Параметры отрасли при привлекательности отрасли

1. Рост, Технолог стабильность, Прибыльность, размер

По аналогии оценивают конкурентную позицию стратеги­ческой бизнес единицы (СЕБ) в отрасли.

При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конку­рентной позиции (сумма весов должна быть равна единице).

Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет силь­ную конкурентную позицию. Оценка 1 - соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.

пример расчета конкурентной по­зиции СЕБ в отрасли.

Таблица 70.2

После того, как получены интегральные оценки привлека­тельности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадра­тов.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке мат­рицы в виде кругов: размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответ­ствующего круга.

Рисунок показывает, что модель McKiпsey выделяет три ти­па стратегических позиций:

~победuтель (высокий приоритет инвестирования); промежсуточный (средний приоритет инвестирова­ния); ~проuгравшuй (низкий приоритет инвестирования).

Рисунок 70.3

Характеристики каждой из 9 позиций

Победитель 1 Организация скорее всего является лидером. Стратегия - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет n ио итетного инвести ования

Победитель 2 Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Стратегия: целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а таюке для силения слабых сторон бизнеса

Победитель 3 Стратегия: четкое определение наиболее перспективных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса в этих сегментах; конкретные мероприятия по усилению конкурентного статуса

Проигравший 1 Стратегия: развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска для получения максимально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон;

Уход из данной поз и ии вплоть до ликвидации

Проигравший 2 Стратегия: а) концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; Б) опрдажа бизнеса конкурентам

Проигравший 3 Стратегия: а) вывод из данной позиции; б) полная ликвидация

Промежуточный 1 Стратегия: а) переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации, поиск прибыльной ниши и инвестирование; Б) выход в проигравшие вплоть до ликвидации

Промежуточный 2 Стратегия: очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия

Промежуточный 3 Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: «короткие» эффективные инвестиции

Модель McKiпsey имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без су­щественных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период. В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает дина­мичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния. В реальной практике организации (особенно крупные кор­порации) активно участвуют в создании будущего: предлага­ют рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии ит. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Модель McKiпsey не дает Ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложив­шуюся СИfтему бизнесов в условиях всегда ограниченных ре­сурсов организации.

Модель ADL-LC

Аббревиатура ADL-LC получена от сокращений извест­ной консалтинговой фирмы Аrthиr D. Little (ADL) и Life Cycle (LC) - жизненный цикл.

Модель ADL-LC или матрица ADL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверси­фицированных компаний, а также инструмент стратегическо­го менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бuзнесов коммерческих организа­ций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурент­ная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McKiпsey.

Методика расчета показателей жизненного цикла практи­чески совпадает с методикой исчисления показателей при­влекательности отрасли по матрице McKiпsey.

Главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненно­го цикла.

Характерная особенность именно модели - это четкое вы­деление следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение.

Рисунок 70.4

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учи­тывать все значимые особенности соответствующеи стадии жизненного цикла.

Характеристики по стадиям жизненного цикла по данной модели.

Рождение Изменение в технологии ~ Фрагментарность предложений на быстроменяющемся рынке и энергичный поиск потребителей ~ Быстрый рост продаж: практически всю прибыль поглощают инвестиции Развитие ~ Быстрый рост продаж~ Появляется и быстро растет прибыль ~ Поток денежной наличности может оставаться отрицательным Зрелост ~ Объем продаж становится максимальным ~ Прибыль достигает максимума ~ Поток денежной наличности положительный и постепенно на астает

Старение ~ Падает объем продаж ~ Прибыль снижается ~ Поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль

Характеристики позиций в матрице по конкурентной позиции

Слабая ~ У бизнеса есть ряд критически слабых сторон ~ В данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может

Прочная ~ Бизнес дает прибыль ~ Бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность из данной позиции в более сильную

~ У бизнеса минимальные возможности выхода из данной позиции в более сильную

Заметная ~ У бизнеса есть заметные особенности и преимущества

~ Весьма прочные позиции в своих специализированных нишах

~ У бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции

Сильная ~ Сильные конкурентные преимущества

~ Возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна

Ведущая

~ Данную позицию на рынке может занимать только один бизнес

~ Устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы

~конкурентное преимущество практически абсолютное

~ бизнес0стратегшия полностью самостоятельная

Нами предлагается подход, при котором составляется мат­рица, в первой колонке которой указана позиция (лидер, сле­дующий за лидером, компания в кризисном положении), во второй колонке - рекомендуемые действия, соответствующие той или иной позиции. В последующих колонках приведены рекомендации по действиям компании в зависимости от ста­дии жизненного цикла отрасли.

Задача заключается в том, чтобы соотнести действия ор­ганизации в зависимости от той позиции, которую она зани­мает, с рекомендуемыми действиями на разных фазах жиз­ненного цикла отрасли.

Например, для компании, находящейся в состоянии кри­зиса, очевидно подходит только тот набор инициатив, кото­рый приведен во второй колонке и т. д.

Матрица для выбора стратегии компании

 

Таблица 70.5

 

 

⇐ Предыдущая25262728293031323334Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: