 |
Содержание мотивационного механизма 2 страница
|
|
|
|
• отдел по работе с персоналом;
• команда/группа/отдел;
• наставник на период испытательного срока;
• сам сотрудник.
У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки
периода адаптации, и в его успешном преодолении.
Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на
период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум,
финансирует его), назначает наставника, готовит команду к приходу
нового сотрудника, регулярно встречается с ним для получения
обратной связи и принимает решение о прохождении испытатель-
ного срока.
258 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 259
Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации
по все вопросам, связанным с профессиональной деятельностью
и контактами в команде.
Сотрудник отдела по работе с персоналом контролирует наличие
плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакоми-
тельную беседу, знакомит с компанией, информирует всех о новом
работнике (информационная доска, интранет, электронная почта),
готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает
необходимую информацию (папку нового сотрудника), регулярно
встречается с ним во время испытательного срока для получения
обратной связи, получает обратную связь от руководителя, инфор-
мирует сотрудника о прохождении/непрохождении испытательного
срока.
Новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи,
вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и
своей команды, не стесняется задавать вопросы руководителю,
наставнику и сотруднику HR-службы, дает обратную связь о своем
|
|
|
видении ситуации, уважительно относится к традициям и правилам
компании.
Человеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно
движется. Для того чтобы адекватно управлять им, знать его состояние
(результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная
оценка. Из сказанного выше очевидно, что оценка сопровождает
сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию
и до окончания трудовой деятельности в данной фирме.
Оценка персонала — это комплекс мероприятий, позволяющих
определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и
знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных
задач1.
В небольших фирмах потребность в оценке не так очевидна, как
в компаниях с численностью более 100 человек. Чем выше числен-
1 Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библио-
тека персонал-технологий. 2006.
ность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными
целями оценки являются:
• отбор кандидатов на работу;
• выявление потребностей в обучении;
• планирование карьеры;
• формирование кадрового резерва;
• корректировка компенсационного пакета;
• улучшение системы управления;
• диагностика ситуации в компании.
Для сотрудников оценка полезна тем, что позволяет получать
и давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помо-
гает сформировать понимание целей и задач компании и осознать
свою роль в их осуществлении.
Оценка персонала — сложный многоуровневый процесс. Она
начинается с определения целей и задач, на основании которых
происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные
инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др. ) и органи-
зуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий
специалисты HR-подразделения анализируют данные и предостав-
ляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.
|
|
|
Наиболее известные и общепринятые методы оценки:
• биографическое интервью;
• тестирование;
• интервью по компетенциям;
• «360 градусов»;
• ассессмент-центр;
• аттестация;
• оценка по KPI.
Результаты оценки влияют на будущее сотрудника в компании, на
его карьерную перспективу. Оказавшись в той или иной категории,
сотрудник остается в ней, как правило, на целый год, до следующей
оценки. Важно использовать такие методы, которые дают макси-
260 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 261
мально объективный результат и позволяют избежать субъективизма
или предвзятого отношения со стороны руководителя (по крайней
мере, минимизировать их).
Роль оценки велика. Однако важно правильно позиционировать
ее в компании, поскольку преимущества оценки видны сотруд-
никам не сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление,
вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени.
Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы
оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют
выявить одаренных и талантливых работников и адекватно сплани-
ровать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером
дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является
«Развивающее пространство» — концепция по работе с персоналом
компании «Роберт Бош» в России (см. главу 4). Эта концепция
позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им
возможность самостоятельно проявить себя и выбрать будущий
карьерный путь. Важно, что, инвестируя в таланты дополнительные
средства, компания не забывает и о других категориях сотрудников.
Исключение составляют лишь кандидаты на увольнение, что
вполне логично. Концепция «Развивающего пространства» пост-
роена на взаимных инвестициях: компания инвестирует деньги, а
сотрудники — время. Все стандартные программы развития нахо-
дятся частично или полностью за пределами рабочего времени, и
даже некоторые специальные программы для хороших сотрудников
проводятся частично во время отпуска или отгулов. Такая поста-
новка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии
|
|
|
и готов прикладывать серьезные усилия. Эти люди становятся
движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим
капиталом. Развиваясь, они продвигают компанию. Компания,
развиваясь, предоставляет им возможность для профессионального
роста и карьеры.
Это непрерывное движение вынуждает всех заинтересованных
в дальнейшей работе в данной компании прикладывать хотя бы
минимальные усилия для роста и развития своего потенциала. Те,
кто не готов или не заинтересован, остаются на месте. В этом случае
компания уходит вперед, а они покидают ее, так как не готовы к
дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор, или
крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.
Такого рода политика по работе с персоналом нуждается в серь-
езном профессиональном сопровождении и информационной
поддержке. Необходимо активное использование информационной
части развивающего пространства, постоянный внутренний PR,
работа с руководителями и будущими сотрудниками. Это важно,
поскольку недостаток информации может порождать домыслы
и вызывать чувство нездоровой внутренней конкуренции.
Внутренняя конкуренция и корпоративная
культура
Понятие «конкурент» в нашем сознании часто имеет негативное
значение: тот, кто претендует на то, что нужно мне. Это — соперник.
С понятием конкуренция часто ассоциируется слово «недобросо-
вестная». Почему?
Само слово не несет в себе ничего негативного. Соревнование —
хорошо. Соперник — плохо. Почему? Игра сознания, опирающаяся
на опыт. Соревнование — это спорт. Приложи усилия и узнай, кто
лучше. Достижение лучшего результата является победой. В пони-
мании сорокалетних и старше еще есть «соцсоревнование». Одна из
моих молодых сотрудниц однажды спросила: «А что такое соцсорев-
нование? Куда надо было ходить? В чем соревноваться? » Пятнадцать
лет назад такой вопрос был бы невозможен. Всем было ясно, что
ходить никуда не надо. Это просто сравнение показателей. Но кто же
тогда победитель, если это соревнование? И в чем его победа?
|
|
|
Конкуренция — понятие более материальное, и на сегодняшний
день оно, безусловно, ближе к нашей реальности, чем соревно-
вание. Рынок насыщен, а по некоторым направлениям даже пере-
насыщен аналогичными/похожими/одинаковыми услугами, това-
262 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 263
рами, информацией. Нашел «своего клиента» — победа. Увели
конкуренты — проигрыш. Удержал — молодец! Анализируй, за
счет чего удержал. Это — твое конкурентное преимущество. Это то,
чем ты силен или то, чем ты отличаешься от других, твоя особен-
ность. Сильный бренд — настоящее конкурентное преимущество.
Но одного названия недостаточно, важна грамотная политика и
качественный менеджмент, сильный не авторитарными «наездами»,
а уровнем профессионализма. Эти правила действуют и во внешней
среде, и во внутреннем пространстве компании.
Как найти, выбрать, научить тех, кто станет сильным менедж-
ментом, качественным человеческим ресурсом? Где их взять: найти
внутри компании или сманить у конкурентов? Это вопрос стратегии
формирования человеческих ресурсов.
Источник ресурса, как правило, находится внутри компании.
Его надо разглядеть, почувствовать, понять. Для этого необхо-
димо наличие в компании четкой кадровой политики и прозрачной
системы развития персонала, позволяющей выявлять таланты,
выращивать их и удерживать в компании.
Не секрет, что во многих компаниях сотрудники существуют
в усло виях жесточайшей внутренней конкуренции. В принципе, нет
такой фирмы, где не было бы внутренней конкуренции между служ-
бами и подразделениями и, тем более, между отдельными работни-
ками. Стремление к достижению наилучших показателей может при
определенных условиях с легкостью превратиться в лоббирование
своих интересов за счет коллег, а, в конечном счете, — компании в
целом. Энергия уходит в этом случае не на развитие бизнеса, а на
выяснение взаимоотношений и интриги.
Если в компании нет четкой кадровой политики, и процесс внут-
ренних коммуникаций недостаточно отлажен, возникает множество
способов так называемых «самопрезентаций» работников с нару-
шением этики и корпоративных стандартов. Взаимная поддержка
и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух теряется.
В такой фирме большую часть времени сотрудники уделяют отсле-
живанию работы своих коллег-конкурентов, поиску их ошибок, что,
естественно, снижает их собственную отдачу. Кроме того, работать
в накаленной атмосфере очень сложно, и в компаниях с сильно
развитой недобросовестной внутренней конкуренцией резко возрас-
|
|
|
тает текучесть кадров. Корпоративные интриги нередко приводят
к уходу эффективных работников.
Соревновательный дух присущ людям вообще, что связано с пот-
ребностью во внешней оценке своих достижений, своего профес-
сионального уровня или личностных качеств. Это прекрасный
мотиватор повышения эффективности, но необходимо создать в
компании условия, способствующие адекватной оценке результатов
каждого работника. В противном случае внутренняя конкуренция
становится опасной. Фирму начинают разъедать интриги с втяги-
ванием в них все большего количества работников. Такие междо-
усобные войны на основе личных или карьерных амбиций между
группировками, а то и целыми подразделениями, ведут к ослаблению
общей структуры, ухудшению результатов работы, имиджа и репу-
тации. Подобная конкуренция должна выявляться и искореняться.
Если компания оказалась в ситуации, когда необходимо искоренять
внутреннюю конкуренцию «между группировками», можно сказать,
что вы опоздали. В этом случае придется приложить слишком много
усилий, которые будут стоить денег и времени. Кроме того, это
может быть чревато сменой команды или менеджмента (частично
или даже полностью). Оздоровление обстановки может быть достиг-
нуто лишь тогда, когда каждый сотрудник получит именно ту работу,
которая соответствует его потребностям. Такую, на которой он будет
чувствовать себя максимально востребованным, и где его уровень
профессиональной подготовки будет как минимум достаточным, а
как максимум — с легким дефицитом навыков или знаний. В этом
случае ему понадобится потратить силы и время на саморазвитие,
что дополнительно повысит его «погруженность в процесс», направ-
ленный на достижение конкретного результата.
Недобросовестную конкуренцию искоренять поздно: ее надо
не допускать. К сожалению, некоторые руководители устраивают
настоящие бои, предлагая двум или трем работникам проявить себя
264 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 265
«должным образом», чтобы доказать, кто из них может или имеет
право занять кресло руководителя группы или направления. Для
принятия таких кадровых решений есть специальные методы, и
подобный подход нельзя считать профессиональным с точки зрения
современного менеджмента. Конечно, при открытой кадровой поли-
тике бывают ситуации, когда на свободную вакансию на конкурсной
основе подают заявку несколько сотрудников. В этом случае должно
быть произведено сравнение по объективным, заранее известным и
описанным критериям. Прозрачность кадровой политики, четкая
позиция менеджмента компании и ее владельцев по отношению к
вопросам, связанным с персоналом вообще и с темой конкуренции
внутри компании в частности, — залог здоровой обстановки и
возможностей развития карьеры за счет реального профессиона-
лизма, а не «по знакомству» или путем «черного пиара».
Существует точка зрения1, что само наличие внутренней конку-
ренции — проявление недостаточно четкой организации менедж-
мента и бизнеса в целом. Так, Е. Фишкова (замгендиректора
«Креатив-Студии «Прессто») полагает, что так же, как конкуренция
между компаниями возможна только в случае, если они работают
в одних и тех же секторах рынка, так и внутренняя конкуренция
связана с тем, что в компании нет четкого деления между зонами
ответственности. Функции сотрудников и служб пересекаются,
и в результате возникает соперничество, мешающее нормальной
работе.
Однако такая точка зрения довольно утопична. Во-первых, вряд
ли возможно идеально и полностью развести функции служб и
работников. Иногда в этом просто нет необходимости. Во-вторых,
для пользы дела нужна их взаимозаменяемость, или же компания
функционирует лишь при наличии большого числа работников,
выполняющих одну и ту же работу. Представьте себе, например,
что в таксопарке работает всего один таксист, или на весь магазин
1 Здесь и далее использованы материалы круглого стола «Как научиться
управлять конкуренцией сотрудников внутри коллектива» — см. «Известия»,
№ 181 (07. 10. 2005), с. 12.
«Детский мир» — один продавец. В-третьих, никак нельзя сбрасы-
вать со счета личные амбиции работников и менеджеров. Бывают
люди, которые, чем бы они ни занимались, сначала «смотрят в карты
соседа» и «отлично разбираются» в делах коллег, демонстрируя свою
«продвинутость».
Более того, в условиях жесткого разведения функций возникает
опасность деструктивной конкуренции, которую А. Шлыков (управ-
ляющий директор компании SAP в СНГ) называет «защитной». Она
характерна для коллективов, где по роду деятельности работники
вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для осво-
ения предметных областях. Тогда человек, ощутивший уникальность
своих умений и опыта, в рамках организации начинает охранять
свою незаменимость, «закрывая руками» свои записи, отказываясь
делиться опытом с коллегами, а значит и с организацией в целом.
Это очень опасно: бизнес становится зависимым от прихотей таких
«уникумов», которые сами останавливаются в профессиональном
росте и начинают действовать исключительно в собственных
личных интересах, удовлетворяя их за счет своей фирмы, ее заказ-
чиков и клиентов.
Недобросовестная внутренняя конкуренция может быть связана
и с неудачной системой стимулирования и развития мотивации.
Исполнительный директор компании Begin Group М. Сливницкая
полагает, что различные рейтинги, доски почета, награждения и т. п.
могут сравнивать людей необъективно и провоцировать внутренние
конфликты, обусловленные конкуренцией. Например, менеджер
по продажам, заработавший больше денег для компании, чем его
коллега, мог сделать это как потому, что он эффективнее работал,
так и по ряду других причин. Возможно, второй менеджер работал
с более сложными или с менее крупными клиентами. Возможно,
первому повезло на удачной продаже, которая не отражает общей
ситуации в секторе. В этом случае активное вознаграждение первого
менеджера может оказаться несправедливым и, в конечном счете, —
вредным для компании, а вызванная им внутренняя конкуренция —
бессмысленной и способной привести к уходу второго сотрудника.
266 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 267
Не менее вредна и практика «конкуренции», когда одно и то же
задание дается нескольким работникам с последующим выбором
лучшего варианта. Прямое сталкивание лбами «на выбывание»
отнюдь не способствует сплочению коллектива, заинтересован-
ности в совместной работе, поиске новых решений.
Таким образом, конструктивность или деструктивность внут-
ренней конкуренции зависит от ряда факторов.
Внутренняя конкуренция очень полезна в случае, например,
конкурирования среди менеджеров отдела продаж. Когда решаются
примерно одни задачи на примерно одинаковых условиях, такое
соперничество необходимо. Каждый менеджер будет стараться побе-
дить другого по объемам и количеству сделок. В этом случает, как
и для компаний-конкурентов, развитие стимулируется, когда тебе
«дышат в затылок». Главное, не «переходить на личности» и соблю-
дать общие нормы и правила корпоративности. Но и в этом случае
мотивация соревновательности может давать обратный эффект.
Например, если менеджеры по продажам мотивированы только
на увеличение оборота, а не на прибыль, и у них есть возможность
самостоятельно регулировать скидки. В этой ситуации покупатель
получает возможность, общаясь с разными менеджерами одной
компании, сталкивать их лбами, добиваясь больших скидок.
Внутренняя конкуренция хороша, — считает И. Блинов, директор
по производству «Дирол Кэдбери», — если компания ставит перед
собой задачу интенсивного роста. Такой настрой в коллективе как
нельзя лучше подходит к атмосфере «бури и натиска» конкурентной
борьбы на рынке. Компаниям же, придерживающимся стратегии
«роста вместе с рынком», внутренняя конкуренция может мешать,
поскольку будет дестабилизировать обстановку.
Соревновательная конкуренция может не только поощряться, но
и становиться частью корпоративной культуры, что возможно при
условии хорошо налаженной командной работы, систематического
обучения и циркуляции знаний («управление знаниями»), прак-
тики открытого обсуждения и оценки результатов работы служб и
отдельных работников. Это, в свою очередь, возможно лишь в том
случае, если коллектив ощущает себя единой командой, нацеленной
на общий результат. Если конкуренция направлена на достижение
общих целей и имеет четкие правила, заданные корпоративной
культурой, она становится контролируемой, предсказуемой и конс-
труктивной, а значит не только допустимой, но и желаемой.
Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное
подсиживание и нездоровый карьеризм, работает на благо компании.
По мнению В. Сорокина (вице-президент группы «АльфаСтрахо-
вание»), лучшие из лучших — примерно 20 % сотрудников — должны
получать новые возможности, а 10 % худших — покинуть компанию.
Тем самым, здоровая состязательность, контролируемая и направля-
емая руководством, способна вывести всю команду на качественно
новый профессиональный уровень.
По словам исполнительного директора Ассоциации менеджеров
России С. Литовченко, лучший вид внутрифирменной конку-
ренции — когда работник конкурирует с самим собой, когда успехи
Иванова сравниваются с успехами не Петрова, а самого Иванова,
но вчера… Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный
рост, не создавая в коллективе ситуацию «битвы за погоны». Если
же конкуренция между сотрудниками ставит своей целью карьерное
продвижение или борьбу за бонусы, то это уже не столько конку-
ренция, сколько грызня.
Люди должны соревноваться в том, кто больше знает и умеет,
а не по принципу «я — хороший, а сосед — плохой», — полагает
гендиректор Экономико-правовой школы ФБК С. Пятенко.
«При этом важно, каким именно образом сотрудники доказы-
вают компании, что они лучше и эффективнее других», — считает
М. Сливницкая.
К сожалению, рассуждая о конкуренции и о ее пользе или вреде,
мы редко задумываемся о том, что реальной конкуренцией можно
назвать только те случаи, когда один или несколько субъектов
претендуют на один и тот же «приз» за достигнутый результат одина-
ковой деятельности. Это может быть звание, должность, бонус или
иные «блага», которые должны стать наградой. Если мотиваци-
268 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд
онная структура членов группы однородна, соревнование можно
устраивать или управлять им. В данном случае оно будет эффек-
тивно и приведет к успеху, а победитель окажется признан и оценен
по достоинству членами группы. Но если одного мотивирует долж-
ность, другого — летний отпуск, а всем обещан праздник в субботу,
возникает вопрос, будет ли такое соревнование успешным. Для того
чтобы привести компанию в движение, импульс не обязательно
должен выглядеть как «морковка» на удочке, за которой бежит
ослик. В этом случае движение не будет осознанным, а сотрудники
в любом случае могут остаться недовольны результатом. Взаимо-
действие в команде, способствующее росту, развитию и успеху на
рынке должно быть обеспечено хорошо продуманной системой
мотивации, при которой каждый мог бы получить то, что нужно
именно ему, и интересует именно его. Тогда места для недобросо-
вестной конкуренции просто не останется, поскольку у каждого
будет свой «приз» за его личные достижения и вклад в общее дело.
Очевидно, что сравнивать людей между собой неэффективно, т. к.
у каждого есть свой уникальный потенциал, собственный «капитал»,
который необходимо использовать по назначению. У каждого есть
свой профиль эффективности, нужно только правильно подобрать
работу и верно поставить цели.
Итак, внутренняя конкуренция может стать конструктивным и эф-
фективным фактором развития фирмы и продвижения бренда лишь
при условии хорошо проработанной системы мотивации, развитой
корпоративной культуры, разделяемой работниками системы
ценностей и правил, связанных как работой, так и с личным пове-
дением. Таким образом, при желании продвигать компанию именно
при помощи внутренней конкуренции, следует прежде всего внима-
тельно исследовать человеческий ресурс и разработать необходимые
системы мотивации, включающие в себя системы оценки, развития
и поощрения, а также создать пространство для роста, инициативы
и самомотивации, для творчества и реализации всех возможностей
и ресурсов. Это требует времени и сил, но всегда приводит к желае-
мому результату.
ГЛАВА 7
Выйти за забор, или Все должно быть
частью чего-то большего…
Проблема российских брендов. Корпора-
тивная социальная ответственность
как брендинг. Формы социальной ответс-
твенности бизнеса. Корпоративное
гражданство: от филантропии к соци-
альным инвестициям. Социальный аудит
и гуманитарная экспертиза: междуна-
родные стандарты и индексы КСО. Срав-
нение несравнимых: индекс и рейтинг
КСО. Социальное партнерство и корпо-
ративные социальные коммуникации: PR
как Public Relations и Public Responsibility.
Быть частью большего…
В. Т.: Корпоративная культура меняется, когда изменяется социальная
направленность бизнеса. Я видела, как это происходит: создается
островок благополучия, формируется социальная ответственность… Это
важно создать именно внутри организации. Когда внешняя среда была
похожа на Землю в период ее образования, создавался некий островок
порядка, возникало единение, чувство защищенности и причастности.
Человек говорил: «А вот у нас в компании…».
Г. Т.: Корпоративное гражданство и имидж. Подходим к забору и смотрим
из-за него, выглядываем… Мы — в обществе.
В. Т.: Мы — часть общества. Становясь лучше, мы делаем лучше общество.
Это выходит дальше «за забор», там образуются референтные группы,
270 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 271
мнение семьи, воспитание детей в духе определенных ценностей… Эта
гражданская позиция очень близка русской ментальности. Когда мы
говорим своим сотрудникам о том, что любой бизнес ориентирован
только на деньги, они теряют энтузиазм. Наши люди работают всерьез,
только если понимают, что делают нечто великое… У нас часто говорят:
«Понятно, что мы делаем это не ради денег». Или: «Я абсолютно циничен.
Я люблю деньги». Человек обязательно скажет, что он «циничен», прежде
чем сказать «я люблю деньги». Поэтому я считаю, что, говоря о деньгах,
о прибыли, важно объяснять и каким образом она распределяется: что
она расходуется в том числе на социальную ответственность, и внут-
реннюю, и внешнюю. Таким образом, мы подходим к некой граждан-
ской позиции. И тогда само предприятие становится «гражданином»,
социальной единицей…
Г. Т.: То есть корпоративное гражданство, корпоративность общества…
Так мы приближаемся к конфуцианству, в котором все должно быть
частью чего-то большего.
В. Т.: Совершенно верно.
Г. Т.: Китайская Империя — это империя, которая из истории никогда
не уходила. Она затухала и возрождалась. Потому что все существующее
должно быть частью чего-то большего…
В. Т.: Это может быть эпиграфом к «Бренд-интегрированному менедж-
менту»: «Все должно быть частью чего-то большего…»
Проблема российских брендов
При средней стоимости мобильника — около 120–150 долларов,
цена материалов — металла и пластика, из которых он сделан, не
превышает 15. Остальное, примерно поровну, приходится на интел-
лектуальный продукт, вложенный в него, и бренд. На современных
глобализированных рынках позиционируются именно бренды,
стоимость которых доходит до 80 % капитализации компании. Не
имея возможности предложить уникальный бренд в этих условиях
конкуренции планетарного масштаба, ты оказываешься неконку-
рентоспособным. Тебя просто сметают с рынка… То же происходит
и в случае вторичности, неоригинальности: только уникальное
глобально.
Это обстоятельство особенно болезненно для российской эконо-
мики. Почему наши товары оказываются неконкурентоспособ-
ными? Почему отечественные компании, предприятия идут за
бесценок, фактически по стоимости земли, на которой они распо-
ложены, и оборудования, оцениваемого буквально как «железо», по
цене металлолома? Российская экономика не может представить на
|
|
|
