 |
Содержание мотивационного механизма 4 страница
|
|
|
|
социальных условий развития бизнеса, и на этой основе —
оптимизация бизнес-процессов, т. е. социальные инвестиции:
• в собственный персонал — как вложения в развитие человечес-
кого капитала;
• в безопасность и благоустройство окружающей среды;
• в инфраструктуру населенных пунктов и регионов, в которых
расположен бизнес;
• в поддержку действующей власти и конструктивной оппозиции,
а значит — в развитие правового государства и гражданского
общества;
• в поддержку образовательных структур и создание корпора-
тивных учебных заведений;
• в поддержку конфессиональных организаций, искусств, т. е.
в оптимизацию нравственных и эстетических компонентов
корпоративной культуры.
Все эти этапы проходит бизнес в любом обществе, и забегание вперед
сплошь и рядом приводит к печальным последствиям. Где питерские
предприниматели Г. Найденов, М. Смолянский, К. Смирнов и его
«Астро-банк», славившиеся в конце 1980-х и в начале 1990-х годов меце-
натской деятельностью, финансировавшие шумные дорогостоящие
акции и проекты, получавшие за это грамоты от городской админист-
рации? Эти романтики сгорели, как мотыльки, в лучах жаркого инте-
реса местных чиновников. Зато наиболее успешные «тихие лоббисты»
того времени («Альфа-банк», нынешний ИНТЕРРОСС, ЛУКОЙЛ)
сейчас активно выходят на рынок благотворительности. После геро-
ических 1990-х, с упоением пережив этап «войны сильных личностей
против всех» и «семибанкирщину» олигархов, отечественный бизнес
начал втягиваться в переход ко второй стадии. А тем, кто заигрался,
государство недвусмысленно намекает, что пора уже переходить к
«служению». Кто-то понес яйца Фаберже в президентскую админист-
|
|
|
рацию, кто-то начал финансировать гастроли затухающих эстрадных
звезд на Красной площади… Только дважды за 15 лет плативший диви-
денды акционерам, угробивший лучшую российскую телекомпанию
«Газпром» потратил 11, 5 млн долларов на то, чтобы привезти в Москву
бродвейский мюзикл «42nd street», провалившийся в столице. Р. Абра-
мович ежегодно возит всех чукотских детей на юг к морю, покупая
за еще большие деньги футбольных звезд для лондонского «Chelsy».
Подготовка 300-летия Санкт-Петербурга сопровождалось жестким
стимулированием органами власти «благотворительности» со стороны
бизнеса. А руководитель компании, несколько лет обеспечивавшей
северный завоз, до которого у государства не доходили руки, и взявшей
на себя заботу о детях погибших офицеров, романтик, посчитавший,
что уже в начале 2000-х можно переходить к третьей, партнерской
модели, пострадал от своеобразной «кессонной болезни». Он был не
понят и сидит на зоне под Краснокаменском. «Блажен, кто смолоду
был молод, блажен, кто вовремя созрел».
286 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 287
Россия фактически проигнорировала столетнюю мировую
дискуссию о социальной ответственности бизнеса и лишь в последние
пять лет начала наверстывать упущенное. Однако, если на Западе
на уровне крупных корпораций уже пришло понимание того, что
быть социально ответственными в современном мире объективно
необходимо и выгодно, то в среде российского бизнеса пока еще
распространено представление о том, что деятельность компаний в
сфере социальной ответственности скорее носит вынужденный, чем
добровольный характер.
Дело в том, что, в сравнении с зарубежной, в России сложилась
парадоксальная, если не трагикомическая ситуация. Российский
бизнес, фактически, вынужден осваивать опыт, хорошо известный
|
|
|
с советских времен, — богатейший опыт «социальной ответствен-
ности» делового мира. Все советские хозяйствующие субъекты были
«суперсоциальноответственными». Они отвечали за ЖКХ и боль-
ницы, за школы и тепло- энергоснабжение, за культуру и художес-
твенную самодеятельность, за детские сады и местную футбольную
команду, шефствовали над армией и селом — вплоть до участия в
благоустройстве и направления своих работников на полевые работы,
уборку урожая в подшефной сельской местности. Они должны были
в обязательном порядке разрабатывать перспективные планы соци-
ально-экономического развития (ПСЭР) предприятия. Разрабаты-
вались ПСЭР региона. Существовали целые системы показателей
развития коллективов, методики их расчета и оценки.
В экстремально сжатые сроки героического периода приватизации
отечественный бизнес с превеликой радостью сбросил с себя багаж
советской «ответственности». Занимаясь первоначальным накоп-
лением, бизнес всеми правдами и неправдами старался избавиться
от всех обязательств. «Социалка» была сплавлена местным властям,
невзирая на все их безденежье. В результате она была фактически
загублена, а люди остались наедине со своими нищенскими зарпла-
тами.
В итоге отечественный бизнес оказался вынужденным «де-
лить ся». Так, по данным российского представительства британ-
ского благотворительного фонда Charities Aid Foundation (CAF
Россия), отечественные компании выделяют сегодня на благотво-
рительную деятельность в среднем 17 % своей прибыли (1, 5 млрд
долларов в 2003 году), в то время как западные — 2–3 %. В Ассоци-
ации менеджеров России (АМР) отмечают, что социальные инвес-
тиции российских предпринимателей составляют от 8 % до 30 %
от их прибыли после уплаты налогов (0, 5 %, по мнению АМР, для
западных компаний). В Российском союзе промышленников и пред-
принимателей (РСПП) подсчитали, что ежегодно бизнес страны
тратит около 150 млрд руб. из своей прибыли на социальные
проекты.
Насколько эффективна эта деятельность?
Формы социальной ответственности
бизнеса
Современный бизнес втянут во множество связей и отношений:
с потребителями и экспертами, партнерами и конкурентами, креди-
|
|
|
торами и инвесторами, властями и консультантами, журналистами
и общественными организациями. Поэтому социальная ответствен-
ность бизнеса многогранна1. Она включает в себя:
• имущественную ответственность перед инвесторами, акционе-
рами и кредиторами за их собственность;
• перед потребителями и клиентами — ответственность за
качество товаров и услуг;
• перед работниками — ответственность за рабочие места, соблю-
дение норм трудового права, охрану труда, социальное благо-
получие работников;
• перед деловыми партнерами — работа в соответствии с право-
выми и этическими нормами ведения бизнеса, построение
1 См. также: Социально ответственный бизнес: глобальные тенденции
и опыт стран СНГ. — М.: Институт экономики города, 2001, с. 16.
288 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 289
отношений с партнерами на соблюдении профессиональных
принципов и стандартов, финансовой ответственности;
• перед населением — за охрану и восстановление окружающей
среды, благоустройство и социальное развитие территории
своего размещения;
• перед государством — за соблюдение законов, включая уплату
налогов;
Проведенный в 2004 г. опрос руководителей предприятий реаль-
ного сектора экономики1 выявил следующие приоритеты в соци-
альной политике предприятий:
• создание рабочих мест, обеспечение достойных условий труда
и уровня оплаты работников — 80, 6 %;
• повышение квалификации и профессиональная подготовка
кадров на предприятии — 54, 2 %;
• участие в решении отдельных социальных вопросов работников
предприятия (лечение, отдых, условия жизни) — 52, 8 %;
• осуществление благотворительной и спонсорской деятельности
в интересах отдельных граждан или их организаций — 36, 1 %;
• участие в решении отдельных социальных вопросов в городе,
населенном пункте по месту деятельности предприятия (подде-
ржка учреждений образования, культуры, благоустройство
территории, развитие или содержание социальной инфра-
|
|
|
структуры) — 34, 7 %;
• помощь органам власти в решении различных проблем на
территории населенных пунктов — 23, 6 %2.
Эти данные почти совпадают с динамикой данных подобных
опросов, проводимых за рубежом.
1 Бизнес и общество: выгодное партнерство / Под общ. ред. А. А. Нещади-
на. — М.: Вершина, 2006.
2 8, 3 % полагало, что предприятие не должно выполнять каких-либо соци-
альных функций помимо своей производственной деятельности. 4, 2 % опро-
шенных не дали ответа.
В самом общем виде модель КСО может быть представлена
в виде пирамиды, в основании которой лежат проблемы, связанные
с оптимизацией качества самого бизнеса, образующих его бизнес-
процессов. Далее — смягчение негативных последствий бизнеса на
окружающую природную и социальную среду, а также партнерские
программы, способствующие развитию социальной инфраструк-
туры бизнеса. Наконец, в разумных пределах не повредит и филан-
тропия.
