 |
Содержание мотивационного механизма 1 страница
|
|
|
|
Содержание мотивационного механизма
Потребности (исходный дискомфорт)
Субъективный план = мотивация Объективный план
Намерения Возможности Средства Результат
Хочу — не хочу
Могу — не могу
Вооруженность, спо-
собности, подготовка,
компетентность
Интенции Потенции
Интенции + Потенции = Решение + Волевое усилие + Средства = Результат
Отсюда видно, что к мотивации относятся не только наме-
рения, но также и возможность их самостоятельного соотнесения,
принятие решения, а также воля, способствующая реализации
решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний,
вероятности их осуществления, невозможность принятия самосто-
ятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая
предпосылки не только к демотивации, но и к развитию неврозов,
конфликтов.
Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы,
действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны
общества и самой личности, и тем самым, сама оценка выступает
важным компонентом мотивации (рис. 6. 1).
С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда,
но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Пока-
зательна трактовка заработной платы в различных концепциях
мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата — способ удовлетво-
244 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 245
рения различных (практически — всех) потребностей. По Герцбергу,
зарплата — фактор условия (неудовлетворенности), но не моти-
вации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом,
становится мотивом. Согласно развиваемой точке зрения, зарплата
|
|
|
может быть мотивацией лишь при определенных условиях: работник
должен придавать ей повышенное значение (зарплата как ценность,
как символ) и верить в связь между ней и результативностью труда.
В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей
функции может быть разбита, например, на составные части: за
выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет,
индексация зарплаты в соответствии с инфляцией; по результатам
конкретной деятельности. Первые две выплаты гарантированы,
третья — лишь с учетом конечных результатов. (Эта схема сейчас
чрезвычайно популярна в России в связи с высокой инфляцией
и недостаточной стабильностью рынка).
Рис. 6. 1. Роль оценки в мотивации поступка
Для современных концепций мотивации, таким образом, харак-
терна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов
оценивания, учитывающих социальную природу человеческой
личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от
потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде,
сне, тепле, продолжении рода и т. д. ), выделив собственно челове-
ческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя
по-своему и интегральная: потребность быть сопричастным тому,
что придает смысл существованию (идея, вера, дело или дети…
дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не оказаться
забытым, потерянным, а быть замеченным, именованным, оклик-
нутым.
Фактически речь идет о том, ЧТО личность склонна расценивать
как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Представ-
ление об успехе как о доминирующем мотиве хорошо разработано в
современной психологии, в том числе — в психологии управления.
Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две
основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к
успеху и стремлением избежать неудачи. Разработаны и использу-
|
|
|
ются добротные методики и тесты, выявляющие степень мотиви-
рованности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить
индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др. )1.
Были даже предложены культурологические обобщения, согласно
которым «западный» человек на 75 % мотивируется стремлением к
успеху и на 25 % — избеганием неудачи, а «восточный» (например,
японец) наоборот: на 25 % — стремлением к успеху и на 75 % — избе-
ганием неудачи.
Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом
и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой
симметрии; выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так,
выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху,
склонны удачи приписывать себе, а причины неудач — обстоя-
тельствам, злой воле противников и т. п. В этом отношении они
оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди
же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше
«держат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а
успех связывают с обстоятельствами. Они ищут резервы решения
проблем в себе самих, но при этом более подвержены воздействию
стресса. И, что самое главное, разные люди по-разному понимают
сам успех.
1 Наиболее полный обзор современных концепций мотивации см. Хекхау-
зен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. М: Высшая школа, 1986.
246 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 247
Можно говорить о нескольких видах успеха и соответствующих
им основных видах мотивации, а значит о характерных особен-
ностях личности1.
• Успех-признание (популярность, известность) — этот тип моти-
вации характерен для молодых людей, начинающих професси-
оналов.
• Успех-признание у «значимых других» — у того социального
окружения, на которое ориентируется личность (семья,
друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профес-
сионалы и т. д. ).
• Успех-преодоление — способность личности решать все более
сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы
(такое поведение чревато опасным профессиональным поведе-
нием, а то и жизненным «каскадерством»).
• Успех-самопреодоление, стремление к совершенству — одно из
|
|
|
проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже
менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми
себе самой личностью.
• Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность
заниматься любимым делом, а не внешние оценки результата.
Эти формы мотивации могут быть представлены в виде шкалы
успеха, где интервалами будут типы успеха, рассматриваемые
в качестве меры зрелости личности: успех-признание, успех-
признание успех у «значимых других», успех-преодоление, самопре-
одоление, призвание. От признания к призванию нарастает авто-
номность личности, ее свобода и ответственность.
Для работы менеджмента с персоналом такая шкала принципиально
важна. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущес-
твенно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя,
родителя) заключается в своевременном признании достигнутых
результатов. Хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры и родители
1 Тульчинский Г. Л. Разум, воля, успех. О философии поступка. — Л.: ЛГУ,
1990.
знают, что значит вовремя пришедшее признание, поэтому сознательно
программируют пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать,
кто для сотрудника является авторитетом («значимыми другими») и,
по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними.
«Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разре-
шению проблем, надо лишь вовремя предлагать их.
Но уже с «мастеров» начинаются трудности, достигающие пика
в отношении «призванных». Дело в том, что внешние оценки их
деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они
находят в самих себе, сами поднимают свою планку оценок. Учить
их, давать задания — заведомо лишено смысла. Они делают не то,
что кому-то надо, а то, что не могут не делать; им важен не результат,
а сама возможность действия. Для окружающих и близких такие
люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе лишь
средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Единс-
твенно конструктивная возможность — общность интересов. Если
|
|
|
ее нет, в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный
потенциал. Если же она есть, фирма получит мощный потенциал
развития. Практически весь научно-технический прогресс, худо-
жественное творчество, социально-культурное развитие в целом
осуществляются именно за счет духовных, интеллектуальных и фи-
зических сил этих людей.
Можно ли способствовать развитию мотивации? Очевидно, что
методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) оказы-
ваются не только неэффективными, но и приводят к порождению
эффекта диаметрально противоположного — демотивации.
Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное
подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. Кроме того,
в случае ошибок необходимо не искать виноватых, а стремиться
исправить ситуацию общими усилиями. Существуют правила, позво-
ляющие дать позитивную обратную связь максимально своевре-
менно и результативно. Например, формула похвалы, БИКЛПИ.
• Быстро. Похвала должна следовать немедленно, а не когда у ме-
неджера, наконец-то, появится для этого время.
248 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 249
• Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит
фальшиво и может быть расценена работником как желание им
манипулировать.
• Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Когда
менеджер хвалит кого-нибудь публично, конкретно утверждая,
что именно сделано хорошо, это создает пример для подражания
и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете
внимание и за что вознаграждаете.
• Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно
исходить лично от менеджера. Слишком многие менеджеры
недооценивают силу своего личного присутствия. Сильнейшим
мотиватором для сотрудников является время, которое они
проводят с руководителем, с менеджером: чашка кофе, пригла-
шение на обед или на собрание.
• Позитивно. Не делайте ошибки, завершая похвалу на крити-
ческой ноте. Критицизм необходимо оставить для другого
случая.
• Инициативно. Ищите поведение, которое можно закрепить
похвалой. Не стремитесь реагировать только на плохое выпол-
нение работы. Признание не обязательно должно быть доро-
гостоящим, чтобы оказаться эффективным.
На формировании мотивации сказываются условия, оговоренные
в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договорен-
ности руководства с конкретным работником, создающие систему
доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора
и особые договоренности должны являться частью продуманной
|
|
|
и целенаправленной мотивационной политики компании, выра-
женной в системе мотивации персонала.
Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд
инструментов1.
1 Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библио-
тека персонал-технологий. 2006.
• Материальная мотивация.
– Компенсационный пакет: фиксированная часть оплаты
труда (оклад, постоянные доплаты) и переменная часть
(премии, бонусы, надбавки).
– Возможно использование системы грейдов, популярной
в нашей стране в последнее время
– При формировании компенсационного пакета необхо-
димо учесть, что чем больше вклад сотрудника (в силу
специфики должности) в получение прибыли компанией,
тем больше должна быть переменная часть
– Выплата переменной части должна напрямую зависеть от
результатов работы: от достижения поставленных целей
(если внедрена система МВО, Management by Objectives)
или от выполнения заданных ключевых показателей
деятельности (если внедрена система KPI, Key Performance
Indicators).
– Возможно использование индивидуальных и/или коллек-
тивных показателей/результатов.
– Изменение размера компенсации должно строиться на
результатах оценки персонала или быть связано с измене-
нием должности (продвижением или перемещением).
• Социальная мотивация.
– Унифицированный набор льгот: все сотрудники получают
одинаковые льготы, но их величина может варьироваться
в зависимости от должности.
– Cafeteria Plan (льготы по выбору): сотрудник получает
соответствующий его уровню/должности список льгот
и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям.
– Часто используемые льготы: медицинское страхование,
страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное
страхование, предоставление автотранспорта, мобильная
связь, корпоративное питание или компенсация, мероп-
риятия для детей сотрудников, организация или оплата
250 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 251
занятий спортом, гибкий график рабочего времени, мате-
риальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды
на приобретение жилья, автомобиля.
• Корпоративная мотивация.
– Проведение соревнований (Лучший работник, Лучший
руководитель).
– Спортивные турниры.
– Корпоративные мероприятия.
– Подарки к праздничным датам, юбилеям.
– Специальное место для парковки автомобиля.
– Размещение фотографий на информационном стенде или
в корпоративной газете.
– Приоритеты при планировании графиков отпусков.
– Обеды лучших работников с руководителями компании.
– Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах
или объединениях.
Выбор элементов и составляющих мотивационной системы богат.
Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и полу-
чение обратной связи о своих успехах и неудачах, индивидуальное
управление по результатам оценки и программы дополнительного
образования, участие в процессах улучшения и развития компании,
возможность работы в проектах. Для точного определения составля-
ющих и построения службой по персоналу эффективной мотиваци-
онной системы необходимо выполнить ряд правил.
Прежде всего, следует определить цели, которых планируется
достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания
мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направ-
лении. Если направление неизвестно, система не будет эффек-
тивной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии
компании и плохо информирован о предстоящих задачах.
Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации
руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все
нюансы и особенности разных подразделений.
Обязателен так называемый «испытательный срок», который
необходим для адаптации и проверки новой системы. Как и в ситу-
ации с новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания
систему следует отменить и отправить на доработку.
После прохождения испытания и окончательного внедрения
важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для опре-
деления эффективности системы. Показательны снижение/повы-
шение текучести кадров, удовлетворенности, результативности
общих показателей.
Построение системы мотивации — задача комплексная, многосто-
ронняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно
сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают
систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок1:
• заимствование мотивационных систем из других компаний;
• слишком сложная система вознаграждения;
• показатели не увязаны с целями бизнеса;
• отсутствует количественная оценка показателей результатив-
ности;
• сотрудник не может влиять на выполнение поставленных
задач;
• стимулирование проектной деятельности по принципам
текущей;
• выплата премии-приза — внезапно и неизвестно за что;
• гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются
как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник
воспринимает как несправедливое депремирование;
• недостижимые цели — они просто не мотивируют.
Подводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна
быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке
труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опира-
1 Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библио-
тека персонал-технологий. 2006.
252 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 253
ющейся на ее ценности и философию, быть прозрачной и понятной
для сотрудников и ориентированной на будущее. Стоит заметить
также, что единожды созданная система мотивации не является
монументальным произведением на века. Она зависит от развития
компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру.
