 |
Модели менеджмента в концепции конкурирующих ценностей
|
|
|
|
| Характеристики | 1. Модель рациональных целей | 2. Модель внутренних процессов | 3. Модель человеческих отношений | 4. Модель открытых систем |
| Основные приверженцы | Ф. Тейлор, Л и Ф. Гилбреты, Г. Форд | А. Файоль, М. Вебер | Э. Мэйо, М. Фоллетт, К. Барнард | А. Богданов, Э. Трист и П. Анохин. К. Бэмфорт, Дж. Вудворд, Т. Бернс |
| Критерии эффективности | Производи- тельность, прибыль | Стабильность, непрерывность | Обязательства, мораль, сплоченность | Способность к адаптации, внешняя поддержка |
| Средства цели | Четкое руководство ведет к продуктивным результатам | Рутина ведет к стабильности | Вовлеченность ведет к обязательствам | Непрерывное обновление гарантирует внешнюю поддержку |
| Особое внимание | Рациональный анализ, измерения | Определение ответственности, документирование | Участие, согласованность | Творческое решение проблем, инновации |
| Роль менеджера | Руководитель и плановик | Наблюдатель и координатор | Наставник и помощник | Инноватор и посредник |
Структура, предложенная Р. Куинном, позволяет представить основные модели менеджмента как составные части единого целого. Потребители ждут от организации способности к быстрой адаптации и гибкости, но в то же время стабильности и непрерывности в достижении поставленных целей. Однако внешне конкурирующие ценности скорее дополняют друг друга, так как каждая из них освещает различные стороны одного и того же феномена.
Р. Куинн утверждает, что модель конкурирующих ценностей отражает сложность проблем, с которыми сталкиваются организации, обеспечивает их преодоление, позволяет оценить слабые и сильные стороны каждой из четырех основных моделей менеджмента, образующих модель конкурирующих ценностей.
|
|
|
Рассмотрим производственную организацию как социальное образование с определенными границами, имеющее набор взаимосвязанных целей.
Такая организация представляет собой совокупность элементов, взаимодействующих и взаимосвязанных, образующих целостность, и является открытой системой, т. е. взаимодействует с внешней средой. Из внешней среды организация получает факторы производства и нематериальные воздействия, перерабатывает их в товарную продукцию (услуги, товары, работы) и передает результаты производства во внешнюю среду.
На рис. 7.1. изображена функциональная модель организации как хозяйствующего субъекта. Элементы внешней и внутренней среды выделены укрупненно для анализа функционирования организации в первом приближении. В дальнейшем содержание их будет раскрыто более подробно.
Элементы внешней среды по характеру их взаимодействия с производственной организацией относят либо к внешней макросреде, либо к внешней микросреде.
Рис. 7.1. Функциональная модель организации
Внешняя макросреда организации включает следующие составляющие:
– экономический фактор: отношения собственности, особенности рыночных отношений, степень влияния государства на макроэкономические процессы и др.;
– политический фактор: политическая система и ее характеристики, в том числе политическая стабильность;
– природный фактор: природно-географические условия и наличие природных ресурсов;
– социальный фактор: социальные нормы и воззрения, культура;
– технологический фактор: наличие и развитие новых технологий, в частности, в туризме используются системы бронирования и сеть «Интернет», что дает возможность более эффективной работы турфирмы со своими партнерами и потенциальными потребителями товарной продукции.
Все элементы внешней макросреды воздействуют на организацию и принуждают ее адаптироваться к внешней макросреде. Обратное воздействие и макросреду со стороны организации практически невозможно. Кроме того, внешняя среда не бывает стабильной. Поэтому мало знать внешнюю макросреду, надо предвидеть ее изменения в будущем и своевременно реагировать на эти изменения.
|
|
|
Внешняя микросреда, или деловая среда организации, – это все то, что находится за пределами организации, непосредственно взаимодействует с организацией и оказывает влияние на нее в целом или на отдельные ее подразделения.
В деловую среду входят: потребители произведенной товарной продукции, в том числе и услуг; поставщики услуг сторонних организаций, а также поставщики всех видов ресурсов; конкуренты, поддерживающие организации других отраслей, инфраструктура, государственные и муниципальные организации, международный сектор деловой среды.
Деловая среда формируется в процессе становления и развития организации и может быть изменена организацией при изменении направления развития организации или корректировке целей. Следовательно, организация и деловая среда взаимодействуют.
Характеристики элементов деловой среды организации:
Потребители – это непосредственные покупатели и клиенты компании. Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа товара и услуг, от масштаба производства, от занятости рынка и многих других факторов. Кроме непосредственных покупателей и клиентов, на деятельность организации оказывают значительное влияние и общественные организации (общество потребителей, общество экологической защиты и др.).
Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа создают ресурсную зависимость. Зависимость организации от поставщиков – одна из сильных. Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая непосредственное влияние на эффективность. Поставщики-монополисты могут завышать тарифы, цены, отключить электроэнергию, газ, ставя организации в кризисное положение, на грань банкротства. При заключении отношений на поставки необходимо обратить внимание на цены, качество, соблюдение сроков поставок, возможность замены поставщика, необходимо выяснить, является ли он монополистом.
|
|
|
Конкурентами, как правило, являются те организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же потребителям.
Грамотная конкурентная стратегия требует анализа:
– конкуренции между существующими компаниями;
– вероятности появления новых компаний, планирующих производить аналогичный продукт;
– новых товаров-заменителей, которые могут появиться на рынке;
– возможностей появления более выгодных поставщиков.
Инфраструктура – это совокупность отраслей и видов деятельности, обслуживающих организацию и создающих для нее как бы общий фундамент, опору. Это та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию финансовыми, трудовыми ресурсами, транспортным обслуживанием, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В эту часть деловой среды входят банки, фондовые биржи, консультационные, аудиторские, лизинговые компании, склады, железная дорога и прочие, с которыми организация устанавливает связи.
– Финансовые организации – фондовые биржи, частные инвесторы. Надежность финансовых организаций – необходимое условие для стабильной работы. Участившиеся кризисы – банкротство банков, резкие колебания валютного курса – все это усиливает степень неопределенности и создает большие сложности для менеджеров компании. Поэтому так важен тщательный выбор финансовых учреждений.
– Рынок рабочей силы – кадровые агентства занятости, учебные заведения, биржи труда. Изучение рынка рабочей силы позволяет организации подобрать сотрудников необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образования, т. е. подобрать кадры согласно профессиональным требованиям.
– Транспортные организации оказывают сильное влияние на компанию, ее благополучие зависит от цен, графиков перевозок, сохранности груза на транспорте. Если транспортная организация является монополистом, то тарифы на перевозки высоки.
– Консультационные фирмы в последние годы все чаще оказывают профессиональные консультационные услуги организациям. Российские предприятия обращаются за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятия и др. На рынке консультационных услуг действуют как иностранные, так и российские фирмы.
|
|
|
– Страховые компании являются необходимым элементом инфраструктуры. Высокий уровень риска для бизнеса на российском рынке заставляет фирмы обращаться к услугам страховых компаний. Для организации важно, чтобы на территории ее расположения обязательно были сильные страховые компании.
Государственные и муниципальные организации – это еще одна важная составляющая деловой среды. В зависимости от формы собственности, вида деятельности, масштаба, источников финансирования в деловую среду организации могут входить различные муниципальные и федеральные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует: администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды. Влияние их на организацию происходит через принятие нормативных актов; владение акциями; лицензирование; предоставление субсидий, изымание налогов; размещение государственных заказов и их ресурсное обеспечение; применение экономических и административных санкций и другое – все это непосредственно воздействует на экономику организации. В нашей стране, где изменения в органах власти часты и, как правило, непредсказуемы, очень важно наладить хорошую связь с государственными органами и предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации в кризисной ситуации.
Международный сектор деловой среды в последнее десятилетие оказывает сильное влияние на деятельность российских фирм. Вытеснение с российского рынка российских производителей (автомобили, бытовая техника, электронная техника, некоторые продукты экономики). Необходимо постоянно изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов; исследовать новые приемы, правила менеджмента; усиливать лоббирование своих интересов в государственных органах власти и предпринимать другие меры, защищающие интересы организации.
Внутренняя среда производственной организации представлена на рис. 7.1. Элементами структуры являются три группы производственных подразделений и три группы звеньев системы управления. Там же изображены основные связи воздействия и взаимодействия как между элементами системы, так и с внешней средой.
Жизнеспособность хозяйствующей организации и достижение ее целей обеспечивают три основополагающих производственных процесса.
|
|
|
Первый процесс осуществляется группой подразделений по подготовке производства товарной продукции. Виды работ, выполняемые в этих подразделениях, весьма разнообразны:
– постоянное получение факторов производства из внешнего окружения в виде прав на использование услуг сторонних организаций (поставщиков); материалов информации; средств производства (технических устройств, прикладных программ, зданий, сооружений и др.); рабочей силы (исполнителей и специалистов);
– разработка содержания товарной услуги, конструкции товара, содержание работы, выполняемой по заказу потребителей;
– разработка технологий производства товарной продукции;
– выбор посредников для продвижения товарной продукции до потребителя;
– обучение производственного персонала;
– решение организационных вопросов и др.
Второй процесс – оказание услуги (или изготовление иной товарной продукции). Это процесс преобразования полученных извне факторов производства в услуги или товары. При этом используются все результаты работы подразделений подготовки производства и полученные факторы. Сам процесс производства состоит из нескольких этапов, выполняемых в определенном порядке подразделениями основного и вспомогательного производств.
Третий процесс – продвижение товара до потребителя, т. е. передача продукции во внешнюю среду, включает работы с посредниками, средствами массовой информации, общественными организациями, оформление сделок купли-продажи и др.
Сбалансированность этих трех процессов относительно друг друга определяет эффективность функционирования организации.
Если хотя бы один из процессов прекращается, то прекращается существование организации.
В туризме последовательность выполнения производственных процессов имеет особенность: после первого процесса реализуется продвижение туристских услуг до потребителя, т. е. третий процесс, и только после этого оказываются услуги потребителю, т. е. выполняется второй производственный процесс.
Подсистема управления состоит из трех или большего количества иерархических уровней (рис.7.1). На каждом из уровней несколько звеньев с горизонтальными связями для согласованности действий. Звенья различных уровней имеют вертикальные связи подчинения. Звено более низкого уровня подчиняется звену (или звеньям) более высокого уровня. Управленческая работа звеньев направлена на достижение целей организации, но каждый уровень имеет свою направленность действий. Так, управленцы низового уровня (уровень 1) обеспечивают непрерывную работу исполнителей в функциональных и производственных подразделениях организации. Их задача – добиться загруженности работой всех исполнителей и всех технических средств и оборудования. Управленцы второго уровня обеспечивают непрерывное поступление доходов в организацию. Третий уровень управления обеспечивает развитие организации и жизнеспособность организации в долгосрочном периоде времени и осуществляет общее управление.
Взаимодействие между подсистемами осуществляется через прямые и обратные связи.
Прямые связи, по которым осуществляются управленческие воздействия, на схеме изображены стрелками сверху вниз: от звеньев третьего уровня к звеньям второго уровня, от звеньев второго уровня к звеньям первого уровня и от звеньев первого уровня к непосредственным исполнителям работ по подготовке производства, продвижению услуг до потребителя и оказанию услуг.
Все перечисленные прямые воздействия – это потоки управленческой информации, связанные с процессами управления.
Прямые связи между группами производственных подразделений изображены стрелками слева направо. Это связи по передаче информации производственного характера и предметов труда.
Обратные связи изображены стрелками вверх и налево, от результатов, передаваемых во внешнюю среду на уровни системы управления. Это потоки информации о качестве и количестве произведенной и реализованной товарной продукции, взаимодействии с потребителями и субъектами делового окружения. Для разных уровней управления потоки информации по обратным связям имеют неодинаковое содержание и отражают особенности управленческой деятельности. Обратные связи обеспечивают передачу результатов контроля выполнения заданий исполнителями и управленцами нижних уровней управления.
Более подробно о структурах рассмотренных подсистем будет рассказано в последующих лекциях настоящего учебно-методического пособия.
Миссия – это сформулированное утверждение о том, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования данной организации и ее отличие от подобных организаций.
В формулировке миссии отражается философия организации (ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность), и предназначение, т. е. утверждение о действиях, которые намеревается она осуществлять.
Миссия формулируется с учетом интересов групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации, которыми являются: собственники организации, персонал организации, потребители продукта организации, деловые партнеры, местные сообщества и общество в целом.
Расшифровка миссии должна отражать следующие характеристики организации:
– целевые ориентиры, отражающие задачи, на решение которых направлена деятельность организации, и цели, к достижению которых стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
– сфера деятельности организации (производимый продукт, рынок реализации);
– философия организации;
– возможности и способы осуществления деятельности организации (сильные стороны организации, способствующие выживанию в долгосрочном периоде; организационная технология; инновации) [5].
Цели организации – это конкретные конечные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых желательно и на достижение которых направлена ее деятельность. В каждой организации устанавливаются свои собственные цели по набору параметров (характеристик) и по количественной оценке этих параметров в зависимости от специфики отрасли и состояния внешней среды. Цели организации устанавливаются по направлениям [5]:
– высокий уровень прибыли, доход на акцию;
– эффективность – отношение результатов деятельности к затратам на производство продукта или отношение результатов к величине используемых ресурсов;
– производительность, описываемая показателями, характеризующими объемы производимого продукта единицей оборудования или одним работником в единицу времени;
– финансовое состояние, характеризуемое показателями ликвидности баланса, кредитоспособностью, финансовой устойчивостью, структурой капитала и т. п.;
– мощности организации – размер занимаемых площадей, количество единиц, техники, пропускная способность при оказании услуг и др.;
– обновление продукта и технологии его производства, описываемое показателями – объемов и сроков освоения нового продукта, введение нового оборудования и новых технологий, затраты на
НИОКР[6];
– изменения в организации и управлении, приводящие к экономическому и социальному эффекту;
– человеческие ресурсы, отражаемые в показателях: текучесть кадров, квалификация работников и т. п.;
– работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны клиентов и др.;
– оказание помощи обществу через благотворительность, оказание некоммерческих услуг неимущим и т. п.
Различают цели: долгосрочные (стратегические), для достижения которых требуется большой период времени, обычно несколько лет; и краткосрочные (промежуточные) цели на срок менее года. Через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается к достижению долгосрочных (стратегических) целей. В организации существует иерархия целей, представляющая декомпозицию целей высокого уровня в цели подразделений более низких уровней (табл. 7.2.).
Таблица 7.2
Связь стратегических и промежуточных целей развития предприятия [11]
| Стратегические (основные) цели предприятия | Промежуточные и дополнительные цели | Конкретные задачи, являющиеся основой текущего планирования |
| Высокая долгосрочная рентабельность | Высокая конкурентоспособность товаров предприятия на рынке | Исследование и прогнозирование рынка Совершенствование НИОКР и подготовка выпуска новых товаров и услуг Активная рекламная деятельность |
| Снижение производственных затрат | Совершенствование работы на рынке сторонних услуг (с поставщиками) и других ресурсов Увеличение объема производства Автоматизация производственного процесса Совершенствование организации предприятия и схемы его управления | |
| Рост активной части фондов | Создание новых услуг на базе новейших технологий Политика ликвидации незагруженных подразделений основного производства и продажи части основных средств вспомогательных производств Совершенствование социальной сферы деятельности предприятия | |
| Расширение предприятия | Увеличение объема продаж товаров предприятия | Нахождение новых ниш рынка, на котором работает предприятие Совершенствование товаров и услуг Стимулирование увеличения спроса на товары и услуги фирмы Диверсификация производства товарной продукции |
| Получение выгодных кредитов на развитие | Создание новых производств Открытие филиалов Покупка других производств Вступление в объединения предприятий | |
| Выпуск экологически чистой продукции и услуг | Анализ воздействия выпускаемых товаров и услуг на окружающую среду Совершенствование НИОКР для создания экологически безопасных услуг | |
| Улучшение экологической обстановки | Создание экологически чистых технологий | Анализ воздействия собственной деятельности на окружающую среду Разработка специальных технологий |
Лекция 8.
Тема: ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
8.1 Общие процессные функции менеджмента.
8.2 Объектные производственные (специальные) функции.
8.3 Объектные факторные (конкретные) функции.
В любой организации, производящей товары, услуги и другую товарную продукцию для реализации на рынке, выполняется комплекс работ. Работы можно сгруппировать и отнести к одному из следующих видов деятельности:
– техническая деятельность (производство и его подготовка);
– коммерческая деятельность (закупка, сбыт, обмен);
– финансовая деятельность (формирование и использование капитала);
– деятельность безопасности (защита собственности и людей);
– учет, анализ, статистика;
– управление (планирование, организация, мотивация, координация и контроль).
В приведенном перечне видов деятельности, сформулированных А. Файолем, управление выделено как особый вид деятельности. Категория «Функция управления» относится исключительно к этому виду деятельности и означает общую часть управленческой деятельности, выделенной по определенному признаку. Различают общие (процессные) и объектные специальные (конкретные) функции управления.
Общие (процессные) функции управления выделяются из содержания процесса управления как этапы этого процесса. В современной литературе эти управленческие функции представлены как составляющие общего процесса управления:
– установление целей,
– разработка стратегии,
– планирование работы,
– управление проектными работами (техническая подготовка к выполнению работы).
– организация как функция,
– координация работы,
– распорядительство,
– мотивация,
– контроль.
Количество функций конкретной организации и их содержание зависят от размеров организации и специфики деятельности, но в то же время в число этих функций должны быть включены следующие основные пять функций: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Планирование предусматривает установление целей деятельности предприятия и на основе этих целей, с учетом реальных возможностей, разработку принципов и последовательности действий руководства предприятия и его подразделений. Результатом планирования являются разного вида планы, начиная со стратегических, кончая оперативными. В планы закладываются наиболее эффективные приемы осуществления хозяйственной деятельности предприятия, способствующие достижению целей с наименьшим использованием ресурсов.
Организация заключается в создании организационных структур предприятия, распределении и согласовании функций отдельных его подразделений. Одновременно предусматривается подкрепление этих функций всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и др.). Планирование и организация в реальном времени часто пересекаются и дополняют друг друга.
Планирование и организация выполняют задачи обеспечения необходимых условий для деятельности предприятия.
Координация – важнейшая функция менеджмента, гарантирующая бесперебойное и регулярное выполнение всех работ на предприятии. Цель координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления и поддержания оптимальных связей между ними. Координируя работу, менеджер имеет возможность перераспределять имеющиеся ресурсы между подразделениями для успешного выполнения основных задач, стоящих перед предприятием. Если планирование призывает менеджера к стабилизации, то координация – к гибкости управления.
Мотивация преследует цель активизировать работающих заинтересованно и целенаправленно выполнять свои функции, что в целом определяет рост эффективности всей деятельности предприятия. Для выполнения этой функции менеджер использует разнообразные способы материального и морального стимулирования (поощрения и наказания) исполнителей, заботится о хороших условиях труда, создает благоприятные условия для развития и применения творческого потенциала работающих.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная оценка и учет результатов работы отдельных работников и предприятия. При выполнении этих работ контролеры и менеджеры используют такие приемы, как наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В управлении предприятием контроль выступает как обратная связь, используемая для корректировки планов работ и принятых решений.
Все контрольные мероприятия можно условно свести в три основные группы:
– контроль со стороны государственных и муниципальных органов за деятельностью предприятия и его руководителей;
– контроль администрации за работой предприятия и его подразделений;
– контроль со стороны менеджера за деятельностью подчиненных.
Объектные производственные (специальные) функции управления могут быть представлены следующим перечнем:
– управление маркетингом и сбытом продукции (анализ рынка, каналов продвижения услуг или товаров, определение цен, реклама, связи с общественностью);
– управление подготовкой производства конкретных услуг или товаров (разработка содержания услуги или конструкции товара, технологическая подготовка, организационно-техническая подготовка);
– управление основным производством услуг или товаров (валовая продукция, товарная продукция, незавершенное производство, номенклатура составляющих услуги);
– управление внешнеэкономическими связями (зарубежные партнеры, совместные проекты, валютно-финансовые отношения).
Объектные факторные (конкретные) функции имеют содержание:
– управление персоналом (кадровая политика, определение качественной и количественной потребности в персонале, подбор персонала, оценка и аттестация, расстановка персонала, планирование карьеры, формирование качества трудовой жизни);
– управление финансами (обеспечение финансовой устойчивости; создание, распределение и использование фондов денежных средств, анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рисков и доходности финансовых активов, прогнозирование основных финансовых показателей);
– управление основными производственными фондами (оценка стоимости основных производственных средств, анализ динамики основных средств, уровень использования основных средств, формирование амортизационных отчислений);
– управление оборотными средствами (нормирование оборотных средств, производственных запасов и незавершенного производства; анализ эффективности использования оборотных средств).
Комплекс задач, относящихся к конкретной объектной функции, как правило, реализуется функциональным подразделением (отделом, бюро, группой) в составе системы управления организацией.
Взаимосвязь общих (процессных) функций, объектных производственных и объектных факторных функций представлена в табл. 8.1. Название объектных функций и их содержание образуется наложением общих функций
Таблица 8.1
|
|
|
