Реализация процессного подхода в управлении

Многие организационные проблемы имеют межфунциональную природу, поэтому следующий вопрос будет: как можно концепцию бизнес-процессов применить на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эф­фективным и улучшить работу компании? Существуют три возможности, отражающие различные степени оза­боченности, решимости и мужества организации. Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной оргструктуры.

Самым простым способом является использование биз­нес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализа­ции. Основываясь на широком и не очень глубоком по­нимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компа­нии могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание и нет причин по­лагать, что их постигнет неудача и они не смогут привне­сти что-то полезное в процесс улучшений.

Второй путь касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам - подход управления качеством про­цессов (Process Quality Management, PQM). PQM включает в себя описание миссии (фундамен­тальных целей деятельности) организации, подразделе­ния или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является опи­сание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных биз­нес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владель­цам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от пло­хой. Эти избранные почти всегда входят в группу, опи­сывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие ме­неджеры.

Владельцы процессов отвечают таким образом за ра­боту по улучшению выполнения процессов. У них, ко­нечно, должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько люди готовы принять на себя значительную дополнительную ответст­венность. Владелец процесса не должен де­лать всю работу по улучшению сам, но он несет ответ­ственность за то, чтобы эта работа была сделана.

Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых — использовать методологию РБП. Отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менедже­ров, подвергается опасности вызвать хаос во всей орга­низации. В равной степени, если все владельцы процес­сов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком боль­шим, но такие методы, как РБП, благодаря своей ради­кальной природе требуют обращения с намного боль­шей осторожностью.

Третий путь позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособ­ность организаций. Основой эффективного построения оргструктуры является понимание цели существования отдельных подразделений - работать постав­щиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь про­цесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их от­дельной технической специализации.

Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особен­но, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы суще­ствующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющую­ся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Работа реинжиниринга организацион­ной структуры начинается с вопроса: "Что мы хотим от структуры?", после чего в процессе дискуссии согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться структура. Далее проводится оценка существующей структу­ры с точки зрения ключевых характеристик, анализ должен по­казать области, где существующая структура соответст­вует разработанным требованиям и где не соответствует. Цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты приведения структуры в соответствие ключевым характеристикам, имена здесь неважны. Разработанные варианты оцениваются и выбирается наиболее предпочти­тельный вариант, для эффективной реализации которого также потребуются определенные усилия по преодолению недоверия и опасений.

Разработка наиболее подходящего способа построе­ния организации — важная составляющая любого пол­ноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процес­сов. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые процессы, которые создадут на месте старых, бу­дут тормозиться ограничениями, оставшимися от ста­рого способа организации, отношениями отчетности и т.д. Управление бизнес-процессами непрерывно уси­ливающийся важный элемент управления современной организацией.

Процессному подходу соответствуют проектные, матричные, командные и сетевые структуры.

Матричная структура – предполагает одновременной использование функционального и дивизионального подходов (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Матричная структура организации

Особенностью такой структуры является двойная линия властных полномочий: дивизиональная иерархия властных полномочий направлена горизонтально, а функциональная – вертикально. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль, а дивизиональная – координацию взаимодействий. Такая структура приводит к тому, что некоторые сотрудники подчиняются сразу двум непосредственным начальникам.

Проектная структура имеет точно такой же вид, что и матричная, однако отличается целевой направленностью управляющих подразделений, реализующих горизонтальные связи. Объектом управления являются проекты[1], а значит проектная структура является временной и существует лишь в течение того времени, которое требуется для реализации проекта.

Таблица 1

Преимущества и недостатки матричной (проектной)

организационной структуры

 

Преимущества	Недостатки
1) более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов 2) гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде 3) развитие как общей, так и специальной подготовки руководства 4) кооперация между функциями	1) путаница, вызванная двойной командной цепочкой 2) возможность острых противоречий между сторонами матрицы 3) высокая вероятность давления одной из сторон матрицы

 

Содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленностью управленцев среднего звена стало слишком дорогим. Множественностей уровней управления препятствует информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности фирмы. В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования.

Децентрализация в более мелких единицах способствует созданию межфункциональных команд и объединений, выходящих за пределы одной организации. Происходит постепенное смещение от жестких традиционных структур к более гибким, проектным формам организации. Структуры приобретают горизонтальный характер, проекты становятся средством объединения дивизионов традиционных дивизиональных организаций.

 

Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателем (рис. 2).

 

Рис. 2. Командная структура организации

 

Существуют два принципа ее организации:

Многофункциональные команды включают сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Один из членов команды выполняет функции непосредственного руководителя.

Постоянные команды – рабочие группы, состоящие из представителей всех функциональных областей организации и осуществляющие выполнение определенной задачи или проекта.

Таблица 2

Преимущества и недостатки командной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1) устранение барьеров между отделами 2) быстрая реакция на изменения вкуса потребителей 3) улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда 4) сокращение числа административных уровней	1) Конфликты 2) увеличение времени заседаний и совещаний 3) снижение эффективности использования ресурсов 4) нежелательный уровень децентрализации

 

Сетевая структура. Ее можно изобразить в виде центра, окруженного сетью сторонних организаций (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Сетевая организационная структура

 

Часть видов деятельности, например бухгалтерский учет, проектирование, распространение продукции и другие функции передаются сторонним организациям – субконтрактинг[2], аутсорсинг[3]. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. Компания получает возможность делать то, что она «умеет лучше всего», а выполнение других функций поручает фирмам, обладающим необходимыми для этого отличительными знаниями.

Примером может служить приобретение у поставщиков не отдельных деталей, а готовых узлов какого-либо изделия, из которых работники собирают готовую продукцию. Лидерами по применению такого подхода являются автомобильные компании.

Таблица 3

Преимущества и недостатки сетевой организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1) конкурентоспособность на мировом уровне 2) гибкость, высокий уровень удовлетворенности от труда сотрудников 3) снижение административных расходов	1) отсутствие непосредственного контроля 2) возможность нежелательной утраты организационных частей 3) низкая лояльность сотрудников

Одна из форм сетевой организации – виртуальная организация, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта, после его реализации такая организация, как правило, распадается.

 

Основные понятия и положения РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совер­шенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.

Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный – это хорошо и правильно, потому что мы делали так всегда. Что­бы эффективно использовать РБП, нужно изменить этот взгляд.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие обще­принятые предположения, которые делаются относи­тельно множества вещей и явлений. В ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно — ничего неприкосновен­ного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объе­ма творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.

Четвертый вывод - некоторые люди ошибочно считают, что РБП подразумевает ис­пользование технологии и ничего кроме этого. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также со­временные методы мотивации и управления персоналом. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, требуется профессио­нальная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене сущест­вующего процесса более эффективным как для заказчи­ка, так и для самой организации. С точки зрения заказ­чика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не за­метить (как это слишком часто бывает), если сосредото­читься только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с пози­ций РБП. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выго­ды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчи­ков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании

Частично понимание, что такое РБП, касается его взаимоотношений с другими инициативами. Обычно не понимают взаимоотношения РБП и процесса улуч­шений; это не одно и то же. Процесс улучшений рабо­тает постоянно, и благодаря ему регулярно достигают­ся какие-то результаты, дающие выгоды относительно малого размера, тогда как РБП достигает огромных выгод одним мощным ударом. Из-за масштабных ре­зультатов, достигаемых с помощью РБП, а также по­тому что это новый метод, некоторые стали трактовать его как замену существующих методов управления, чем он, конечно же, не является. РБП — это инструмент в общем процессе улучшений, который может основыва­ется в идеале на применении методов Всеобщего каче­ства.

Отличием улучшений (оптимизации) от реинжиниринга является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. В табл. 1 представлены различия между реинжинирингом и усовершенствованием БП, выделенные Томом Давенпортом, гуру в области бизнес-процессов.

Таблица 1.

Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

Наименование параметра	Улучшение	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Частота изменений	Непрерывно / единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный / Структурный

 

РБП-проекты должны увязываться с другими дейст­виями и методами, которые используются в общем про­цессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, ко­торые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных исполь­зуемых инструментов.

РБП не одинок, он не сам по себе. Наоборот, он связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процес­сов (Statistical Process Control), внутрифирменная оцен­ка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA) и кружки качества (Quality Circles).

 

Развитие концепций РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производитель­ными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точ­ный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не яв­ляется необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality), которая под­вела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам цен­ную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ воспри­ятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) ис­пользовались более десяти лет, как, например. Управле­ние качеством процессов (Process Quality Management, PQM.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать). Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера в то время называли гуру. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означал то же, что специализация труда означала для предыдущей революции. По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений.

Сегодня ситуация изменилась. Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами. Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия). Сначала коснемся электронной коммерции. Чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем - поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

1.4. Необходимость и особенности РБП в России

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг. В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен (так как реинжинировать в основном нечего). Речь для некоторых предприятий должна идти об инжиниринге бизнес-процессов. Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная проблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных условиях, требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что нужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы. При внедрении западных систем возникает еще один важный аспект. Практически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и другие. В реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих «оригинальных наработок» (или – «специфических потребностей», часто нечетко сформулированных) возможностям или особенностям приобретенной (рассматриваемой для приобретения) системы.

Для российских предприятий РБП целесообразно начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести заметный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам. Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке

организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд

важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп

покупателей и их основных потребностей. При этом можно

ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других

компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются

средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных

и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми

на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые

работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся

такие цели, как сокращение длительности производственного цикла,

оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки

процесса и контроля за его эффективностью.

4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо

конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного

функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и

определить организационные и кадровые последствия предлагаемого

решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры

следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет

определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения,

распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды

должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и

потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового

планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к

функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых

технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На

основании этого производится выбор технологий, эффективных для

данной организации.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются

характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение,

назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и

проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения

(энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния

действующего законодательства. Определяются сферы, где для

реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней

политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется

на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить,

возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы

на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается

планирование новых процессов для получения максимально быстрой и

эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том

числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества

и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия

управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации

проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы,

ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо

использовать автоматизированные средства планирования для

оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность

достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов.

Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности

выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-

процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление

пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их

жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения

составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов. В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: