 |
Управление ресурсами и затратами проекта на сетевой модели
|
|
|
|
При управлении строительными проектами ресурсы обычно подразделяют на два основных типа:
¨ невоспроизводимые (складируемые) ресурсы, которые полностью расходуются в процессе производства работ, не допускают повторного использования. Их также называют ресурсами типа "энергия". К невоспроизводимым ресурсам относятся материалы, топливо, финансовые средства, средства труда однократного использования;
¨ воспроизводимые (нескладируемые) ресурсы, которые сохраняют свою натурально-вещественную форму в процессе работы и по мере своего высвобождения могут использоваться на других работах. Их также называют ресурсами типа "мощности". К этому типу ресурсов относятся люди, машины, механизмы, станки и т. д.
Некоторые методы ресурсного и финансового анализа проекта, а также программные средства управления проектами могут предусматривают несколько иную классификацию, согласно которой все ресурсы, выделенные на реализацию проекта, подразделяются на трудовые (собственно ресурсы) и материальные (затраты).
Принципиальное отличие понятия ресурс (Resource) от понятия затраты (Cost) в данном контексте заключается в следующем: к ресурсам (или трудовым ресурсам) относят исполнителей, активно участвующих в выполнении работ и влияющих как на ее продолжительность, так и на стоимость, тогда как затраты (материальные ресурсы) отражают материальные расходы, сопутствующие выполнению работы (материалы, механизмы, различные выплаты) и влияющие только на ее стоимость.
Распределяемым ресурс называется в том случае, если при превышении его требуемого количества над доступным (иными словами, при перегрузке ресурса) необходимо пересматривать сроки или продолжительности выполнения работ для обеспечения наличия ресурса. Ресурс, который не может быть вовлечен в процесс выравнивания своей загрузки и при перегрузке которого количество данного ресурса должно быть увеличено (например, за счет сверхурочного рабочего времени или привлечения дополнительного количества исполнителей), называется нераспределяемым.
|
|
|
На сетевой модели можно назначать на работы конкретных исполнителей и механизмы, но можно, особенно на начальных этапах планирования проекта, использовать роли. Роли представляют собой названия специальностей и должностей персонала проекта. Они могут заменяться конкретными ресурсами в процессе уточнения данных. Например, в тех случаях, когда для выполнения некоторой работы требуется электромонтажник, но еще не ясно, кто конкретно из электромонтажников будет выполнять данную работу, можно назначить на работу роль «электрик» с указанием трудоемкости и стоимости ее работы. Затем, по мере развития ситуации, вместо роли на работу назначается конкретный электрик.
Можно также назначить соответствующие роли каждому из ресурсов с указанием их уровней квалификации или профессиональной подготовки. Это облегчает процесс назначения ресурсов на работы за счет ограничения группы ресурсов только необходимыми ролями.
Немаловажное значение в управлении ресурсами проекта играют календари, предназначенные для учета рабочего времени, выходных и праздничных дней, отпусков и т.д. Календари могут быть глобальными (для всей организации), проектные (для отдельных проектов) и ресурсные (для отдельных ресурсов).
Потребность работы в ресурсе задается функцией потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от времени.
Потребность работы в затратах может определяться либо функцией интенсивности затрат, показывающей количество требуемых затрат с течением времени выполнения работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный (накопленный) объем затрат в зависимости от времени.
|
|
|
Эти функции строятся на основании технологии и организации выполнения самих работ. Также можно получить функции потребностей в ресурсах и интенсивности затрат и для всего проекта.
Наряду с функциями потребности, характеризующими расписание проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) для каждого вида ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Существенное отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом и их аргументом выступает календарное или рабочее время.
Одним из преимуществ представления комплекса работ по проекту в виде сетевой модели в масштабе времени является возможность непосредственного получения информации о потребностях в ресурсах по всем фазам проекта.
Функции потребностей и наличия ресурсов обычно представляются в виде ресурсных гистограмм или эпюр потребности/наличия ресурсов, которые наиболее удобно совмещать с диаграммой Гантта.
Осуществление анализа ресурсной реализуемости проекта заключается в сравнении потребности по каждому ресурсу с его наличием. Если в какой-то период времени требуемое количество ресурса превышает его наличие (называемое также порогом доступности), возникает ресурсный конфликт.
На практике используют несколько методов устранения ресурсных конфликтов.
Только для распределяемых ресурсов предусмотрены следующие методы:
1. Перенос сроков выполнения некритических работ в пределах их резервов времени. Это наиболее распространенный и эффективный метод, он обеспечивает сохранение величины общей продолжительности проекта, но далеко не во всех случаях приводит к полному устранению ресурсных конфликтов;
2. Выполнение критических и некритических работ в более поздние сроки. Часто применяется, если первый метод не привел к желаемому результату, однако вызывает увеличение продолжительности проекта;
3. Увеличение интенсивности использования ресурсов, приводящее к уменьшению продолжительности и переносу сроков работ;
|
|
|
4. Уменьшение интенсивности использования ресурсов, приводящее к увеличению продолжительности работ, в основном, в пределах их резервов времени;
5. Перераспределение взаимозаменяемых ресурсов, когда вместо перегруженных ресурсов на выполнение работ назначается требуемое количество взаимозаменяемых ресурсов;
6. Перевод работ в разряд фоновых, т.е. разделение некоторых работ на части и выполнение этих частей по мере высвобождения ресурсов (в этом случае отменяется условие непрерывности выполнения работы);
7. Задание работам различных приоритетов (порядок очередности использования недостающих ресурсов определяется назначенным работе приоритетом).
Представленные ниже методы подходят как для распределяемых, так и для нераспределяемых ресурсов:
8. Выполнение работ в сверхурочное время;
9. Увеличение порога доступности ресурса за счет привлечения дополнительного количества работников и т.д.
Необходимость контроля затрат (стоимости) проекта вызывается неизбежностью появления в ходе выполнения работ отклонений от планового бюджета. Под базовыми затратами (Baseline Cost) подразумевают количество денежных средств, выделенных на выполнение проекта в соответствии с разработанным и утвержденным базовым планом. При этом значение имеет не только общее количество денежных средств (стоимость проекта), но и распределение средств по периодам времени.
В настоящее время в управлении проектами применяются два метода измерения и оценки выполнения проекта по стоимости:
· традиционный метод;
· метод анализа освоенного объема
25. Основы планирования и контроля хода реализации строительного проекта
Под планированием проекта понимается разработка и сопровождение плана выполнения работ по проекту. План проекта – это документ, используемый для руководства выполнением работ по проекту и для контроля проекта.
Календарный план строительства – документ, устанавливающий очередность и сроки выполнения СМР, а также потребности в различных видах ресурсов по периодам времени
|
|
|
Основная цель планирования заключается в формировании модели осуществления проекта, необходимой для координации деятельности участников проекта.
Сущность планирования состоит в задании целей проекта и обеспечение их достижения на основе формирования комплекса работ и структуры ресурсов с последующим распределением ресурсов по работам при учете поставленных ограничений по продолжительности, стоимости и качеству проекта.
Планирование обеспечивает основу для сравнения плановых и фактических параметров работ, осуществляемого в процессе контроля выполнения работ по проекту.
Процесс планирования должен отвечать требованиям непрерывности и преемственности, т.е. осуществляться на всех стадиях жизненного цикла проекта с детализацией при появлении новых исходных данных и корректировкой при изменении результатов.
План проекта должен быть напряженным, но выполнимым, обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, с удовлетворяющим заказчика качеством, а также с учетом требований нормативной базы и действующего законодательства.
К основным процессампланированияотносятся:
1. Планирование содержания проекта - разработка документального представления и подтверждения содержания, включающее обоснование, цели, задачи и основные результаты проекта.
2. Планирование этапов жизненного цикла проекта.
3. Определение номенклатуры и объемов работ по проекту.
4. Планирование ресурсов, в том числе оценка ограничений по ресурсам.
5. Формирование последовательности работ, выявление взаимозависимостей между работами и временных ограничений на выполнение работ.
6. Определение продолжительностей, трудоемкостей работ и потребностей в ресурсах.
7. Составление сметы проекта, расчет стоимости ресурсов по работам.
8. Разработка расписания выполнения работ по проекту.
9. Формирование бюджета проекта.
10. Разработка или уточнение плана проекта и его анализ.
К вспомогательным процессам планирования относят:
1. Планирование качества проекта – определение требований к качеству результатов проекта и действий по их обеспечению.
2. Планирование коммуникаций проекта – определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта и способов их удовлетворения.
3. Планирование рисков – разработка плана управления рисками проекта.
Планом управления рисками называется документ, определяющий мероприятия, реализуемые для управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также распределение ответственности за различные области рисков. План включает процессы идентификации (выявления) и оценки рисков, планирование действий по реагированию на риски, порядок использования резервов на непредвиденные расходы, а также документирование полученных результатов.
|
|
|
4. Организационное планирование – определение, документирование и распределение функций, задач, обязанностей, ответственности и порядка отчетности между различными участниками проекта.
5. Подбор команды проекта.
6. Планирование контрактов и поставок - разработка документального плана, определяющего номенклатуру, количество и сроки поставок материалов и оборудования организациями-поставщиками, а также виды, объемы и сроки выполняемых работ (предоставляемых услуг) субподрядными организациями.
7. Планирование предложений (Solicitation Planning) – определение требований, предъявляемых к товарам и услугам, и выявление потенциальных фирм-поставщиков.
Основные процессы планирования реализуются постоянно на протяжении выполнения проекта, в то время как вспомогательные процессы осуществляются по мере необходимости.
Уровни планирования проекта
Концептуальное планирование выполняется на этапе разработки концепции проекта и представляет собой процесс формирования основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, стандартов управления и контроля. Результатом планирования данного уровня является концептуальный план проекта.
Укрупненное планирование, называемое также стратегическим, выполняется на стадии разработки стратегии проекта и представляет собой процесс формирования укрупненных и долгосрочных календарных планов выполнения комплексов работ (а также организационных мероприятий) по проекту с последующей их увязкой в единый укрупненный (стратегический) план проекта.
Тактическое планирование, называемое также детальным, осуществляется для детализации решений, принятых на верхних уровнях, и обеспечения возможности организации и контроля работ на уровне ответственных исполнителей. Рекомендуется разрабатывать отдельные детальные календарные планы для каждой фазы строительного проекта.
Оперативное планирование требуется для краткосрочного (недельно-суточного) планирования, вплоть до ежедневного выполнения работ непосредственными исполнителями в соответствии с детальным планом производства работ, но с учетом фактически достигнутого выполнения работ. Решения, принятые в оперативном (недельно-суточном) плане, должны приводить к полному или частичному устранению негативных отклонений от утвержденного детального календарного плана.
Основные понятия контроля проекта
Под контролем проекта понимаются процессы сравнения фактических параметров выполнения работ по проекту с плановыми, анализа выявленных отклонений, оценки возможных действий и принятие в случае необходимости решений, позволяющих уменьшить отклонения от плана.
Основная цель контроля проекта заключается в обеспечении достижения плановых показателей проекта в ходе его осуществления. Отсутствие эффективного контроля за ходом работ по проекту резко снижает эффективность планирования.
Мониторинг (Monitoring) проекта – совокупность процессов сбора, анализа и учета данных по фактическому выполнению проекта, включая составление отчетов, в которых фактические параметры хода работ сравниваются с плановыми.
Сущность контроля заключается в выработке механизмов, обеспечивающих формирование ответных воздействий, возникающих при любом отклонении от плана выполнения работ и направленных на уменьшение данного отклонения с учетом изменений в окружающей среде. В теории управления одним из основополагающих понятий является управление с обратной связью: параметры на выходе системы контролируются, сравниваются с соответствующими плановыми параметрами и при условии их отличий по цепи обратной связи формируются корректирующие воздействия, которые попадают на вход системы и либо устраняют произошедшие отклонения, либо изменяют входные параметры.
В рамках процесса контроля и оперативного управления осуществлением проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся ситуации по достижению заданных результатов, затратам времени и ресурсов (в том числе финансовых), анализу и устранению причин отклонения от базисного плана, корректировки плана.
Пороговой датой или датой отчета о состоянии называется момент времени, по состоянию на который собирается информация о фактических показателях выполнения работ по проекту и осуществляется сравнение плановых (базовых) и фактических параметров. Разработанная процедура контроля проекта должна включать сведения о периодичности сбора информации (например, еженедельно по пятницам), а также о продолжительности ее обработки и представления в виде отчетов руководству (например, к следующему вторнику).
К основным процессам контроля проекта относят:
1. Общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом.
2. Ведение отчетности по проекту– сбор, обработка и передача информации о ходе реализации проекта в виде отчетов, составление прогнозов на основе имеющейся информации.
К вспомогательным процессам контроля проекта относят:
1.Контроль изменений содержания проекта – контроль за изменениями содержания проекта, зафиксированными в моделях структуризации проекта.
2.Контроль расписания проекта – контроль изменений временных параметров, зафиксированных в базовом плане проекта.
3.Контроль затрат – контроль изменений стоимостных параметров, зафиксированных в бюджете проекта.
4.Контроль качества – контроль качества результатов проекта, зафиксированных в стандартах качества, а также принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к ухудшению качества продукта проекта.
5. Контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе осуществления проекта.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть объединены в интегрированный процесс контроля, который подразделяется на этапы:
1. Отслеживание - сбор и документирование фактических показателей выполнения работ, определение степени соответствия плановых и фактических параметров, оформление полученной информации в утвержденной форме в виде отчетов и представление отчетов ответственным за принятие управленческих решений.
2.Анализ - оценка текущего состояния работ и сравнение полученных результатов с запланированными, определение причин отклонений, выработка возможных действий по устранению негативных последствий отклонений.
3.Корректировка - планирование и реализация действий, направленных на устранение отклонений параметров работ от плана, снижение последствий неблагоприятных отклонений и увеличение эффективности использования преимуществ от благоприятных отклонений.
Известны несколько вариантов действий, применяемых при отклонении показателей выполнения работ от плана:
Ø поиск альтернативных решений, прежде всего в области технологии и организации работ;
Ø пересмотр стоимости проекта - увеличение трудозатрат на выполнение работ, привлечение дополнительных ресурсов и т.д. (если жестко заданы ограничения по времени);
Ø пересмотр продолжительности проекта (если жестко заданы ограничения по стоимости);
Ø пересмотр содержания проекта, в том числе объемов работ;
Ø прекращение проекта, если выясняется, что совокупные затраты по проекту превысят ожидаемый доход.
Используются следующие основные типы отчетов о ходе проекта:
отчет о ходе работ (Progress Report) – регулярно составляемая отчетность о ходе выполнения работ, представляемая высшему руководству, финансирующим организациям или участникам проекта. Включает краткую характеристику показателей выполнения работ по проекту, в том числе ключевых, контрольных событий, сроков, затрат и др.;
· отчет о затратах на выполнение работ (Cost Performance Report) - регулярно составляемый отчет, включающий информацию о состоянии затрат и фактических сроках отдельных работ;
· отчет о состоянии проекта (Project Status Report) – отчет о фактическом состоянии выполнения проекта и отклонениях от базисных показателей, в том числе от плановых затрат и сроков;
· отчет по отклонениям (Exception Report) – документ, включающий основные отклонения от плана, для устранения которых необходимы корректирующие воздействия;
· журнал проекта (Project Log) – хронологический отчет о значительных событиях, произошедших в ходе реализации проекта.
|
|
|
