Стратегический анализ микросреды. Оценка конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Матрица решений как результат SWOT-анализа.

Анализ общего положения компании позволяет опреде­лить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, Т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издерж­кам.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

а) SWOT- анализ;

б) анализ цепочек ценности;

в) стратеJ;;ический анализ издержек;

г) комплексная оценка конкурентоспособности компании.

1. Эффективность действующей стратегии компании Устойчивое финансовое и рыночное положение компании - лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Качественная сторона стратегии может быть оценена с помощью классификаций целей и стратегий конкупентов:масштаб конкуренции (местный, регио, нац, мультинац, глобальный);страт намерение (лидировать, опредеить лидера, войти в десятку, подняться на 1-2 ступеньки, опредить одного конкурента, выжить);цели в борьбе за долю рынка (расширяться за счет внутренного роста (захват доли рынка конкурентов), расширение за счет приобретений, сохранить существующую долю рынка, уступить чась доли рынка) и т.д.

Количественно стратегию можно оценить по пока­зателям: Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.Привлечение новых потребителей в достаточном коли­честве при сохранении прежних. Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибы­лью конкурентов.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз

При стратегическом анализе вся внутренняя среда органи­зации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем).

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те воз­можности, которыми располагает организация.

Можно провести указанный анализ с помощью оановный факторов конкурентоспособности фирмы по группам показателей: Финансы (1.1. Структура активов

1.2. Потребительский кредит 1.3. Инвестиционные ресурсы 1.4. Оборот акций 1.5. Движение денежной массы 1.6. Положение по безубыточному ведению дел) 2. Производство (2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новои продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья) Организация и управление (3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров)4. Маркетинг

4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей)5. Персонал фирмы (5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена) 6. Технология 6.1. технолигия изготовления продукции 6.2. внедрение новых технологий 6.3. получение патентов на изобретения)

По данным показателям выставляется оценка позиций (от 1 до 5), графа 1 – явный лидер, 5 – тревожное положение.

Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT­-анализа (Strengts - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы).

SWOT -анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточ­нить список сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании - это основные и вспомога­тельные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства час­тей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, после продаж­ном обслуживании.

В цепочку ценности входит и валовая прибыль.

Стандартная цепочка ценности компании:

Основные виды деятельности и связанные с ним издержки:

1)входяшие поставки, 2)производство, 3) исходящие поставки, 4) продажа и маркетинг, 5) обслуживание, 6)прибыль

Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними издержки: 1)инфраструктура фирмы, 2)управление трудовыми ресурсами, 3)технологические разработки, 4) мат техн снабжение

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность опреде­лить основные составляющие издержек. Каждое звено в це­почке ценности связано с издержками, которые можно оце­нить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.

Сбор данных для стратегического анализа издержек Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического ана­лиза издержек: к преобразованию данных об издержках каж­дого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для ана­лиза. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам дея­тельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете издержки класси­фицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расхо­ды. У:.чет затрат по видам деятельности (менеджерский) пред­полагает иную классификацию тех же затрат - по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 28). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечи­вает более точную оценку издержек по операциям, выпол­няемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками. Копкурентная устойчивость компании

Конкурентоспособность организации определяется конку­рентоспособностью поставляемых на рынок товаров, работ, услуг. Поэтому прежде чем оценивать конкурентоспособ­ность организации в целом следует оценить конкурентоспо­собность товаров.

Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров

Таблица 69

 

Необходимо определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение ком­пании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы.

Показатели сильных сторон конкурентной позиции: рынок (лидерство (большая доля), концентрация на быстрорастущих рынках, рост кол-ва потребителей);фин положение (достаточность фин рес-в, выс уровень прибыли);товар (прием-во поиздержкам (низкая цена), сила торговой марки, выс степень дифференциации); ресурсы (успешная (уникальная стратегия), технологическое и инновац-е преим-во, квалифиц-й мен-т, уникальная компетенциЯ, конкурентно значимые рес-сы)

Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона - минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона - издержки выше издержек конкурентов и т. д. При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха оди­наково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение. Более правильной является взвешенная оценка, при кото­рой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полу­ченной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного факто­ра 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1.

 

⇐ Предыдущая23242526272829303132Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: