 |
Технологии решения управленческих задач
|
|
|
|
В управленческой деятельности существует достаточно много задач, которые необходимо решать для достижения целей и реализации стратегии экономических систем различного типа. Таких задач достаточно много. В настоящей работе представлены технологии менеджмента, которые разработаны авторами для решения важнейших управленческих задач.
Организационная структура – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных подразделений организации и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование организации в целом.
Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей высшего звена управления.
Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. В последнее время в литературе можно встретить понятиедепартаментализация, означающее процесс организационного обособления отдельных работ, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято, прежде всего, подразделять на горизонтальные и вертикальные. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
|
|
|
Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами и предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешней и внутренней деятельности организации. С этой точки зрения технология организационного проектирования (построения оргструктуры) предполагает процедуры, представленные в прил. 39.
В больших организациях выделяют микро-, мезо-, макроуровни структуры. Эти уровни определяют, "что считать организацией". Отметим условность ответа на этот вопрос в зависимости от целей организационного проектирования. В отдельных случаях это может быть один человек (нулевая степень организации), в других даже самостоятельные группы в организациях сами организациями не являются, а рассматриваются как ее блоки.
При построении оргструктур принято выделять и учитывать ряд общих характеристик организации: размер, сложность (дифференциация), формализация, контроль, административный компонент, бюрократизация, централизация, уровни власти, традиционализм и конфигурация.
Можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Из всего многообразия организационных структур очень четко выделяются две большие группы. Это иерархические и адаптивные организационные структуры, которые, в свою очередь, включают несколько видов. Конкретный выбор оргструктуры является прерогативой высшего руководства.
Инжиниринг функциональной структуры организации органично содержит в себе комплекс процедур построения управляющей подсистемы, выводит на одну из самых важных технологий – создание надежной и гибкой организационной деятельности. Для этого необходимо исследование и выбор (формирование) принципов, методов, моделей объектов и процессов, алгоритмов построения менеджмента организации.
|
|
|
Существует весьма мало публикаций, отражающих философию, методологию и технологию построения функциональной структуры организации (ФСО). Использующиеся сейчас эмпирические методы создания ФСО не всегда могут привести к желаемым результатам. Необходимо определить элементы ФСО, которые составляют основную ткань всей деятельности организации. Этими элементами являются задачи и информационные связи между ними.
Разнообразие методов инжиниринга определяется не столько параметрами объектов управления, сколько уровнем и глубиной рассмотрения экономико-организационных аспектов создания различных типов организаций.
Автор взял за основу управленческие задачи, которые имеют некоторые параметры, в т.ч. обязательно вход, выход и процесс или алгоритм. Практически все задачи организации связаны между собой. Таким образом, задачи вместе с информационными связями между ними представляют авторов, функционально-алгоритмическую структуру организации (ФАСО).
Исследование работ, обобщающих накопленный опыт в построении ФАСО, а также практические результаты, достигнутые при разработке структур ряда организаций, дали возможность выделить и сформулировать основные процедуры, которые необходимо последовательно решать в процессе инжиниринга ФСО.
Технология инжиниринга ФСО изображена в прил. 40. Она представляет собой совокупность объективно необходимых процедур построения ФАСО в различных отраслях.
Представленная технология обеспечивает с системных позиций:
диагностический анализ элементов организации;
выделение элементов из среды и их классификация;
определение альтернатив взаимодействия между элементами – построение ФАСО;
выбор факторов и показателей, исследование источников экономической эффективности, а также определение взаимосвязей решаемых задач с параметрами эффективности функционирования организации;
определение специализации работников и параметров, связанных с реализацией задач организации;
определение очередей разработки и эффективных комплексов функциональных задач.
Использование этой технологии, основанной на исследовании и интеграции задач различных процессов и объектов в организации, их согласовании по выходам, входам и информационным переходам для устранения повторных преобразований информации, дублирования ее в различных задачах и других дефектов, характерных для позадачного подхода, позволяет исключить некоторые задачи, объединить их пары или комплексы в одну задачу или упростить ее, устранив повторяющиеся в разных задачах процедуры и информацию.
|
|
|
Реинжиниринг на философском уровнеобычно представляют как фундаментальное переосмысление целей, миссии и стратегии организации и, как следствие этого, радикальную перестройку ее деятельности. Это, в первую очередь, перестроение ее менеджмента в целях улучшения таких важных показателей, как себестоимость, прибыль, доход, качество продукции, доля рынка, текучесть персонала. Однако изменить эти показатели напрямую практически невозможно, так как они связаны с деятельностью практически всех элементов менеджмента организации.
Главным фактором эффективной деятельности организации является качество функционирования в ней основных объектов.
Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) организационных элементов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности организации. При этом следует придерживаться следующих принципов:
отказ от устаревших правил и подходов и начало управления процессами и объектами как бы с ”чистого листа”. Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся управленческих догм и стереотипов;
критическое переосмысление действующих систем, структур и процедур организации и радикальное изменение способов ее управленческой деятельности. При этом, если невозможно изменить радикально менеджмент организации в целом, то можно изменить его отдельные элементы;
стимулирование значительных изменений деятельности.
Технология реинжиниринга ФСО представлена в прил. 41.
Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:
организация находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в очень высоком уровне издержек, снижение качества, отток квалифицированных специалистов, снижении конкурентоспособности и т.п.;
|
|
|
текущее положение организации может быть признано удовлетворительным, но прогнозы на будущее являются неблагоприят-ными;
организация является благополучной и агрессивной, а вследствие этого – быстрорастущей. Основная задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
Многие организации считают, что нашли наилучшую стратегию деятельности, в которой не стоит что-либо менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие организации, а сами организации все хуже адаптируются к изменениям спроса и рыночной коньюнктуре в целом. Поэтому реинжиниринг – это не только способ эффективного продвижения на рынке, но и средство выживания рыночных агентов в условиях жесткой конкуренции.
Управленческое консультирование – это процесс решения организационных проблем внешними специалистами. Чаще всего менеджеры обращаются к консультантам, если им нужна помощь в решении проблем. Деятельность консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и/или есть возможность его исправить; в идеальном случае она заканчивается, когда в этом условии произошло изменение, которое следует рассматривать как улучшение.
Прямо или косвенно все изменения, задуманные и осуществляемые с помощью консультанта, должны способствовать улучшению качества менеджмента и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» или «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации. Технология управленческого консультирования представлена в прил. 42.
Основные практические причины обращения к консультантам:
приобретение особых знаний и навыков;
интенсивная профессиональная помощь на временной основе;
беспристрастный взгляд со стороны;
обоснование решений, принятых руководством;
обучение посредством консультирования;
стремление к тому, чтобы доходы превышали расходы.
Консультирование проводится по следующим основным направлениям:
общий менеджмент (структура и система управления, корпоративная культура и стиль руководства, новаторство и предприимчивость);
финансовый менеджмент (экономическая оценка, управление оборотным капиталом и ликвидностью, структура капитала и финансовые рынки, анализ капитальных вложений, бухгалтерский учет);
|
|
|
маркетинг (стратегии маркетинга, мероприятия по маркетингу, товародвижение, связи с общественностью);
производственный менеджмент (продукт/услуга, методы и организация производства, уровень производственного процесса);
менеджмент персонала (функции персонала, практика и анализ человеческих ресурсов, планирование человеческих ресурсов, комплектование штатов и отбор, мотивация и вознаграждение, развитие кадрового потенциала, трудовые отношения между администрацией и работниками);
поведенческий менеджмент (мотивация и вознаграждение руководителей, конфликты, групповая динамика, деловое общение, уровень сплоченности и мобильности коллектива).
У консультанта может существовать несколько ролей: пропагандист, технический эксперт, инструктор и преподаватель, помощник в решении проблем, инноватор, регистратор фактов, специалист по процессам, арбитр, «надзиратель», «философ».
Выбирая роль, консультант не должен забывать, что она одновременно и роль клиента – «сообщающиеся сосуды». Как консультант, так и клиент должны чувствовать себя компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и верить, что сделали правильный выбор.
В своей практической деятельности консультанты используют теоретические модели в рамках системного, ситуационного, процессного подходов. В системном подходе существуют модели Мак-Кинси, «7-S» и «GAP». В рамках ситуационного подхода – это концепция управления по целям П. Друкера, горизонтальный подход (роза ветров), восьмифакторная модель [44]. В процессном подходе применяется модель Burke-Litwin деятельности организации и ее отдельных членов, система текущей оценки эффективности и т.п.
Диагностика организации представляет собой исследование состояния ее параметров и деятельности за определенный промежуток времени. В литературе отсутствует описание удовлетворительной технологии диагностики современной организации. В основном они сводятся к получению и исследованию основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, изучению организационной структуры, аттестации специалистов.
