 |
Школы описательного хар-ра
|
|
|
|
Школа обучения: Стратегия не предначертана заранее, а развивается, основываясь на обучении с гибким реагированием на изменения во внешней среде. (Ч. Линдблом, Дж. Марч)
Школа внешней среды: Деятельность организации прямо зависит от окр. ср. Необходимость описания взаимосвязей между отдельными определяющими признаками орг-ции и конкретными изменениями окружения. Уникальность всех страт. решений определяется величиной орг-ции, степенью внешней враждебности, использование новых технологий. (М. Ханнан, Дж. Фридман)
Школа власти: Стратегия – полит. процесс, который предполагает поиск, учет, согласование (компромисс),интересов всех участников процесса.(Теория Стейк-Холдеров, теория страт. альянсов). (Г. Аллисон)
Школа культуры: Культура влияет на на принятый в орг-ции стиль мышления отношения. Сложившийся уровень культуры, способствует сохранению текущих стратегий, а не необходимость страт. изменений, т.е. может вызвать сопротивление этим изменениям. (Э. Ренман, Р. Норманн)
Школа предпринимательства: Основным для рук-ля явл-ся мысленное представление, видение стратегии. Рук-ль должен обладать интуицией, здравомыслием, проницательностью, опытом. (Й. Шумпетер, А. Коул)
Школа конфигурации: Новая стратегия требует соответствующего видоизменения орг-х структур, т.е наличие соответствий орг-ой стр-ры позволяет реализовать заранее разрабатываемую стратегию. (А. Чандлер)
Школа когнитивизма: Истинный стратег – самоучка, строящий на основе опыта, собственные знания и умения.гл. задача – сокращение разрыва между неверным восприятием и истинной сущностью окружения. (Г. Саймон, Дж. Марч)
Долгосрочное планирование
Цель: повышение эффективности деятельности орг-ции, оптимизация расходов ресурсов, расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длит. Период
|
|
|
Задачи: Оптимизация расходов ресурсов на основе детерминированных матем-х моделей. Методология: от настоящего к будущему.
Результат: измерение прибыльности и рентабельности.
Стратегическое планирование
Цель: повышение адаптации, способность компании подстроиться под действующую внешнюю среду. Достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон и компенсации слабостей компании.
Задачи: 1. использование сильных сторон компании; 2. компенсация слабостей компании,3. учет преимуществ внешней среды,4. учет угроз внешней среды. Поиск методов воздействия на ситуацию на основе анализа возможностей, угроз, сильных и слабых сторон орг-ции.
Методология: Из будущего в настоящее и обратно в будущее.
Результат: достижение или недостижение цели. Повышение адаптационной способности компании, повышение ее устойчивости под воздействием внешней среды.
66. Уровни стратегического управления и этапы разработки стратегии. Подходы к классификации стратегий. Сущность стратегий развития, конкуренции и действий. До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях.
Рассмотрим 4 уровня — корпоративный, уровень предприятия (деловой) или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, функциональный и операционный.
Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
|
|
|
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.
Мероприятия:
- достижение диверсификации, т.е. определение сфер деятельности (приобретение компаний. Укрепление существующих деловых позиций)
- достижение синергетического (связанного) эффекта среди родственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество
- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области
Стратегия предприятия (деловая) — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.
Мероприятия: разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ, формирование механизма реагирования на внешние изменения, объединение стратегических действий основных функциональных подразделений (НИОКР, производство, финансы, продажи, закупки, персонал), усилия по решению специфических вопросов компании
|
|
|
«Функциональная стратегия для каждого функционального подразделения (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов, УП) является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.
Ответствееные – руководители среднего звена (руководители подразделения).
Мероприятия: действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений, обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия. Ответственные – руководители на местах (руководители функциональных служб и отделов). Мероприятия: действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем (покупка материалов, управление запасами транспортировка), связанных с достижением целей подразделений.
Этапы разработки стратегии. 2 подхода:
- (О. С. Виханский, А. Т. Зуб) первый этап связан с проведением анализа среды, и на этой основе осуществляется реализация второго этапа: формулирование миссии и целей организации.
- (А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, С. А. Попов и др.) вначале формулируется мисся организации и определяются ее стратегические цели, затем осуществляется анализ среды и на этой основе выработка стратегии. Этапы:
1. Определение предназанчения (миссии) организации и стратегических целей для ее выполнения
2. стратегический анализ внутренней и внешней среды
3. формулирование и выбор стратегии
4. реализация стратегии, выполнение намеченного стратегического плана
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии
|
|
|
Подходы к классиф-и: сущест мно-во классификаций.
А. Томпсон и Дж. Стрикланд выдел:
1 5 базовых конкурентных стратегий (лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержк, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации)
2 стр сотрудничества, слияния и поглощений
3 наступательные, оборонительные
4 стратегии с учетом конкуренции в отрасли ()в формирующейся, на динамичных рынках, в зрелых отраслях, в отраслях на этапе застоя, в сегментированных отраслях
Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие, лидеры, преследователи, неконкурентные, компании в состоянии кризиса).
Классификация стратегий:
1.Стратегии развития: рост, поддержание, уход, комбинированные.
1.1Стратегии роста (завоевание конкурентного преимущества) направ на использ предоставл рынком возм-й. они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состяния одного из элементов: 1) продукт,2) рынок,3) отрасль, 4) положение фирмы внутри отрасли, 5)технология.
1.1.1концентрированный рост: захват рынка (увеличение доли на рынке), развитие рынка (введение своего продукта на рынок), развитие продукта (увеличение объема реализации за счет модификации продукта).
1.1.2 интегрированный рост: прямая (приобретение в собственность или установ контроля за дитрибьют сетью), обратная (стрем получить в соб-ть или под контроль поставщиков сырья), горизонтальная интеграция (заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд организаций-конкурентов).
1.1.3 диверсифицированный рост: концентрическая (создание новых производств, совпадающих с профилем организации; использование возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, налаженной системе распределения продукции), конгломератная освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем (расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках), горизонтальная диверсификация (освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей).
1.2.Стратегии поддержания (удержание конкурентного преимущества) направл на сохран стабильности. Достиг за счет учучш кач-ва, сервиса, цены. Примен в компаниях с длит жизнен циклом (тяжелое машиностроение, народ образование, суд система) Сводится к периодич инвест-ю в тот или иной ресурс, упр-ю портфелями продукции (выбор рент-х сегментов рынка и фокусировкаинвестиций в них), адаптации к изменениям в окруж среде (поиск возможностей для роста).
|
|
|
1.3 Стратегии ухода (антикриз стр) (утрата конкурентного преимущества) ориент на постепенное сокращение объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции; числа заводов; оборудования.
1.3.1 сокращение расходов- экономия (организацион изм-я, сокращ активов, сниж затрат, меры по созданию прибыли, финансовые стратегии (Н. изменение структуры долгов обязательств), 1.3.2 Поворот ( изменение цен; переориентация (концентрация усилия на конкретных покупателях и конкретных продуктах); разработка нового товара; рационализация ассортимента товара (сокращение) )
1.3.3 Выход – изъятие инвестиций (договор о франшизе, передача подрядов, продажи (дочерней компании или подразделения материнской компании))
1.3.4 Ликвидация – полное прекращенение деятельности
2.Стратегии конкуренции:
2.1. Лидерство по издержкам:возможность предложить более низкую цену за тот же товар, стандартный товар, цена – главный фактор
2.2. Дифференциация (не ограничивается сферой качества и сервиса: закупки, НИОКР, производство, сбыт, маркетинг): повысить эф-ть использования товара потребителем, доп. Потребительская стоимость, отрасль отличается стремительностью инновац-х и технологических процессов, способы использования товара соответствует разнообразным потребностям пок-лей, придать товару потребительские свойства, обеспечивающие нематериальные преимущества или сокращающих затраты потребителя на его использование
2.3. Оптимальные издержки придание товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов, оптимальные издержки с огранич дифференциацией, много покупателей, чувствительных к цене товара
2.4. Сфокусированные стратегии рассчитаны на узкий сегмент покупателей, обеспечивают конкурентные преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов
|
|
|
