Различия между моделью систем и моделью участвующих сторон

Акцентируя внимание на многочисленных выражениях взаимозависимости, лояльности и сотрудничества, Crozier и Goulder предложили сетевую модель, в которой организация рассматривается как сети взаимосвязанных групп. Отношения между группами характеризуются сотрудничеством и конкуренцией. Люди зависят друг от друга, но в то же время имеют собственные интересы.

Модель расширяющейся организации, в которой развивается сеть организационных структур, и качество отношений внутри этой сети формируются более централизованными организационными единицами, но за это ответственны все организационные структуры. Горизонтальный обмен и координация требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла активность во внешней и внутренней деятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует чувство ответственности за всю организационную единицу.

Теории организационного развития. Рассмотрим некоторые теории, которые отражают эволюцию управленческой мысли и точки зрения на развитие организации [92].

А. Чандлер считает, что в течение этого периода был создан новый экономический институт: фирма, состоящая из множества подразделений, управляемая новым классом менеджеров, работающих в новой системе капитализма. Эти новые менеджеры должны разрабатывать стратегии, отличные от стратегий их предприимчивых предшественников, и должны быть новаторами в создании структур для реализации этих стратегий. Он делает выводы об организационных изменениях и взаимоотношениях между стратегией и структурой. В частности, из его исследований следует, что структура организации обусловлена принятой в ней стратегией.

П. Лоренц и Дж. Лорщ подчеркивают, что наилучшая структура организации будет зависеть от требований внешней среды. Cитуационный подход, который отклоняет утверждение о существовании единственной организационной формы или единственного метода мотивации, наилучший при любых условиях. Ключевым понятием данного подхода является понятие наилучшего соответствия, а не универсальности. Они разработали «принцип конкуренции», согласно которому для того, чтобы предприятие было экономически сильным, оно должно испытывать определенную конкуренцию со стороны окружения. И слишком слабая, и слишком сильная конкуренция приведет к неэффективности и отсутствию инноваций.

Т. Питерс и Р. Уотерман развили ряд концепций, которые стали известны как схема 7-С McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственно начинающиеся с буквы «с»: структура, стратегия, системы (и процедуры), стиль (управление), способность (квалификация – корпоративная сила), сотрудники (люди), совместные ценности (культура).

На основе этой схемы они развили ряд из восьми атрибутов, характеризующих все лучшие новаторские американские компании: пристрастие к действиям; ближе к покупателю; автономия и предпринимательство; продуктивность через людей; участие в деятельности, будучи движимыми ценностями; придерживаться объединения; простая форма и небольшой управленческий персонал, одновременное использование свойств «привязывание – отвязывание».

Было также показано, что превосходные компании не позволяли технике заменить мышление, анализ не препятствует действию. Они упорно работают, чтобы сделать вещи простыми в сложном мире. Они терпят некоторый хаос как компенсацию за быстрые действия и регулярные инновации. Они оценивают свои ценности как наиболее важное преимущество. Еще один вывод: почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, который способствовал формированию культуры превосходства на ранних стадиях ее развития.

Т. Бернс занимался изучением соответствия форм организаций изменяющимся условиям, в частности, при технических нововведениях. Трудности, с которыми встретились фирмы, приспосабливаясь к новой ситуации при непрерывно изменяющейся технологии и рынках, позволили выделить два характерных (предельных) типа управления организациями, между которыми находятся все остальные.

Механистический тип организации приспособлен к относительно стабильным условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Особую роль играет “вертикальная связь” (т.е. между подчиненными и руководителями), а также лояльность фирме и послушность руководству. Этот тип соответствует рационально-легальной бюрократии Вебера.

Организмический (органический) тип организации приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают новые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими ролями, поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям как условиям развития. Взаимодействие и связь (преимущественно в виде информации и советов, а не распоряжений) существует между всеми уровнями, что необходимо для работы. Работники более активно участвуют в достижении целей организации в целом. В таких системах не используются нормы, определяющие точные функции и ответственность сотрудников; часто они просто отвергаются, как препятствующие эффективному функционированию организации.

Превращение механистических фирм в органические затруднено. Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп или отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами. При попытке внедрения изменения возникает энергетическая борьба между существующими отделами за обладание контролем над новыми функциями и ресурсами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и приводит к созданию «патологических» систем.

Липпит предложил модель, в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация, изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных К. Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменений, замораживание. Общим для большинства схем является направленное движение. Начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения.

Н. Рашфорд и Д. Коулан предложили модель процесса организационных изменений, включающую в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

Первая стадия: отрицание. Лейтмотив: «Это нас не касается». Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений.

Вторая стадия: уклонение. Лейтмотив: «Не обращайте внимания. Не вмешивайтесь». На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла необходимость изменений и предлагаемый подход. Это важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и сил, вознаграждение велико – закрепленное в команде чувство собственника.

Третья стадия: исполнение. Лейтмотив: «Это очень важно, и мы должны делать это сейчас же». Переход к ней происходит быстро. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все согласились, что изменения стоят того, чтобы попытаться сделать это. Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Данная стадия может иметь два итога: смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью или фокусирование энергии.

Стадия четвертая: поддержание. Лейтмотив: «У нас есть новый путь». Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит «адапторам изменений». Эту стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

Рашфорд и Колуан (1987) выделили четыре уровня деятельности организации: индивидуальный (поведение отдельных работников), командный (взаимоотношения внутри команд), групповой (деятельность подразделений), организационный (политика и стратегия)

Эти уровни имеют разную степень сложности и взаимодействуют в течение семи последовательных фаз изменений (табл. 5).

Таблица5