Используя имеющийся опыт исследования организаций, которые активно проводились в период массовой разработки и внедрения автоматизированных систем различного назначения, авторы разработали комплексную технологию диагностики важнейших сторон деятельности организации.
Диагностику организации целесообразно осуществлять в пять этапов (прил. 43). Каждый из них можно представить в виде отдельной технологии, состоящей из нескольких процедур, выполнение которых позволит, в конечном итоге, получить необходимые и достаточные результаты.
Первый этап определяет основные направления исследования организации, которые позволяют взаимоувязать цели, результаты, сроки проведения и участников диагностики. На втором этапе необходимо выполнить комплекс мероприятий, от которых зависит успех диагностики.
Третий этап – это собственно ядро всей исследовательской деятельности. Все процедуры этого этапа выполняют специалисты организации, которые персонально отвечают за представляемую информацию, но под руководством специалистов консалтинговой организации. Именно объективная информация позволит представить всю картину деятельности организации изнутри. Поэтому многие процедуры могут повторяться по несколько раз, пока не будет достигнут необходимый уровень качества представленной информации.
Четвертый этап не представляет большой сложности, однако весь материал диагностики должен быть представлен на высоком уровне и не добавлять новых ошибок при фиксации его на носителях информации.
На заключительном этапе к работе привлекаются квалифицированные специалисты, в основном от консалтинговой организации, так как необходимо сделать глубокий анализ о состоянии организации и выработать научно-обоснованные рекомендации по выполнению реинжиниринга ее деятельности.
Таким образом, настоящая технология охватывает основные процедуры диагностики, выполняемые до, в процессе и после исследования организации. Все важнейшие процедуры представляются в виде методических материалов или оформляются в виде рабочих инструкций.
Аудит – это процесс, посредством которого компетентный работник накапливает и оценивает свидетельства об информации, поддающейся количественной оценке и относящейся к специфической, хозяйственной системе, чтобы определить и выразить в своем заключении степень соответствия этой информации установленным критериям. Целью обычной проверки финансовой отчетности независимым аудитором является выражение мнения об уровне объективности, с которым отчетность характеризует финансовое положение, результаты деятельности, а также движение денежных средств в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами.
Аудит осуществляется в шесть последовательных этапов:
предварительное планирование;
сбор общих сведений;
сбор информации о правовых обязательствах клиента;
оценка аудиторского, предпринимательского и организационного риска;
изучение системы внутрихозяйственного контроля и оценка его риска;
разработка программы аудита.
Технология аудиторской деятельности представлена в прил. 44.
Основное отличие аудита от диагностики заключается в глубине исследования и ожидаемых результатах. Это в основном работа с документами и основные результаты – это уровень платежеспособности организации и возможности ее функционирования и развития в будущем.
Любой обмен информацией подразумевает наличие, как минимум, несколько элементов [5]. Информационная модель представлена на рис. 48.
Человек, инициирующий обмен информацией, называется отправителем. Чтобы коммуникационный процесс оказался эффективным, следует помнить, что этот процесс начинается уже в тот момент, когда отправитель принимает решение о необходимости обмена той или иной информацией. Отправитель определяет содержание сообщения и решает, какую информацию и в каком виде следует
передать получателю.
В процессе кодирования отправитель должен произвести некоторую оценку. Предположение относительно восприятия сообщения получателем определит и способ кодирования, и способ передачи (выбор канала передачи информации), и способ получения информации (процесс декодирования получателем). Выбор канала передачи информации значительно влияет на восприятие сообщения. Отправитель должен составить личное мнение насчет возможного восприятия сообщения получателем; именно на этом должно строиться его решение.
Сообщение должно попасть непосредственно получателю, хотя на практике зачастую происходит по-другому. Процесс декодирования весьма важен для понимания того, насколько адекватно получатель истолковал намерения отправителя.
 |
Рис. 48. Модель информационного обмена
Эти шесть элементов являются основными: если исключить хотя бы один из них, обмена информацией не произойдет. Тем не менее, следует стремиться не просто к получению нашего сообщения, но еще и к пониманию его.
Канал обратной связи вводится для подтверждения адекватного понимания сообщения со стороны получателя, В процессе оценки информационного фильтра отправитель анализирует информацию, полученную по каналам обратной связи, и формирует собственное мнение о точности обмена информацией. Термин «информационные фильтры» отражает тот факт, что сообщение никогда не доходит до получателя в полном и неискаженном виде – оно всегда «просеивается» через фоновые шумы и другие помехи. Отправитель оценивает информационные фильтры для идентификации факторов, препятствующих правильной, ожидаемой интерпретации сообщения.
Большинство традиционных моделей включают в себя эти восемь элементов, замыкая управленческую «спираль» и посредством канала обратной связи, и оценки информационных фильтров создавая циклический процесс.
Однако интерес представляет не только получение сообщения и его правильное истолкование, но и достижение планируемых результатов, чтобы, в конечном счете, действие, на которое мы рассчитываем, осуществилось. Поэтому коммуникационная модель добавляет к схеме еще четыре элемента.
Канал подтверждения принятия обязательств позволяет убедиться не только в получении вашего сообщения и правильном его истолковании, но также и принятии получателем на себя обязательств по выполнению переданных в вашем сообщении действий.
Отправитель должен расставить приоритеты сообщений и при этом оценить содержание сообщения, выбранный канал передачи и процесс кодирования с учетом требований столь же высокой значимости его собственных целей, содержащихся в сообщении, как и в списке приоритетов получателя. Процесс оценки сообщений опирается на общие принципы управленческого цикла замкнутого типа на тактическом уровне и отдельные элементы пофазного контроля, чтобы в ходе информационного обмена убедиться в следовании коммуникации заданной схеме.
Информационный процесс должен включать в себя корректировку информации в ходе операции, если выяснится, что пересмотр сообщения увеличит вероятность достижения ожидаемых резуль-татов. Технология информационного процесса представлена в
прил. 46.
Конструктивное взаимодействие обязывает отправителя отнестись с особым вниманием ко всем решениям на протяжении коммуникационного процесса. Следует убедиться, что каждый из перечисленных двенадцати элементов достаточно разработан, чтобы ожидаемые действия были предприняты получателем. Любой информационный обмен, вызывающий исполнение тех или иных действий, должен быть структурирован, чтобы отправитель мог рассматривать процесс с разных точек зрения и судить о соответствии ожидаемых действий уровню как отправителя, так и получателя.
Управленческая команда – это совокупность квалифицированных специалистов-управленцев в организации, занимающих ключевые должности, формирующих стратегические установки и обладающих соответствующими правами и обязанностями. Процесс формирования команды может быть стихийным и целенаправленным. Отбор может быть осуществлен по способностям, должностям, вкладу в организационную деятельность.
Основные черты управленческой команды: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческое осмысление целей, ценностей и миссии организации, конструктивная конфликтность, преданность организации, способность к проблематизации противоречий.
Модель и несколько технологий формирования и деятельности управленческой команды представлены в прил. 47-50.
Основной упор при этом делается на способность к коллективной мыследеятельности при выработке и принятии общеорганизационных или корпоративных управленческих решений. Основные решения касаются формирования стратегии в областях: менеджмент персонала, финансовый, инновационный или инвестиционный менеджмент, организационной культуры, международных связей, маркетинга.
Деятельность управленческой команды осуществляется под руководством председателя совета, имеющего, как правило, представительские и организационные функции.
В деятельности организаций существует определенный риск, так как поведение рыночной среды не всегда предсказуемо. Избежать риска на рынке практически никому не дано, а уметь управлять им необходимо.
Одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: «Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня» [27].
Под риском следует понимать следствие какого-либо действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Прежде всего при анализе деятельности организации важна классификация рисков. Технология разрешения ситуации риска представлена в прил. 51.
Требования к классификации рисков сводятся к следующему:
во-первых, в данной классификации не должно быть видов и подвидов риска, т.е. нельзя группировать риски в определенные группы. Это может быть только «виртуальным» объединением. Иначе может произойти «размывание» риска, т.е. уменьшение его значимости, и, как следствие, неправильное исследование и оценка;
во-вторых, каждый риск должен определяться и оцениваться отдельно, и чем точнее определяется риск, тем легче его оценить;
в-третьих, предлагаемая классификация не является жесткой. Каждый руководитель при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности может сам дополнять приведенный перечень рисков.
При оценке финансово-хозяйственной деятельности предлагается произвести фиксацию рисков, то есть ограничить количество существующих рисков, используя принцип «разумной достаточности». Этот принцип основывается на учете наиболее значимых и наиболее распространенных рисков для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Рекомендуется использовать следующие виды рисков: региональный, природно-естественный, политический, законодательный, транспортный, имущественный, организационный, личностный, маркетинговый, производственный, расчетный, инвестиционный, валютный, кредитный, финансовый.
Существуют технологии самоменеджмента или, иначе, управления рабочим временем менеджмента. Одна из них – технология командировки – представлена в прил. 52.
Деловые письма остаются важным коммуникационным каналом для множества целей, хотя с ними соперничают альтернативные каналы – факс и электронная почта. При остановке выбора на письмах важно иметь в виду три главные особенности этого канала:
он «однонаправленный» и непрерываемый;
при его использовании существует задержка по времени между отправкой и получением;
обеспечивает постоянный письменный след сообщения.
Современные «всецело блочная» планировка страниц и «открытая» пунктуация упрощают составление писем и придают им профессиональный вид. Технология формирования и отправки письма представлена в прил. 53.
Деловые письма должны иметь заботливо выдержанную структуру, определяющую три области: установление контекста; изложение главного сообщения (сообщений); заявление какого-то требуемого действия.
Стиль и содержание любого письма должны учитывать получателя и цель сообщения. Этого особенно трудно добиться в случае стандартных писем типа уведомления о превышении кредита. Обычно приемлем деликатный, но деловой подход. Прямая почта дает возможность создавать большое количество писем, которые в достаточной мере ориентированы на конкретных потребителей. Это достигается посредством комбинации приемов редакторской обработки и использования базы данных. Однако без тщательной целевой направленности и внимательной работы над содержанием она может оказаться бесполезной «бросовой почтой».
Дизайн канцелярских бумаг бизнеса может быть проводником позитивного облика организации. Для достижения этого важно рассматривать побудительные, практические и юридические аспекты дизайна. Поскольку исправление ошибок в этих сферах может стоить весьма дорого, имеет смысл не жалеть времени на создание фирменных шапок и других канцелярских бланков.
Продажа – акт передачи товара от продавца к покупателю в обмен на его оплату. Для этого организациям или лицам, занимающимся продажами, необходимо изучить спрос населения и рынок сбыта продукции/услуг, определить потребность в них, выявить источники поступления и поставщиков товаров, установить с ними связь, вести оптовую и розничную торговлю, заниматься рекламно-информационной деятельностью. Кроме этого проводится работа по формированию ассортимента и управлению запасами продукции, оказанию услуг.
Функции продажи во многом определены ее сущностью как формы сбыта продукции. Важнейшими функциями продаж явля-ются:
реализация производственной и потребительской стоимости продукции/услуг (исполнение этой функции связывает производство с потреблением);
доведение предметов потребления до потребителей (при выполнении данной функции осуществляется перемещение продукции от производителей к потребителям);
поддержание баланса между предложением и спросом с одновременным активным воздействием на производство в части объема и ассортимента выпускаемой продукции.
Продажа продукции/услуг является важнейшим этапом коммерческой деятельности любых организаций. От того, насколько успешно выполнены коммерческие операции, связанные с продажей продукции/услуг, зависит эффективность их работы, а также бесперебойность снабжения розничной сети продукцией.
В настоящее время в отрасли сбыта существует четыре основных вида продаж: оптовая, мелкооптовая, розничная, мелкорозничная.
Технологические процессы оптовой и розничной торговли связаны с движением товара как потребительской стоимости от производителя к конечному потребителю. Оперативная технология торговли представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых и технологических операций, целью которых являются доведение товаров в широком ассортименте и надлежащего качества до потребления с наименьшими затратами труда и времени.
Осуществление технологических операций обеспечивает не только доведение продукции/услуг до потребителей, но и изучение спроса населения, формирование ассортимента, рекламу продукции. Технологические операции обеспечивают обработку товарных потоков, начиная с поступления продукции и заканчивая полной подготовкой ее к продаже.
На рис. 49 представлена модель продаж, которая состоит из девяти этапов.
 |
Рис. 49. Модель продаж
Каждый этап может быть реализован с помощью операций технологического процесса. Подробно технологии модели продаж представлены в прил. 54.
Реклама – сообщение, направленное на целевую аудиторию при помощи различных средств массовой информации для представления и продвижения продукции, услуг и идей.
Основные цели рекламы: привлечение внимания к конкретной торговой организации; увеличение числа потенциальных покупателей; ознакомление населения с ассортиментом товаров, поступивших в продажу; широкое рекламирование одного товара с характерными признаками; создание комплексного интереса к группе товаров, связанных общностью потребления.
Реклама, доводя до населения целенаправленную информацию, способствует активизации продвижения и продажи продукции/услуг. Она оказывает на человека эмоционально-психологическое воздействие. В его сознании формируется «образ продукции/услуги», что играет определенную роль при принятии решения о покупке.
В рамках технологии продаж есть этап ведения переговоров, который имеет специфику в отличие от технологии ведения переговоров представленного технологией коммуникаций как универсального процесса на любом уровне менеджмента.
Существует достаточно много технологий по рекламной деятельности организаций, которые приведены в специальной литературе.
Управление качеством проектирования – система организационных, экономических, технических, технологических и правовых мероприятий, осуществляемых для удовлетворения требований к качеству в течение жизненного цикла проекта.
Первоочередными задачами по обеспечению качества являются: разработка методологического обеспечения качества, создание организационно-экономического механизма управления качеством проектов, разработка инструментальных средств оценки и управления качеством проектов, совершенствование системы социально-правовых отношений при разработке и реализации части обеспечения управления качеством проектов, субпроектов, мероприятий, создание информационного обеспечения качества объекта.
Решение поставленных задач должно базироваться на принципах приоритетности интересов пользователя (потребителя) проекта, экономичности управления созданием и применением проекта, системности, т.е. комплексности решения поставленных задач в течение всего жизненного цикла объекта, состязательности вариантов, использовании высокоэффективных технологий разработки, изготовления и сопровождения проекта. Технология оценки качества проекта представлена в прил. 55.
При решении проблемы обеспечения качества проектов необходимо учитывать следующие основные факторы, влияющие на качество: конкретный объект проектирования; соответствие организационно-экономических условий разработки; наличие средств контроля и обеспечения качества проекта на каждой стадии жизненного цикла; инструментально-технологическая оснащенность процессов создания, использования и сопровождения проекта; обеспеченность нормативно-технической документацией; направленность социально-правовых условий на создание и использование механизмов реализации проекта; человеческий фактор при создании проекта.
Управление качеством проекта должно проводиться в связи с мероприятиями по стандартизации в данной области. При этом в полной мере должны учитываться и однозначно трактоваться понятия, являющиеся объектами стандартизации и непосредственно влияющие на процесс разработки проекта. Методология оценки качества проекта базируется на интегральных результатах анализа потребительских свойств проектов с учетом конъюнктурных требований. Оценка может формироваться на применении многоуровневой системы показателей качества, построенной по принципам квалиметрии и таксономических методов анализа.
Выбор и ранжирование показателей могут производиться с учетом функциональной принадлежности и классов проектов этапов, стадий и технологических операций в жизненном цикле. Процедуры измерений показателей качества должны быть ориентированы на использование автоматизированной системы оценки. Принципы управления качеством должны соответствовать имеющимся технологиям, используемым в реализации проектов.
Инновационное проектирование представляет собой совокупность этапов принятия управленческих решений, которые реализуют некоторый замысел (проект). Он может быть представлен и в виде проблемно-ситуационной игры, представленной в виде десятиэтапного процесса [27]. Технология выбора инновационной стратегии (сценарий игры) выполнен в виде модельно-графовой формы и представлен в прил. 56. Каждый этап представлен в виде подробного набора операций принятия управленческих решений. Этапы «диагностики существующей ситуации» и «определение цели» при определенных обстоятельствах могут поменяться местами.
Функции управления, описанные в главе 8 настоящей работы, могут быть реализованы в виде технологического процесса. Реализация всех функций представлена в работе [27]. В настоящей работе приведены технологии функций нормирования и контроля (прил. 58 и 59).
Существует достаточно много технологий решения задач управленческой деятельности в управлении госучреждениями, в деятельности общественных организаций, в корпоративном управлении.
Таким образом, выше представлены только некоторые технологии, которые достаточно часто используются в управленческой деятельности. Это своего рода образцы технологий для дальнейшей разработки и адаптации в аналогичных управленческих процессах.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. В чем отличие построения организационной структуры и ее реинжиниринга?
2. Какие основные процедуры реализуют технологию диагностики организации?
3. Приведите содержание технологии управленческого консультирования.
4. Основные процедуры технологии информационного обмена.
5. Основные этапы технологии продаж.
6. Назовите основные этапы деятельности управленческой команды.
|
|
|