Человеческие ресурсы
и дифференцированный подход: сепарация
(крекинг) человеческого капитала
В современных рыночных условиях всегда выигрывает наиболее
квалифицированная и сплоченная команда, ориентированная на
развитие, преодоление трудностей, движение к успеху. Клиент всегда
выбирает компанию, с которой приятно работать. Компании, остано-
вившиеся в своем развитии, неизбежно проигрывают рядом с самораз-
вивающимися, самообучающимися фирмами. Процесс непрерывного
улучшения — это движение сегодняшнего дня. Это жизнь организации,
которая обеспечивается ее сотрудниками. Задача менеджмента —
сделать эту точку зрения неотъемлемой частью мышления и действий
всех сотрудников. Важна вовлеченность всех сотрудников в процессы
непрерывного улучшения. Именно это долгие годы было неоспоримым
преимуществом и секретом японского менеджмента, а сегодня обеспе-
чивает жизнеспособность крупнейших международных корпораций.
Уплотнение социального времени, непрерывное интенсивное
развитие социальной среды требуют от человека все более высокой
скорости принятия решений, особенно в условиях дефицита инфор-
мации. Это не может не сказываться на методах управления и на
точке зрения на менеджмент вообще. Ни один менеджер не может
быть уверенным в завтрашнем дне или в стабильности существую-
щего статуса. Стабильность воспринимается скорее как стагнация1.
Требования современной жизни вынуждают сделать выбор в пользу
1 Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб, 2004.
развивающего и обучающего управления. Оно становится наиболее
эффективным и востребованным в условиях, когда новейшие
навыки и знания работников могут устареть за полгода. Гибкость,
высокая скорость процессов и про-активность относятся сегодня к
наиболее ценным качествам бизнеса и должны быть развиты у всех
сотрудников.
Зная, что компания может оставаться лидером на рынке, лишь
находясь в непрерывном развитии, современные службы по работе с
персоналом ориентированы на результат и стремятся к повышению
личной эффективности каждого сотрудника, подразделения, депар-
тамента.
Для достижения устойчивого успеха необходимо сформировать
активную команду единомышленников. В этом процессе особенно
четко прослеживается взаимодействие отдела по работе с персо-
налом и менеджеров компании всех уровней.
Создание команды внутри компании — залог успеха любого пред-
приятия. Может ли коллектив назваться командой, покажет только
совместный труд. Часто руководитель к своему неудовольствию
замечает, что работники, являясь профессионалами в своей области,
действуют разрозненно, каждый заботится только о собственных
достижениях, а не об успехе общего дела.
Если такая тенденция начинает мешать работе компании,
возможны два выхода: распустить сотрудников и набрать новых,
или обучить существующий персонал с целью создания команды.
Конечно, можно управлять организацией, умело используя конф-
ликты среди персонала. Но если в компании работает дружная и
сильная команда, она многое способна взять на себя. Руководитель
уже не будет осуществлять непрерывный контроль, поощрять отли-
чившихся и наказывать виновных, его задача — создавать условия
для работы команды и помогать решать проблемы при их возник-
новении.
При формировании команды очень важно, чтобы новые сотруд-
ники, принятые в компанию, соответствовали своей должности не
только профессиональными качествами, но и лояльностью к куль-
254 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 255
туре организации. Шведский специалист Й. Кунде говорит о том,
что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего
четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в
сознание своих сотрудников: «Нанимать людей на работу только
благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным;
их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями
и установками компании»1.
Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Она
всегда создается «под лидера». Это означает, что служба персонала
должна подобрать сотрудников таким образом, чтобы команда была
работоспособной под руководством данного лидера.
Подбор персонала — одна из ключевых функций HR-подраз-
деления. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий
подход, выраженная социальная и коммуникативная компетент-
ность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выби-
рают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут нега-
тивно сказаться на будущей работоспособности команды. Для
выбора лучших кандидатов процесс подбора персонала в компанию
должен быть многоступенчатым и выглядеть следующим образом.
1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предва-
рительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и комму-
никативной компетентности, эмоционального интеллекта, управ-
ленческих навыков, ценностей и факторов мотивации.
2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руково-
дителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный
отбор на первом этапе. Это означает, что они могут стать членами
формируемой команды при наличии необходимых профессио-
нальных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфи-
ческие знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от
будущей работы. Выявляется возможная совместимость/несовмес-
тимость для будущей работы.
1 Кунде Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой
индивидуальностью и корпоративной душой. СПб, 2004.
3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь
участвуют два-три кандидата, прошедших предварительный отбор
на двух предыдущих этапах. Затем определяется итоговый кандидат
для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное
предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым
условиям.
4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение
о приеме на работу, руководителем компании или его замести-
телем. Например, с генеральным директором. Это важнейший этап:
кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются
особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап
необходим для компаний с открытой кадровой политикой. Личный
разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работ-
ника и дает представление о стиле управления, философии, нормах
в компании.
Руководитель компании должен получать полную информацию
о будущем кандидате. Это возможно лишь в случае хорошо органи-
зованной предварительной работы по выбору кандидатов, которая
начинается задолго до первого собеседования — с анализа потреб-
ностей в персонале. Такой анализ позволяет определить задачи и
функции, выполнение которых необходимо в ближайшем будущем,
а также понять, возможно ли распределение этих функций между
имеющимися сотрудниками или необходимо открытие новой
вакансии.
Если открывается новая вакансия, необходимо четко сформу-
лировать характеристики должности и личности будущего специ-
алиста:
• основные требования — образование, уровень квалификации,
опыт, профессиональные знания, навыки, личные качества;
• управленческие задачи — оценка, планирование, управление
командой;
• место в структуре — кому подчиняется, и кто находится в под-
чинении.
256 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 257
Необходимо знать ответы на следующие вопросы.
• Для чего создается или существует эта должность?
• Каковы функции сотрудника?
• Что является результатом успешной деятельности?
• Каковы критерии оценки его результатов?
• С кем он будет взаимодействовать?
После составления подробного описания вакансии и формиро-
вания некого функционального образа будущего сотрудника опре-
деляется стратегия поиска кандидатов.
Поиск внутри компании необходим, это часть открытой
кадровой политики. Вакансия должна быть обязательно опубли-
кована внутри компании еще до обращения в агентства. Внут-
ренние кандидаты должны иметь преимущества в конкурсе на
вакансию.
В случае поиска вне компании: объявление в Интернете, профес-
сиональных журналах или обращение к агентствам, взаимодейс-
твие с вузами, контакты со специализированными объединениями,
клубами.
Работа по сбору и анализу информации о кандидате включает
в себя анализ резюме, комментарии агентства, проверку рекомен-
даций интересных кандидатов, беседу с предыдущим работода-
телем, подробное структурированное собеседование с претендентом
и, в случае необходимости, тестирование.
В процессе принятия решения о кандидате необходимо учиты-
вать не только его профессиональную компетентность, образование
и квалификацию, но и совместимость с другими членами команды.
От межличностных отношений в компании зависит очень многое.
Межличностные конфликты и грубость приводят к отчуждению,
противостоянию, сопротивлению нововведениям, оборачиваются
нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство).
Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным
срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчи-
тано, что в сфере производства на сегодняшний день около 20 %
потерь приходится на межличностные конфликты. Поэтому пред-
варительный тщательный отбор и многоступенчатость при подборе
персонала позволяют существенно снизить опасность таких конф-
ликтов и повысить эффективность команды в целом. На итоговое
собеседование попадает только тот, кто отвечает требованиям руко-
водителей всех уровней и, по их представлениям, может работать
в имеющийся команде.
Даже самая тщательная работа по подбору персонала может
не принести ожидаемого положительного эффекта, если новый
сотрудник будет предоставлен сам себе во время испытательного
срока. Конечно, есть компании, в культуре которых существует
традиция отношения к новичкам по принципу «бросить в холодную
воду и посмотреть, выплывет или не выплывет». Но это экстре-
мальный подход. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник
прошел испытательный срок. Особенно если предварительный
отбор был тщательным и добросовестным.
Для эффективной работы команды хорошо организованный
период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повы-
шает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя.
В процессе адаптации новичка участвуют:
• непосредственный руководитель;
|
|
|