Рис. 7. 2. Уровни социальной ответственности бизнеса
Очень простые критерии оценки социальной ответственности
бизнеса предложил вице-президент ОАО «СУАЛ-Холдинг» В. Ки-
селев. Если бы проводился некий конкурс, то эти критерии можно
было бы развести по «уровням» социальной ответственности.
1. «Допуск к конкурсу»:
— уплата всех налогов;
— «чистая» зарплата;
— соглашение с профсоюзом.
2. Социальные программы развития персонала.
3. «Выход за забор» — участие в развитии территории, региона.
290 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 291
4. Участие в развитии гражданского общества:
— поддержка социально значимых инициатив;
— развитие сотрудничества с НКО;
— цивилизованная благотворительность.
5. «Герой»:
— отчет о социальной деятельности по международным стан-
дартам;
— подтверждение отчета независимой экспертизой.
Некоторые виды ответственности выражены и закреплены в за-
конах, т. е. носят правовой характер. Некоторые имеют моральный
характер, но от этого не становятся менее жесткими: например,
контроль со стороны общественных организаций и СМИ.
В общей структуре КСО можно выделить внутреннюю и внешнюю
стороны социальной ответственности. Они соответствуют внут-
реннему и внешнему социальному пространству компании. Эти
пространства взаимосвязаны: невозможно создать рай в отдельно
взятой фирме. Но в каждом из них возникает своя зона социальной
ответственности.
К внутренней стороне КСО относится деловая практика в отно-
шении собственных акционеров и персонала, всего, что касается
|
|
|
развития человеческих ресурсов на предприятии. Содержание
внешней стороны социальной ответственности включает: выпол-
нение требований законодательства; благотворительность; эколо-
гическую деятельность; взаимодействие с властными структурами;
участие в развитии местного сообщества; деятельность компании
в кризисных ситуациях и др.
Фондом развития предприятий группы «СУАЛ-Холдинг» финан-
сируются четыре основные программы:
• «Здоровье», включающая медосмотры работников, их отдых
и лечение в пансионатах и профилакториях, амбулаторное
лечение, отдых детей на море;
• «Спорт», в рамках которой проводятся корпоративные пер-
венства, содержание и аренда спортивных сооружений;
• «Культура» — проведение конкурсов, КВН, смотры художес-
твенной самодеятельности, обеспечение развития любитель-
ского творчества;
• «Молодежь» — мероприятия по адаптации молодежи, конфе-
ренции молодых специалистов, образовательные проекты;
• «Забота» — материальная поддержка ветеранов.
Опыт ОАО «СУАЛ-Холдинг» показателен в плане перехода от
сугубо внутрикорпоративных социальных инвестиций к КСО,
системно развернутой по многим векторам социального парт-
нерства, включая внешние1. В 1999–2003 годах компания ориенти-
ровалась в своей социальной политике на развитие внутрикорпо-
ративных и благотворительных программ. Переломным моментом
стал конец 2003 года, когда задачи были расширены: от прове-
дения благотворительных программ для местного сообщества к
разработке программ партнерства с местными и региональными
органами государственного управления, а также с привлечением
западных партнеров. 28 января 2004 года был подписан Мемо-
рандум о взаимопонимании и сотрудничестве с Агентством США
по международному развитию. А вскоре началась разработка боль-
шого проекта, первый этап которого называется «Экономическое
развитие муниципальных образований (городов) присутствия пред-
приятий группы «СУАЛ». Речь идет о городах Карелии, Иркутской
и Свердловской областей.
Аналогично действует и «Северсталь», различая два направления
КСО: внутреннее и внешнее. Это различение конкретизируется в
двух направлениях, условно названных «социальный пакет» и «благо-
творительность». В первом случае речь идет об охране здоровья,
доплатах и льготах работникам и пенсионерам, организации досуга и
отдыха, поддержке любительских творческих коллективов, массовой
1 Федосеева О. Без эффективной социальной политики в отношении мес-
тного сообщества нельзя проводить эффективную внутрикорпоративную со-
циальную политику // Социальная ответственность компаний. Эффективные
технологии управления социальными инвестициями. — М., 2005. — С. 51–54.
292 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 293
физкультуры и спорта, поддержке программ ипотечного кредито-
вания. Во втором — о поддержке детства и юношества, объектов
культуры и искусства, отдельных людей и бюджетных организаций,
оказавшихся в трудном положении, содействии развитию малого
и среднего бизнеса1.
При выборе задачи для КСО следует избегать нескольких опас-
ностей2. Во-первых, это завышенные ожидания населения и органов
власти. Бизнес ими, как уже неоднократно отмечалось, восприни-
мается большей частью как криминальная или полукриминальная
деятельность, и потому «нечестно нажитым» следует «делиться» с
народом и властью для решения их насущных проблем. Фактически,
бизнес используют для «затыкания дыр» бюджета разных уровней,
возникших вследствие чьей-то несостоятельности и непрофессио-
нализма. Бизнес не в состоянии оправдать эти ожидания, но, поддав-
шись на них, компании иногда финансируют подобные популист-
ские проекты, чем стимулируют закрепление подобного отношения
к себе как «дойной корове».
Другая опасность — заниженные представления компании о возмож-
ностях осуществления собственной социальной политики. Очень
часто финансируются просящие, а не те, кто способен решить свою
проблему раз и навсегда. Или те, кто первым или лучше попросил,
у кого есть письмо от губернатора…
Эта опасность тесно связана с третьей — неспособностью отли-
чать следствия от причин социальной проблемы и направлять усилия
именно на устранение причин, а не следствий. Например, проблему
видят в необходимости финансирования местного Дома культуры, а
не развития культурной жизни. Общеизвестна проблема бедствен-
ного положения в нашей стране интернатов детей-инвалидов. Но
1 Афанасьев Д. Социальный стандарт группы «Северсталь» // Социальная
ответственность компаний. Эффективные технологии управления социальны-
ми инвестициями. — М., 2005. — С. 56.
2 Алексеева О. Трудности в осуществлении социальной политики компании
// Социальная ответственность компаний. Эффективные технологии управле-
ния социальными инвестициями. — М., 2005. — С. 21.
одно дело — выделять деньги на их содержание, а другое — разви-
вать программу поддержки семей, в которых дети родились с инва-
лидностью, чтобы родители не отказывались от них, воспринимая
это как безусловную трагедию, или программу передачи таких детей
в приемные семьи.
Этот класс проблем хорошо виден на примере таких традици-
онных форм КСО, как спонсорство и благотворительность. Зачем
они бизнесу, которому и без того своих забот хватает? 1 В случае спон-
сорства — поддержки непрофильной для бизнеса деятельности,
оказываемой на возмездной основе, ответ очевиден. Это дополни-
тельные возможности рекламы и PR-потенциал такой поддержки.
Иногда даже дешевле проспонсировать некую шумную акцию, чем
покупать рекламное время, рекламную площадь и гнать рекламную
волну. Недаром в РФ спонсорские отношения регулируются
«Законом о рекламе» — единственном правовом акте, в котором
фигурирует термин «спонсорство».
Менее очевидна ситуация с благотворительностью — поддержкой
на безвозмездной основе. Благотворительность, согласно действу-
ющему в РФ Федеральному закону «О благотворительной деятель-
ности и благотворительных организациях» (1995 год), — это «добро-
вольная деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной
(безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или
юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств,
бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию
иной поддержки».
Отсюда следует ряд важных особенностей благотворительности:
• это негосударственная форма обобществления и перераспреде-
ления ресурсов;
• она бескорыстна и направлена на «общее благо»;
• она безвозмездна и не связана с извлечением дохода;
• это непрофильная для бизнеса деятельность.
1 Подробнее см. Векслер А. Ф., Тульчинский Г. Л. Зачем бизнесу спонсорс-
тво и благотворительность. — М.: Вершина, 2006.
294 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 295
На конец 2005 года более 70 % отечественных фирм так или иначе
жертвуют деньги на благотворительность. В год по России на благо-
творительные цели перечисляется до 1, 5 млрд долларов. В последние
годы произошел резкий перелом с сознании представителей боль-
шого бизнеса, все более уделяющего внимание участию в благотво-
рительной деятельности. Как уже отмечалось, «герои» первоначаль-
ного накопления стали выделять на эти цели значительно большие
средства, чем раньше. Можно говорить о массовом переходе отечес-
твенного бизнеса в стадию «служения».
Эффективность благотворительности связана с возможностями
создания дополнительных факторов развития бизнеса. Для инвес-
торов благотворительность важна ростом позитивности имиджа,
инвестиционной привлекательности, курса акций. Для собс-
твенного персонала — ростом мотивации, престижа, сопричаст-
ности. Это облегчает рекрутинг и найм, экономит зарплату (за счет
престижности работодателя), снижает текучесть кадров. По данным
опросов в фирме с развитой благотворительной деятельностью
хотели бы работать 75 % потенциальных работников, а в компаниях
с неразвитой благотворительностью — лишь 48 %. Благотворитель-
ность создает и благоприятную среду в отношениях со СМИ, орга-
нами власти, населением, организованной общественностью. Это,
как минимум, уменьшает транзакционные издержки (разрешения,
согласования, тендеры и т. д. ) и создает преимущества в распреде-
лении ресурсов. А главное, что благотворительность создает основы
гражданского общества, способного к самоорганизации и самораз-
витию.
Развитие благотворительности в современной России сопро-
вождается проблемными и даже конфликтными ситуациями, обус-
ловленными особенностями взаимодействия участников этого
процесса. За этим стоит и проблема законодательного упорядочения
благотворительной деятельности, и неоднозначность обществен-
ного мнения, и недостаток качественной взаимной информации
об участниках этого процесса, их недоверие друг к другу и многое
другое.
Последовательное рассмотрение этих факторов1 показывает, что
некоторые из них носят временный характер. Они вполне устранимы
по мере формирования информационной инфраструктуры благо-
творительности и даже рынка соответствующих информационных
услуг, профессионального образования, повышения квалификации,
приобретения соответствующего опыта. Ряд факторов носят долго-
временный и даже устойчивый характер. Их устранение может быть
связано с перспективами развития российской экономики, формиро-
ванием правовой легитимности и нравственного признания россий-
ского бизнеса, формирования новой правовой и политической куль-
туры, интеграцией российского общества в мировое экономическое,
информационное, политическое и культурное пространство.
Российский бизнес, однако, явно устал от простого требования
денег и натуральных пожертвований2. Он ищет более эконо-
мичные и эффективные формы поддержки социальных проектов
и программ. По данным опросов, сегодня компании хотят больше
помочь консультациями (50 % опрошенных), чем товарами (47 %)
или деньгами (32 %). Бизнес готов взять на себя организацию и
консультационное обеспечение проектов, понимая, что «простая
благотворительность» не способствует ни социальному развитию,
ни реальным социальным инвестициям. На первый план выходит
переход от единовременных пожертвований и неотслеживаемой
раздачи средств к выработке определенной стратегии, планиро-
вания социально значимых проектов и программ, оценке их резуль-
татов, т. е. от простой филантропии — к продуктивным социальным
инвестициям.
1 Систематическое рассмотрение конфликта интересов вокруг спонсорства
и благотворительности по главным векторам и основным факторам таких кон-
фликтов см. Тульчинский Г. Л. Благотворительность в современной России:
проблемы и ПРОБЛЕМЫ // Благотворительность в России. Исторические
и социально-экономические исследования. — СПб, 2005. — С. 272–287.
2 «Женимся мы не потому, что надо выполнять функцию воспроизводс-
тва», — иронизирует над кремлевской идеей организовать всех благотворителей
в единую структуру основатель «Вымпелкома» Д. Зимин.
296 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 297
Эта тенденция совпадает с оценками общественного мнения. По
опросам ВЦИОМ в 2004 году выяснилось, что часто ожидания насе-
ления расходятся с теми благотворительными программами, которые
осуществляют российские компании. Россияне хотят от бизнеса
существенных усилий в социальной сфере, большинство же компаний,
по мнению опрошенных, стремятся ограничиться «облегченным»
вариантом меценатства. Как показали результаты опроса ВЦИОМ,
россияне ждут от крупного бизнеса при решении социальных проблем
создания новых рабочих мест (65 %), предоставления дополнительного
«социального пакета» работникам своих предприятий (33 %), участия в
строительстве городских социальных объектов (24 %), благоустройстве
городов, поселков (19 %). Раздачи денег от бизнеса не ожидают.
Российский бизнес быстро завершает стадию «служения», на
которой в КСО доминирует простая благотворительность. Опрос,
проведенный в 1995 году на съезде Ассоциации российских банков,
показал, что 64 % участников указывали в качестве основной моти-
вации своей социальной активности альтруизм и возрождение
российских традиций благотворительности; 20 % — ослабление
социальной напряженности; 30 % — улучшение имиджа и укреп-
ление доверия. Такой же опрос в 2001 году показал явный сдвиг в
сторону «разумного эгоизма» (67 %); уже 93 % считали, что участие
в социальных проектах улучшает имидж и репутацию, а 53 % связы-
вали социальные инвестиции с маркетинговыми преимуществами1.
Динамика очевидная.
Показательно, что при этом только 28 % опрошенного населения
считает также.
Благотворительность — не только проявление благородных
чувств, патриотизма или прихоти и своеволия, личностных амбиций
состоятельного человека. Она вполне может сочетаться с конк-
ретным расчетом. Рационально организованная, она может быть
эффективной, результативной.
1 Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания.
М., 2003. С. 18.
Корпоративное гражданство: от
филантропии к социальным инвестициям
Прежде всего следует четко различать благотворительность
личную (проявление свободы воли владельцев, менеджеров, работ-
ников) и корпоративную (как часть социальных инвестиций и ин-
тегрированных маркетинговых коммуникаций).
На Западе сотрудники компаний отчисляют процент от своей
зарплаты в благотворительные фонды, зная, что кому-то они непре-
менно помогут. По данным за 2005 год каждый гражданин ФРГ в
возрасте от 14 лет сделал в течение года в среднем два благотвори-
тельных взноса на сумму не менее 200 евро. Такие личные взносы
составляют более 80 % общей суммы благотворительности. Вклад
юридических лиц — чуть более 11 %. В России же, по данным орга-
низации «Форум доноров», 55 % граждан ничего не знают о деятель-
ности благотворительных организаций, и лишь 2 % сталкивались с
ними лично. Личные пожертвования граждан составляют около 5 %
общих средств благотворительных организаций.
Зато российский бизнес прославился финансированием гаст-
ролей вышедших в тираж звезд зарубежной эстрады и безумными
затеями вроде радиомоста между дельфинами Индийского и Атлан-
тического океанов, чтобы создать мировое дельфинье сообщество.
Отечественный благотворитель действует нередко по собственному
побуждению или по рекомендации друзей или близких родствен-
ников, финансируя из средств компании тех, кого ему захочется.
Просто быть благотворителем за счет бизнеса, однако, это
снижает его эффективность. Например, отталкивает акционеров,
доходы которых идут на проведение КВН. Почему надо помогать
огромному количеству дезадаптированных бездельников? Кормить
того, кто в состоянии работать? Помогать пьяницам и наркоманам?
Филантропия и альтруизм — дело не бизнеса, а конкретных людей:
предпринимателей, менеджеров и работников, которые занимаются
этим из своих личных доходов. Заплатил все налоги, рассчитался
298 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 299
по всем обязательствам, и из средств своего собственного личного
дохода — занимайся благотворительностью, демонстрируй свои
личностную состоятельность, пристрастия, предпочтения, граждан-
скую позицию. Благотворительность — проявление свободы доброй
воли личности, а не бизнеса. И вообще — дело не столько богатых,
сколько — достойных.
Наличие в современной России лиц с очень крупными состоя-
ниями, рост количества таких людей дает перспективу развития
системной благотворительности. Весь зарубежный опыт показы-
вает, что крупная системная благотворительность — дело не коллек-
тивных образований, а отдельных «больших людей», сделавших
имя и состояние в бизнесе. Именно эти люди, а не коллективы и
сообщества, склонны к риску вложений в неоднозначные первона-
чально сферы деятельности, готовы брать на себя ответственность за
их развитие и принимать свободные решения, открывающие новые
области деятельности и жизни. Можно надеяться, что в России с ее
быстрыми деньгами, стремительной аккумуляцией крупных капи-
талов в частных руках у сравнительно молодых людей, появятся
|
|
|
