Организационная структура РБП

Для успешной реализации крупного проекта РБП на предприятии, кроме команд РБП, работающих над разными проектами, рекомендуется создание поддерживающий структуры, в которую входят регламентирующий комитет, методологический центр и сами команды реинжиниринга. Регламентирующий комитет разрабатывает, согласовывает и контролирует процедуры и правила выполнения работ, выделения ресурсов, формирования команд, контроля за ходом работ. Методологический центр обобщает имеющиеся методики РБП, проводит их выбор и адаптацию к условиям конкретного проекта, организует обучение топ-менеджмента компании, лидеров команд, вовлекая в него коммуникаторов. Некоторые методы формирования команд, работы в команде являются общими для реализации проектов, в частности такими являются правила проведения совещаний-семинаров топ-менеджмента компании и команд РБП:

:

• Избегайте спорить, преследуя узкие интересы ва­шего отдела.
• Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мне­ниями.
• Не поступайте как все остальные в том случае, если вы несогласны.
• Выражайте вслух любые ваши опасения.
• Используйте роль "адвокатов дьявола".
• Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
• Все решения должны приниматься при полном кон­сенсусе.

Пра­вила достижения решений на основе консен­суса:

• • Избегайте отстаивать ваши личные суждения. Под­ходите к задаче на основе логики.
• • Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддержи­вайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.
• • Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для дос­тижения решений.
• • Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не, как на досадные препятствия для принятия решения.
• • Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чув­ствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

 

Команда РБП

В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух че­ловек, не вовлеченных непосредственно в процесс, мо­жет быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим во­ображением и творческим началом. Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу.

Важной частью требований в отношении ресурсов яв­ляется активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта. РБП — это радикаль­ные изменения, каких еще никогда не было в организа­ции. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутрен­нюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили твор­чески и не ограничивали себя в чем-либо.

Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны уст­раивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эф­фективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использо­вать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.

Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разо­браться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Имеется много примеров, когда топ-менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных из­менений.

Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явить­ся шоком для старших менеджеров, не говоря уж об ос­тальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответст­венность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов.

Выделяют шесть клю­чевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участ­ник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).

Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию на­сквозь, такая формулировка предполагает ответствен­ность за работу различных функциональных подразде­лений, менеджер должен глубоко и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспе­чить производительное выполнение работы. Часто внимание уделяется только второму момен­ту, так что многие подразделения делают ненужную ра­боту, но зато делают ее очень хорошо. Владелец процесса занимается измере­нием и совершенствованием эффективности всего про­цесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важ­ной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному ана­лизу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про­изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. В мире со­временного бизнеса понимание, что изменения неиз­бежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Нужно четко понимать, что идея руко­водства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необяза­тельно выделяются по принципу соответствия обязан­ностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

Владелец процесса — не новая должность, а допол­нительная нагрузка для специально отобранных людей. Владелец процесса, не­сомненно, должен глубоко понимать процесс. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или чело­век, руководящий доставкой результата конечному по­требителю.

Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений. Коммуникативные способности необходимы владельцу процесса, чтобы вызвать у занятых в процессе жела­ние, даже жажду, любыми способами работать над со­вершенствованием процесса. Сами владельцы также должны с энтузиазмом относится к своим новым обязан­ностям. Роль владельца процессов, охватывающих всю орга­низацию, почти всегда выполняет член совета директо­ров, который в силу своей должности должен уметь смотреть на происходящее "с птичьего полета", но для успешного выполнения этой работы решающее значе­ние имеют все остальные обрисованные нами критерии.

Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования со­трудников.

Лидер команды. Задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тща­тельно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Опыт показывает, что организация рабо­ты на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты, это стимулирует твор­чество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения. Лидера команды в условиях неполной занятости проектом можно отобрать из самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. Выбор лидера команды несет в себе позитивное или негативное сообщение для остальной части организации. Идеальный кандидат — это руково­дитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Иногда говорят, что знание про­цесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтерна­тивы. Опыт показывает, что, если осталь­ные необходимые качества присутствуют, это не являет­ся серьезной помехой, и, несомненно, доскональное знание существующего положения дел может принести большую пользу. Необходим активный интерес, эн­тузиазм лидера, он умеет приподняться над обыден­ностью, его не ограничивают сегодняшние стереотипы. Коммуникатор

Коммуникатор необходим, причина недостаточной результативности работы групп очень часто лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний по проблеме. Основная его задача — со­вместно с лидером вести подготовку собраний, посе­щать собрания команды, по возможности обучать ко­манду различным методам, которые ей могут понадо­биться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды. Чтобы собрание было продуктивным, требуется аде­кватная подготовка, нужно определить, чего попытается достичь команда на следующем шаге и каков будет подход к за­даче. Подготовительные встречи обычно занимают пол­часа — час, а получившийся план нужно зафиксировать на бумаге. План должен включать в себя распределение обязанностей и сроки их выполнения. На самом собрании роль помощника прежде всего заключается в том, чтобы наблюдать за его ходом, а в случае, если группа сбивается с правильного пути, вме­шиваться и при помощи лидера направлять ее в нужное русло. В обязанности помощника не входит работа над самой по себе задачей. В организациях, намеревающихся широко применять реинжиниринг, имеет смысл сделать так, чтобы ее сотрудники-коммуникаторы обладали знаниями и навыками не только в области самих методов, но и умели проводить обучающие семинары. В таких обстоятельствах предпоч­тение должно быть отдано развитию навыков коммуни­каторов, а не преподавательских способностей лидера.

По окончании реинжинирингового проекта помощ­ник должен обсудить с лидером задачи и ход собрания, извлечь соответствующие уроки и подумать, как провес­ти следующее собрание на еще более высоком уровне. Такое обсуждение должно проходить непосредственно после собрания, пока все важные моменты еще не стер­лись из памяти; обычно оно длится около 45 минут.

Коммуникатора лучше выбрать из такого подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей и могут сконцентрироваться на том, "как", а не "что" рекомендуется. Посколь­ку они не будут обладать полномочиями линейного ру­ководителя по отношению к лидеру или к самой коман­де, с которой они работают, они должны уметь влиять на людей, с которыми имеют дело, другим способом. Очевидно, они должны быть общительными, получать удовольствие от работы с людьми, стиль управления у них должен быть развивающим, а не приказным. Они должны быть смышлеными, восприимчивыми, обладать быстрым и живым умом, способностью относиться к важным проблемам таким образом, чтобы другие от них не отворачивались и чтобы не отбирать функции руко­водителя у лидера команды.

Внешний консультант. Существуют три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Большинство консалтинго­вых организаций специализируются на той или иной форме. Для реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать первую и третью формы. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить ор­ганизации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою оче­редь консультант по процессам — это тот, кто при по­мощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из со­трудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, и в руках организации, если приглашают "процессного" консуль­танта. Лучшая форма реинжиниринга бизнес-процессов — процессная с элементами экспертной, используемой пра­вильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание реинжиниринга бизнес-процессов и его роли в преобразовании и развитии организации, необходима ясная и четкая методика, от­крыто сформулированная и доступная для обсуждения. Консультант должен суметь научить со­трудников общему подходу, а также конкретным мето­дам и приемам, необходимым для полноценного и эф­фективного реинжиниринга бизнес-процессов. Внешние консультанты могут оказаться полезными в коммуникациях, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной ра­боты.

Основ­ной принцип выбора консалтинговой фирмы — удосто­вериться, что она компеентна, а потом проверить психологическую совместимость между консультантом и теми сотрудни­ками организации, которые будут участвовать в проекте.

Координатор. В больших организациях, где одновременно идет не­сколько проектов, существует потребность в координа­торе. В менее крупных организациях или в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Координатор отвечает, во-первых, за слаженную ра­боту всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам, обеспечивает необходимую связь между раз­ными реинжиниринговыми проектами, обеспечивает хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно — от учебных пособий до выводов о практической приме­нимости методики в условиях данной организации. Роль координатора должна выполняться в качестве до­полнительной нагрузки. Она требует хороших админи­стративных способностей, понимания организации и ее целей. Координатор необязательно должен занимать руково­дящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так — ведь это символизирует значимость про­исходящего для организации. Один из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначать координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секре­тарь или личный помощник.

Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязан­ность — вместе со своим лидером использовать предостав­ленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются пол­дня и проходят каждые две недели на протяжении реали­зации всего проекта, длящейся не менее нескольких меся­цев, а может быть, и более года — в зависимости от мас­штаба и сложности преобразовываемого процесса.

Реинжиниринговые команды обычно объеди­няют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хоро­шо подходят для данной задачи, потому что они доста­точно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности уча­стники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Часто полезно привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки - специалисты по информаци­онным технологиям и по управлению персоналом.

Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуника­тора. При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от приро­ды имеет определенные сильные стороны и предпочте­ния, а также играет определенную роль в работе коман­ды. Исследования убедительно доказали, что несбалан­сированные команды всегда работают хуже сбалансиро­ванных. Например, Джеймс Мередит Белбин (Belbin), один из авторитет­ных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы.

Хорошо сбалансированные команды состоят из лю­дей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, что­бы помочь найти потенциальных кандидатов.

Председатель

"Мы собрались для того, чтобы..."

"Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к

тому-то..."

"Итак, основные моменты, наверное,..."

"Давайте вернемся к основному вопросу..."

Навигатор (Shaper)

"Нам необходимо сделать вот что:..."

"Мы попусту тратим время, мы должны..."

"Нет, вы не правы, главное в том, чтобы..."

"Если мы совместим то, что вы говорите, с другими

предложениями, мы сможем..."

Генератор идей

"А как насчет..."

"Если перевернуть все с ног на голову, получится..." "А вот еще хорошая идея..." "Давайте посмотрим с другой стороны..."

Наблюдатель/ оценщик

"Мы должны опасаться вот чего:..." "Давайте не упускать..." "Проблема здесь в том, чтобы..." "Это говорит о том, что мы должны..."

Работник-исполнитель

"Давайте набросаем график..."

"Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета..."

"С учетом имеющегося у нас времени, мы можем..."

"Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной

цели."

Снабженец

"Отличная идея."

"Я знаю одного человека, который может это сделать."

"Не беспокойтесь, я их найду."

"Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку

зрения."

Коллективист-миротворец

"Не нужно конфликтовать по этому поводу..." "Давайте послушаем, что придумала Валентина." "Объясните, пожалуйста, поподробнее." "Предлагаю присоединиться к мнению Ивана Ивановича."

Человек, расставляющий точки над i.

"Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю." "Дайте мне проверить."

"А как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?" "Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что..."

Для выбора участников команды по этим принци­пам нужно время, а для заинтересовавшихся существует готовый простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек. (см. Прил.2.)

 

Принципы реинжиниринга

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: