Миссия и критические факторы успеха в РБП

Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если РБП проводится на более низком уров­не или в отдельном подразделении организации, то сле­дует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами. Декларация о миссии определяет основную цель организации - почему она существует. Миссия раскрывает raison d`etre (причину существования) организации помимо простого создания богатства акционеров и отражает мотивацию работников, побуждающую их принимать участие в деятельности компании, В отличие от стратегий и целей, которые могут быть достигнуты с течением времени, до конца выполнить миссию нельзя. Она служит маяком для работы, за которым вы постоянно следуете, но никогда не достигаете. Давайте рассмотрим некоторые характеристики эффективных деклараций о миссии. Знание этих особенностей должно помочь вам, если ваша организация не сформулировала свою декларацию о миссии. Если у вас есть формулировка миссии, определите ее эффективность, проверив по следующим критериям:

• Вдохновляет на осуществление изменений. Хотя ваша миссия не меняется, она должна вдохновлять на осуществление изменений внутри организации. По­скольку вашу миссию нельзя выполнить до конца, она должна двигать вашу организацию вперед, стимулируя изменения и позитивный рост. Рассмотрим, например, миссию ЗМ: "Решать нерешенные проблемы по-новому". Такая про­стая и сильная миссия обязательно приведет ЗМ в новые и интересные области по мере того, как организация будет пытаться решить бесчисленные пробле­мы, с которыми она сталкивается. Компания "Уол-Март" (Wal-Mart) формули­рует свою миссию следующим образом: "Предоставлять обычным людям воз­можность покупать такие же вещи, какие покупают богатые".

• Рассчитана на долговременную перспективу. Декларации о миссии должны быть рассчитаны на 100 лет и более. Тогда как стратегии и планы за этот срок, несом­ненно, изменятся, миссия должна остаться фундаментом вашей организации и служить ориентиром для всех будущих решений.

• Понятна и доходчива. Ваша миссия должна быть сформулирована простым языком, понятным всем. Привлекает внимание и запоминается та миссия, которая обращена к людям, затрагивает их чувства и мотивирует их на выполнение цели организа­ции. Фактически, вы можете считать вашу миссию ценным средством для при­влечения в организацию своих единомышленников.

Один очень эффективный метод формулирования миссии основан на концепции под названием "Пять почему", разработанной Коллинзом и Поррасом. Начните с опи­сательного утверждения, например: "Мы производим товары X или предоставляем ус­луги V." А затем пять раз задайте вопрос: "Почему это важно?". Ответив на несколько таких вопросов "почему", вы начнете понимать свою истинную миссию. Этот метод под­ходит практически для любой организации, производящей товары или услуги. Всего через несколько вопросов компания по сбору и вывозу отходов может легко перейти от "Мы вывозим мусор" к "Мы вносим вклад в защиту окружающей среды, творчески ре­шая вопросы сбора и удаления отходов". Организация, проводящая исследования рын­ка, может перейти от "предоставлять лучшие данные о рынке" к "способствовать успеху клиентов, помогая им понять свои рынки сбыта". Обратите внимание, что с каждым следующим вопросом "почему" вы все ближе и ближе подходите к истинной причине существования вашей организации, к тому, какую ценность (стоимость) вы пытаетесь создать или какой вклад внести.

Образцы деклараций о миссии

Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA): "Обес­печивать членов института ресурсами, информацией и руководством, позволяющими им оказывать ценные услуги высочайшего профессионального уровня на благо обществу, работникам и клиентам".

Уолт Дисней (Walt Disney): "Делать людей счастливыми".

Марриотт (Marriott): "Делать так, чтобы люди вдали от дома чувствовали, что они среди друзей и им всегда рады".

Мэри Кэй (Магу Кау): "Предоставлять женщинам неограниченные возможности".

ФГУП ВПО “Точмаш» «Мы укрепляем мощь страны»

 

Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без излишних дебатов и пререканий. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность мис­сии и доверие к ней. Миссия, неважно, новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда мис­сия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде "высших инте­ресов" и "священного долга". В этом случае миссия ма­лопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

• понятной;

• передаваемой людям;

• вызывающей доверие;

• пригодной к использованию.

Команда должна оценить миссию по этим критери­ям и согласовать изменения, которые требуются, чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии патетический, но представляет бессмысленный набор слов, возможно, будет правильным разработать и принять на время семинара новый текст миссии, а затем поработать над сочетанием нового текста с тем, что су­ществует сейчас, или даже полностью заменить текст на новый.

Второй задачей команды является со­гласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критически­ми факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии; в большей степени относятся к вопросам типа "что?», чем,»как?" в отношении компании и обычно называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors, CSFs). Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, кото­рые претендуют на включение в этот список. Реко­мендуется оставить в списке не более восьми таких факторов потому что работать с большим числом факторов намного сложнее, кроме того это также эффективный путь оп­ределить критичность самих этих факторов успеха. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.

Команда должна начать процесс выработки CSFs с проведения мозгового штурма, во время которого дают­ся и заносятся в список краткие определения всех ве­щей, которые могут повлиять (положительно или отри­цательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить те факторы, которые кри­тичны для достижения миссии. Следует избегать пред­лагаемых потенциальных решений ("новая автоматизи­рованная система"), а также вещей, которые в большей степени отражают как работает компания, чем то, что она хочет достичь (например, "создавать новые продук­ты"). Полезный совет: слова "у нас должен быть..." должны предварять любой настоящий CSF. Предлагае­мые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: "Какой цели это поможет нам достигнуть?".

После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые состав­ляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются CSF, свя­занные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs, выработанных командой для проверки, не про­пустили ли они ключевые для компании моменты.

Эти критические факторы успеха должны соответст­вовать основным целям более низкого уровня организа­ции. По-настоящему критическими эти факторы стано­вятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успеш­ное достижение организацией своей миссии. Таким об­разом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует приме­нять к каждому CFS и затем к всему перечню.

 

Пример критических факторов успеха для компьютерной проектно-консалтинговой фирмы:

I. Постоянное обеспечение фирмы новейшими компьютерными технологиями и сетевыми решениями для разработки проектов

II. Правовое обеспечение деятельности, приобретение запатентованных технологий и лицензионных готовых программных сетевых проектов.

III. Работа с клиентами должно соответствовать среднеевропейскому уровню.

IV. Наличие надежных поставщиков материалов и инструментов

V. Высокое качество выполнения работы

VI. Наличие и подготовка квалифицированных специалистов на предприятии

VII. Наличие круглосуточной квалифицированной службы поддержки в сети Internet, и по телефонам

VIII. Эффективная маркетинговая и рекламная политики

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: