Определение необходимости РБП

Рассмотрев определение РБП и некоторые положения этого метода, поставим следующий вопрос: как РБП соотносится с другими подходами? Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, кото­рые заинтересованы в улучшении работы своих органи­заций. Он может помочь достичь значительных измене­ний и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.

Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью "хорошей управленче­ской практики". Слишком много организаций на Запа­де еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из мето­дов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, люд­ских и других,

Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относитель­но долгого периода — пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление нового метода в рамках уже су­ществующих не представляет особой сложности.

Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписаную культуру организации. Если, на­пример, формальная или неформальная культура орга­низации заключалась в привлечении персонала к про­цессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотрев как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет вне­дряться с чрезвычайным умением и осторожностью.

В свою очередь, организация, в которой не сущест­вует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидае­мым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и выне­сение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.

Требуемая инфраструктура включает в себя различ­ные составляющие культуры организации, которые яв­ляются частью лучших сложившихся процессов измене­ний. Сюда относятся набор стандартов поведения и чет­ко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они должны использоваться ка­ждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструк­тура требует также постоянной заботы о здоровье орга­низации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального авторитета, суще­ствующего между различными уровнями сотрудников.

Не было еще ни одного успешного процесса изме­нений, который опирался бы только на один инстру­мент или метод, и вряд ли такие примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для выполнения работы там, где РБП не подхо­дит и не претендует на это. Они должны также при­знать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении всего процесса изменений в прило­жении к своей организации.

Многие организации заинтересованы в потенциальных выгодах, которые можно получить в результате РБП-проектов, но выражают озабоченность и тревогу относи­тельно возможного ущерба, который может быть нане­сен при этом. Типичная организация, которая ведет се­бя так, действует адекватно ситуации в данный момент. Они не увидят угрозы существованию своей организа­ции, которая может быть вызвана снижением эффек­тивности их работы либо недостаточной конкуренто­способностью.

Конечно, существуют организации, которые работают чрезвычайно успешно, доминируют на рынке и по каким-то причинам, находятся в безопасности, никто не способен нанести им ущерб. Но число таких органи­заций быстро сокращается. Намного больше организа­ций, которые думают, что они находятся в прекрасной ситуации, хотя на самом деле они далеки от нее и кото­рые не хотят или не умеют увидеть это.

Любая организация, думающая подобным образом, должна ввести более строгую процедуру оценки своей текущей и будущей ситуации, при этом рекомендуется использовать надлежащие методы, такие как SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможно­сти и угрозы). Если эта процедура приведет к тем же самым выводам, тогда надо найти ту или иную форму внешней оценки. Намного чаще встречаются случаи, что организация обманывает себя, чем когда она действительно находится в полной безопасности.

При принятия решения следует иметь в виду значительный процент неудач организаций, прово­дивших РБП-проекты. Организации, проводящие РБП пра­вильно, использующие здоровую методику, знающих и обученных сотрудников, а также управляющие процес­сом изменений внимательно и решительно, всегда ис­пользуют метод успешно. А организации, обращающие­ся с РБП, как с последним писком моды, и думающие, что его можно осуществить легко и без подготовленных людских ресурсов всегда терпят неудачу — и, соответст­венно, всегда винят в этом метод. Из литературы по данному предмету может сложить­ся впечатление, что неудачных примеров больше, чем успешных, но это неудивительно, поскольку то же са­мое происходило с любым другим серьезным управлен­ческим или организационным нововведением за по­следние 30 лет, а возможно, и больше. Организации не должны разочаровываться из-за этого в РБП, следует просто знать, что РБП — это серьезная работа, требую­щая серьезного и интеллектуального размышления, ре­шимости, усилий и выделения ресурсов. К основным причинам, которые обуславливают крах проекта по РБП, отнесены:

· ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;

· происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;

· не создается мощная информационная система на основе новейших технологий;

· среди менеджеров преобладает отношение "сделайте это для меня".

Не следует стремиться использовать РБП везде, но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, или конкуренты "наступают на пятки", или можно получить действительное конкурентное преиму­щество с помощью качественного прыжка, РБП дает возможность это сделать. Поскольку РБП следует ис­пользовать стратегически и в нужном стиле, всегда тре­буется детально обсудить, какие из многочисленных имеющихся инструментов лучше всех подойдут в дан­ной области. РБП не следует использовать при каждом удобном случае и, одновременно, именно его следует использовать в некоторых ситуациях.

При классификации предприятий по мотивам к проведению РБП выделяют следующие группы:

· находящиеся в кризисе, теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели;

· у которых текущие дела - в порядке (стабильность), но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем, если имеющаяся организация не изменится в принципе;

· которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы конкурировать и на глобальных рынках;

· стремящиеся ввести на предприятии процессное управление, ориентированное на эффективное управление бизнес-процессами в рамках существующей структуры.

После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддержи­вать процесс, чтобы возможности улучшений выявля­лись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраи­вались в систему.