтернативное и дизъюнктивное параллельное соединение, а также простая обратная связь.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый из них, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассматриваемых идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством является то, что совместная работа членов группы не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать собственный вариант решения.

Метод Дельфы чаще всего используется в случаях, когда собрать в одном месте группу специалистов невозможно, например, если в состав участников решения проблемы включены представители различных географически отдаленных друг от друга и от центрального аппарата управления филиалов и подразделений организации.

Принятие решений с помощью шкал. Все размерные и безразмерные значения параметров приводятся к единому знаменателю. При этом наилучшие значения шкал всех параметров сведены к минимуму (к максимуму), т.е. ориентация идет и на минимальный (максимальный) интегральный показатель. Следует отметить, что относительная значимость, важность всех критериев одинакова. В этом случае наилучший вариант ищется сложением всех безразмерных значений.

Проблемно-ситуационные игры (ПСИ), созданные при участии автора, определяются как одно из средств коллективного решения большого класса проблемных ситуаций, нацеленных на выход в пространство профессиональных и предметных задач [28]. В результате участия в игровом процессе участники приобретают навыки организации решения проблем путем перевода их в набор известных предметных задач, осваивают различные виды мышления, коммуникаций и деятельности на феноменальном уровне, приобретают способность выделять существенные характеристики таких понятий, как затруднение, проблема, задача, рефлексия, осваивают возможности подняться на конкретно-абстрактный уровень мышления.

Возникновение и использование ПСИ обусловливается затруднениями получения как глубоких содержательных, так и социально-психологических результатов с применением других интенсивных педагогических технологий (деловых игр, конкретных ситуаций
и т.д.). Это связано с принципиальной невозможностью разрешения проблем развития деятельности на заданном уровне, но и невозможностью проблематизации как таковой, кроме того, от участников игры требуется различение задач и проблем, что стимулирует формирование личных потребностей и приобретение способностей в депроблематизации профессиональной деятельности [27].

В ПСИ решение конкретной проблемы заключается в выработке программы действий и выбора направления движения, позволяющего выйти из затруднений. Линия развития личности позволяет отыскать позитивную программу и, главное, невозможно будет ее реализовать после игры, а также необходимости создать коллектив, способный преодолевать серьезные затруднения в своей деятельности.

Таким образом, ПСИ представляет собой агностическую платформу для людей с методологическим складом ума и не успевших «запредметиться» специалистов, которые выбрали для себя предпринимательскую, управленческую или какую-либо другую полипредметную деятельность [27].

Опыт осмысления проблемно-ситуационного подхода в игровом процессе позволяет его рекомендовать как эффективное средство и кратчайший путь для формирования своей коммерческой идеи, разрушения сложившихся стереотипов, восприятия культуры предпринимательства и менеджмента.

Таким образом, ПСИ, являясь одной из форм социально-психо-логической технологии по использованию различных форм мышления и деятельности для разрешения конкретных ситуаций и модельного проектирования процессов, способствует развитию коллективной мыследеятельности и повышению уровня управленческой и профессиональной культуры участников, а также создает новую социально-психологическую среду и творческую атмосферу.

Если какой-либо из показателей более важен, то для этого вводятся весовые коэффициенты показателей. Значения коэффициентов достаточно субъективны и для других случаев могут изменяться.

Кроме рассмотренных выше моделей и методов принятия решений имеется множество как популярных, так и известных лишь ограниченному кругу специалистов видов моделей и методов.

Любые средства и методы принятия решений в менеджменте могут привести к ошибкам. Наиболее частой причиной их являются недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, неуверенность пользователей, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость и пр.

Построенная модель может оказаться абсолютно бесполезной, если не будет понята и принята конечным пользователем. Поэтому одной из наиболее важных задач менеджера является не только грамотное и правильное построение модели или использование метода принятия решений, но и подготовка конечного пользователя к работе с моделью или методом, разъяснение сути используемого им инструмента, а также привлечение пользователя на всех стадиях к процессу разработки и применения модели или метода.

Системный подход к решению принятия управленческих решений с использованием моделей и методов является мощным инструментом и способствует принятию объективно обоснованных управленческих решений, отвечающих целям организации.

 

 

Вопросы для повторения и обсуждения

 

1. Сущность и значение принятия управленческих решений в организации.

2. Модель принятия управленческих решений.

3. Характеристика основных этапов процесса принятия управленческих решений.

4. Виды и содержание моделей принятия управленческих решений.

5. Сущность и области применения методов принятия управленческих решений.

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

 

Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников рационализации внутренних структур; упорядочении во времени и пространстве операционных, социальных, управленческих процессов и их взаимодей-ствии.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются неконструктивные конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних людей, не понижая статуса других. Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.

Композиция заключается в разработке общей структуры организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами.

Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в деятельности, определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.

Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация.

В процессе проектирования происходит формирование, что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации.

Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации.

Модели организационного развития. Объединяющим моментом организационных моделей являются несколько базовых категорий: стратегия, культура, структура, информационные системы. Сюда же можно добавить технологию, человеческие ресурсы и лидерство. Для эффективной работы необходимо добиться, чтобы все эти элементы составляли единое целое, достичь такого ясного их взаимодействия, чтобы быть уверенными в их взаимоусиливающем влиянии друг на друга.

Существует две основные модели организации: модель систем и модель участвующих сторон, которые имеют разнообразные направления, но эти модели имеют ограниченное применение, так как организации имеют смешанную природу. Последнее время модель участвующих сторон превалирует над моделью систем (табл. 4).

Таблица4

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: