 |
Сфокусированные стратегии низких издержек и сфокусированные стратегии дифференциации
|
|
|
|
- достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста, отсутствие интереса к сегменту и лидеров отрасли, отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента, наличие соот-го опыта и ресурсов
Стратегии действий
Наступательные стратегии (для приобретения и сохранения конкурентного преимущества)
3.1.1. достичь и превзойти конкурента (в ассортименте, системе обслуживания, прорыв в технологиях, более низкие цены)
3.1.2. использовать слабости конкурента (более качественное обслуживание, атака на слабую торговую марку, работа с сегментами, которые соперник не может обслуживать, активизация в районах, где конкурент имеет малую долю рынка)
3.1.3. одновременное наступленеи на нескольких фронтах (снижение цен, усиление рекламы, вывод новых товаров, скидки)
3.1.4. захватывать незанятые пространства (новые виды товаров, новые сегменты за счет дифференциации, технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров)
3.1.5. партизанская война (резкое снижение цен, большие скидки в короткое время, отвлечение потребителей от конкурентов (сокращение сроков поставок))
3.1.6. упреждающие удары (эксклюзивные права на работу с лучшими дистрибьюторами района, захват лучшего географического положения, связи с лучшими поставщиками)
Оборонительные стратегии
3.2.1. перекрытие возможных путей атаки
- разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, включение в ассортимент недорогих моделй, улучшение кадровой политики, увеличение сроков гарантийного обслуживания, снижение цен
демонстрация способности к активным действиям
- публичные заявления руководства о намерении сохранить свою долю рынка
|
|
|
- распространение информации о новых товарах, технологических успехах
- создание резерва наличности и активов для ведения «боевых действий»
- решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании
Общие стратегии конкуренции (по М.Портеру) По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий (см. рис.), которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:
1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.
2. Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.
3. Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:
- либо на основе дифференциации продукта,
- либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.
67. Подходы к формулировки миссии организации и определения стратегических целей. Методика проведения PEST-анализаМиссия организации (стратегическая установка) – состоит из формулировки ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации?Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из 3 пунктов:1. она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной форме2. в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителй3. вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной,а не др. организации, должны иметь четкий ответ. Позиции миссии: 1. покупатели (кто является покупателями)2. продукция (описание осн. Видов продукции и услуг)3. рынки (сфера конкуренции)4. технология (является ли технология предметом внимания организации)5. широкие экономические задачи фирмы (рост, поддержание или меры антикризисного характера)6. филисофия (осн. Убеждения, этические ценности, философские приоритеты)7. самооценка (недостатки организации и ее конкурентные преимущества)8. забота об имидже (как хочется выглядеть в глазах общественности)9. отношение к персоналу (заявление об отн к перс)С. А. Попов указывает на то, что возможны 2 подходыа к миссии организации1. в широком смысле слова миссия – философия и предназначение организации. Широкая трактовка миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания широкой номенклатуры продукции; одновременный охват многих сегментов рынка и потребителей; гибкость маневрирования ив управлении организацией.2. узкий подход – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие организации от ей подобных.Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающее смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели организации – конкретизация отдел ных характеристик организации на достижение которых направлена ее деятельность.В зависимости от периода, требуемого для достижения цели, их делят на краткосрочные и долгосрочные.Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы.Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам – понимание цели как направление развития.В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целее, направления и показатели, котрые позволяют оценить количественно достижение или недостиджение цели. Сферы, в которых организации устанавливают свои цели:- доходы организации (прибыльность, производительность, мощность орг)- работа с клиентами (улучшение сервиса)- работа с сотрудниками (изменение в организации и управлении, чел ресурсы)- социальная ответственность (оказание помощи обществу)2. можно выделить ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели. Ключевые пространства:- положение на рынке (завоевание лидерства в опред сегменте рынка)- инновации (освоение новых рынков, применение новых технологий)- маркетинг(создание имиджа товара, улучшение обслуживания)- производство (повышение качества продукции, снижение издержек производства)- финансы (рац использование фин ресурсов)- УП (сохранение рабочих мест, улучшение условий труда)- Менеджмент (определение критических сфер управленческого действия)3. Г. Гринли: подход – компиляция разработок различных исследований. Характеристика целей развития предприятия:1. цели направления развития- лидерство на рынке- распространение на рынке- обслуживание потребителей2. цели, характеризующие эффективностьфункционирования системы- рост- прибыльность3. внутренние цели- продуктивность (рентабельность)- персонал4. внешние цели- социальная ответственностьПроцесс установления целей в различных организациях происходит по разному61. установление целей полностью или в значительной мере централизовано2. полная или почти полная децентрализация в устан целей3. промежуточный характер между полной централизаций и полной децентрализацией PEST-анализ (стратегический анализ макроокружения)Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации. Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации. Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности. Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже. Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. Анализ должен обеспечивать организацию информацией, ли реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.В заключение по PEST -анализу отметим следующие две позиции.1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, от, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.2.PEST-aнализ—это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.Многофакторный системный анализВнешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.Поэтому, как уже отмечалось (1.1), важнейшая задача стратегического управления организации — обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Порядок проведения PEST-анализа:
уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия; оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путем присвоения ему определенного веса (от 0 до 1. при этом сумма весов д.б. равна 1); дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия. «5» - сильное воздействие, «1» - отсутствие воздействия. В данном случае, те факторы, интегральная оценка которых равна 9 получают 5 баллов, 6 – 4 балла, 4- 3 балла, 2 – 2 балла, 1 – 1 балл; определяются взвешенные оценки путнм умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка отдельно для угроз, отдельно для возможностей данного предприятия; соотношение суммарной взвешенной оценки по угрозам и суммарной взвешенной оценки по возможностям указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы.2
|
|
|
