Тема: особенности национальных моделей менеджмента

4.1 Американская и японская модели менеджмента.

4.2 Концепция социального рыночного хозяйства Л.Эрхарда.

4.3 Шведская модель социализма Г.Мюрдаля.

4.4 Формирование российской модели менеджмента.

 

Создание собственной национальной модели менеджмента требует, с одной сто­роны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но небездумного его перенесения на отечественную поч­ву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует о том, что механическое перенесе­ние моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели ме­неджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сло­жившихся рыночных отношений.

Известный интерес представляет изучение американской моде­ли менеджмента. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформирова­лась наука и практика менеджмента.

Американский менеджмент ориентирован на «экономического человека», действия которого подчинены прежде всего коммерческой выгоде и личному успеху.

Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех направлений в американской теории управления. Но переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 1920—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Предшествующий период времени характеризовался тем, что люди были такими же «факторами производства», как капитал и машины. Системы тейлоризма и фордизма, используемые при стабильном рыночном спросе, были ориентированы на постоянный надзор, же­сткую дисциплину и материальное стимулирование малоквалифици­рованной рабочей силы.

К 30-м гг. XX в. нарастает недовольство трудящихся масс тяже­лым, монотонным трудом, не дающим никаких перспектив. Это недовольство зачастую перерастало в открытые протесты и стачки против потогонных систем эксплуатации и применяемых на капита­листических предприятиях принципов использования рабочей силы. Систематическими стали острые конфликты рабочих с мастерами, увеличилась текучесть рабочих кадров. Это время характеризуется поиском новых форм управления, имею­щим социологический и психологический уклон. Это нашло отраже­ние в формировании новой концепции, основанной на новом под­ходе к «человеческому фактору». На человека стали смотреть как на личность, которой надо управлять по-другому. Сформировалось мнение, что от людей непосредственно зависят результаты деятельности организации.

Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социо­лога и психолога Э. Мэйо. Основные положения этой концепции:

§ увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человека;

§ разработка элементов «менеджмента участия»;

§ обогащение труда рабочих;

§ признание неформальных отношений в организации;

§ изучение взаимодействия формальной и неформальной организаций.

Американские ученые выделяют шесть основных видов менеджмента:

1) правительство (его деятельность соответствует общему поня­тию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к дея­тельности правительства);

2) государственный менеджмент;

3) военный менеджмент (особый вид государственного менедж­мента);

4) ассоциационный (клубный) менеджмент;

5) бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающий­ся от правительственного и государственного);

6) менеджмент в государственной собственности (специальный
вид «бизнес-менеджмента»).

Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Дру­кер [1] выступает против расширительного толкования понятия «ме­неджмент», считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды ус­луг. Друкер сформулировал основные принципы современного менедж­мента.

1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных стра­нах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен
учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.

2. В центре внимания менеджмента находится человек, который
должен направлять свои усилия на повышение эффективности сво­ей деятельности с целью достижения эффективности работы всего
предприятия.

3. Задачей менеджмента является направление действий всех
работников на выполнение общих целей предприятия.

4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способ­ностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей
их удовлетворения.

5. Каждый работник должен нести ответственность за поручен­ную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредст­вом коммуникаций.

6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается боль­шим количеством разнообразных способов и средств.

7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое
выражение не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, ко­торые присущи труду любого менеджера:

• определение целей предприятия и путей их достижения;

• организация работы персонала предприятия (определение объ­ема работ и распределение его между работниками, создание
организационной структуры и т.д.);

• создание системы мотивации и координация деятельности ра­ботников;

• анализ деятельности организации и контроль за работой пер­сонала;

• обеспечение профессионального роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американ­ская практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Современные идеи американского менеджмента изложены в учеб­нике «Основы менеджмента», в котором его авторы — М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури[2] — осветили основные достижения различ­ных школ управления и их вклад в становление науки о менеджменте.

Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». При этом японцы рассмат­ривают не одного человека (личность;, как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностя­ми. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных по­требностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менедж­мента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать то­вары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо вы­полненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисцип­лину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх­урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся груп­пами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлориз­му, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, сте­пень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако от­ношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаблива­ются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стре­мятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском нацио­нальном характере. Становление машинного производства потребова­ло разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работни­ков по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанав­ливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии уве­личивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпора­тивный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и млад­шие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Млад­шие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, ока­зывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хон­да» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефо­ну, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно вни­мательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реаги­руют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работни­ков. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, кото­рые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работ­никам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в не­которых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и воз­никновения других непредвиденных обстоятельств.

Центральное место в оперативном управ­лении японского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направленного на по­вышение качества продукции, принадлежит американскому специали­сту по прикладной статистике У. Демингу. Однако эта идея получила развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возник­ло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощ­ную систему управления качеством.

На качество производимого изделия оказывают влияние разно­образные факторы. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать тех­нологический процесс таким образом, что появление дефектов сво­дится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции за­ложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фир­мы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охва­тывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответствен­ность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, за­нимающиеся контролем качества продукции, выполняют только кон­сультативные функции. Каждый работник может остановить конвей­ер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время дейст­вуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих вклю­чаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все
проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-
психологическими.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: